lunes, 19 de abril de 2010

¿POR QUE SON UTILES LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO? (Por Ivan Ezcurra)

Las descripciones de puesto son creadas por un empleador para detallar cada puesto de trabajo en la organización. Describe la misión, las tareas relacionadas con el puesto, la función general del puesto y las responsabilidades. Una buena descripción de puesto sirve para una gran variedad de propósitos tanto para el empleador, los empleados y para los candidatos a un puesto.

Características: La descripción de puesto es a menudo dividida en varias secciones para describir el objetivo general del puesto. Primero, el trabajo a realizar se resume en un párrafo corto. Cada tarea relacionada para completar el trabajo es enumerada en detalle, ofreciendo una clara explicación de cada una. Las competencias deben enumerarse para saber que habilidades, educación o experiencia se requiere para completar el trabajo. Las cualificaciones pueden incluir requerimientos físicos para hacer el trabajo. La ubicación del puesto y quien es el jefe directo, el departamento al que pertenece y la cadena de mando dentro de la estructura organizacional.

Identificación: Es útil identificar el tipo de empleado que está mejor cualificado para hacer el trabajo. Esta información es importante para no fallar en la elección de la persona y que pueda desarrollarse adquiriendo nuevas competencias para lograr un alto rendimiento en el puesto. Es penoso ver como en muchas empresas la mala elección del candidato hace que personas ineptas que carecen de la formación adecuada cometen errores en forma permanente y a la vez son fuente inagotable de recursos ya que nunca reciben suficiente capacitación y supervisión para realizar un buen trabajo. El problema no está en la persona, ni en la capacitación sino en la selección del trabajador equivocado, ya que no se contemplaron las competencias mínimas necesarias para desempeñar las tareas que requiere ese puesto.

Plazos de tiempo: Describir un plazo de tiempo que se necesita para completar cada tarea. Si el empleado no puede terminar la tarea en el plazo indicado quizás nbecesite ayuda o capacitación adicional.
Esto permite a la organización entender como se completa el trabajo y cuantas horas llevará completar ciertas tareas. Si un empleo requiere solo un par de horas por día, la organización podría contratar a un empleado de medio tiempo. Si el puesto requiere de realizar tareas adicionales el empleador podría considerar contratar otro empleado o delegar responsabilidades a otro puesto.

Guías. Las guías de cómo se hace el trabajo deben agregarse en la descripción de puestos para dar información clara de como un puesto debe desempeñarse y cuales son las herramientas necesarias para desempeñar cada una de las tareas. En este apartado se podría incluir el uso de equipo o medidas de seguridad requeridas para desempeñar el trabajo.

Desempeño. Un empleado debe entender que son los estándares de desempeño para un puesto. El criterio de desempeño puede ayudar a los supervisores a evaluar justa y apropiadamente el desempeño de cada empleado. Esta información también podría motivar la automejora del empleado en las diferentes áreas de su puesto.

viernes, 16 de abril de 2010

¿COMO ALINEAR EL E LEARNING A LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA? (Por E comunia)

Una vez que hemos definido que es el e-learning, presentado como planificar un proyecto de e-learning, nos deberíamos plantear cómo podemos abordar desde el principio la definición y visión del e-learning en la organización, en otras palabras: Como podemos alinear el e-learning a nuestra estrategia. Podemos proponer los siguientes pasos:

1. Análisis previo de la situación de la organización en relación con sus procesos de enseñanza-aprendizaje. Es necesario hacer un diagnóstico previo para analizar la situación y así poder desarrollar una visión y crear una estrategia para integrar el elearning en un área de la organización o en toda la institución.

2. Alinear la estrategia de e-learning con la estrategia organizacional. La implantación de un proyecto de e-learning tiene que seguir las líneas del plan estratégico de la organización. Debemos definir los objetivos estratégicos que queremos alcanzar con la implantación de un proyecto de e-learning: mayor grado de innovación, incremento de la efectividad y la eficiencia de la formación dentro de nuestra organización, mayor satisfacción de nuestro alumnado…

3. Definir un programa de e-learning en función de los pasos anteriores. El programa de e-learning debe constar de varias “iniciativas” o casos dentro de una cuidada planificación temporal. Es importante definir aquellas iniciativas –por ejemplo, la implementación de una plataforma de e-learning dentro de la intranet de una empresa o a cómo iniciar procesos de enseñanza-aprendizaje a través de la red de un curso de postgrado dentro de una universidad presencial- que va a servir para obtener un éxito rápido y medible que nos permita extender el programa de e-learning al resto de la organización.

4. Planificación del proyecto. Además de todos los elementos básicos en cualquier planificación de un proyecto (objetivos, metodología, calendario de acciones, nuevos roles de los agentes, asignación de recursos, presupuesto, resultados esperados…) y la necesidad de que este proyecto este incluido e impulsado por el plan estratégico de la propia organización debemos destacar la importancia de la existencia de la capacidad y el reconocimiento del liderazgo que haga visible el proyecto a toda la organización.

5. Comunicar el proyecto y asegurar que todos los miembros de la organización comprenden este proceso y asumirán los cambios implícitos, fomentando la participación de todos los agentes.

6. Detectar los factores críticos de éxito que estarán relacionados con los diferentes recursos organizativos, humanos y tecnológicos de los que dispone nuestra organización. La motivación de todos los agentes implicados, la buena elección y buen funcionamiento de la tecnología que usemos, el diseño organizativo que apoye la gestión del proceso de enseñanza-aprendizaje… pueden ser algunos de los factores clave a tener en cuenta. No obstante, cada organización deberá tener en cuenta su singularidad y el análisis previo que ha hecho a la hora de identificar estos factores.

7. Identificar las ventajas competitivas a medio y a largo plazo del e-learning para nuestra organización. Más allá de reconocer la importancia que el conocimiento tiene en las organizaciones, hemos de explicitar el valor añadido que nos reportará el elearning a nuestra organización. Algunas de las ventajas del e-learning las hemos mencionado en el post: Las 10 principales ventajas del e-learning.

Algunas dudas que te invito me ayudes a responder

* ¿Cuando crees que una empresa esta madura para implementar el e-learning?
* ¿Consideras que alineando el e-learning a la estrategia de la empresa garantizamos el éxito del proyecto?
* ¿Que otras variables deberíamos considerar ademas de las enumeradas?

¿COMO SE SABE CUANDO UN PROFESIONAL ES EXITOSO? (Por Pablo Murias)

Cuando se reúnen y organizan recursos humanos con inversiones, es posible constituir una empresa cuyo objetivo es ganar dinero. Como todo sistema que pretenda crecer y desarrollarse, necesitará de una estructura coordinada de conocimientos y de acciones puntuales que finalizarán en objetivos previstos. Detrás de esos procedimientos hay personas que toman decisiones y que según la importancia o el acierto al aplicarlas alcanzarán los objetivos, o no.
A su vez, el nivel de compromisos de cada trabajador se distribuirá de acuerdo a la pirámide ejecutiva, en cuyas bases podría situarse, desde quienes protegen la puerta de entrada hasta el lugar donde se reúnen los inversores que revisan balances. Pero todos, son responsables.
Habrá entonces una diferenciación no solo de tareas sino también de calidad en la aplicación de conocimientos de manera tal que, cuánto más importante sea la función, más precisas o eficaces deberán ser las directivas a ejecutar.
El acierto o habilidad para hacerla cumplir dependerá de algunos factores incorporados en la personalidad del dirigente como equilibrio, seguridad o experiencia pero fundamentalmente saber, “donde quiere llegar, como quiere hacerlo y quienes le acompañan”.
La herramienta principal no serán los conocimientos adquiridos ni la experiencia, sino la Personalidad que posee el ejecutivo cuando decide llevar a cabo una acción que incluye todos esos ingredientes, más las relaciones externas con otras instituciones que tengan alguna incidencia en la estructura de la sociedad en formación (llámense empresas, consumidores u organizaciones varias).
Esas personas al formar parte de un proyecto deberán integrarse como grupo y nunca aparecer como asociación difusa de unidades de trabajo, dispuestas a prestar un servicio a cambio de un sueldo. Son individuos con distinta cantidad y calidad de valores personales e intelectuales y posibles de ser capacitadas para desarrollar sus habilidades o para enfrentar las dificultades.
Tendríamos de esta manera un grupo humano reunido en un espacio laboral y dispuesto a intercambiar conocimientos y acciones hasta lograr producir una estructura productiva eficaz. Pero, solo reunir personas y dar órdenes para que cada uno la ejecute a su manera puede ser la mejor manera de malograr buenos proyectos al invitar a crear individualismos inoperantes. El grupo por sí mismo, no sabrá cómo organizarse ya que no dispone de las informaciones fundamentales que provienen desde jerarquías superiores, ni de capacidad ejecutiva, pero lo hará a través de un responsable quién iniciará y acompañará el entrenamiento durante los ciclos de: Adaptación, Crecimiento y Desarrollo.
Todo el trayecto a recorrer hasta transformar el Trabajo Humano en Organización, necesitará de dos pilares universales: 1) Filosofía empresaria y 2) Política de acción.
1) Filosofía Empresaria. No es intentar imitar a los pensadores griegos, sino Sostener un ideario a cerca de las estructuras modeladoras del sistema. Esas conjeturas o arquetipos son las que se trasmiten en cada mensaje y que con el tiempo mostrarán un perfil de empresa. Naturalmente devendrá en que, si la filosofía de los directivos es solo ganar dinero, la relación humana será muy baja y el aprovechamiento de las personas muy elevado.
2) Política de empresa. En términos amplios política implica capacidad para decidir. Ahora bien, todo aquél que resuelve es porque tiene Poder. En una organización quién abusa del poder conferido, tiene a la vista su fracaso.

RECRUITING PARA NUEVOS NEGOCIOS (Por Victor Marquez)

Si estas buscando lograr algo importante en la vida, entonces te habrás dado cuenta que tiene que hacerse con y a través de personas.

Aprender como contactar esas personas, seleccionarlas y organizarlas es uno de los aspectos mas importantes de cualquier negocio.


Selección de Personal

Si realmente quieres joder tu negocio, contrata a gente que es como tú.

Ellos van a entrar, van a trabajar contigo un año, luego robarán tu idea e iniciarán su propio negocio.


1. Contrata a tu contrario


Encuentra a personas que no son como tu, que puedan hacer las cosas en las que tu no eres bueno.


2. Contrata superestrellas.


No te conformes con el promedio. El 75% de las personas que se contratan son errores de contratación. El costo promedio de un error de contratación es 23 veces su salario anual promedio. No es la persona que no contratas mas bien es la persona a la que no despides la que destruye un negocio. Contrata Lento y despide rápido.


Pregúntales en la entrevista como obtuvieron y dejarón su último trabajo, cuales son sus fortalezas y debilidades, en que han sido exitosos y en que han fracasado, que dirían sus antiguos jefes de ellos. Busca patrones en sus respuestas. Busca acción y ejecución. Los superestrellas trabajan por impacto no por dinero. Ten cuidado de los habladores, los habladores usualmento no son muy buenos accionando.


3. Las Cualidades.


La cualidad mas importante que buscar en una persona es la proactividad toman acción y te piden mas responsabilidad? Se adueñan de la situación y dan resultados?

Si estan trabajando en un proyecto te mandan un mail y no hacén nada mas? ó Si no obtienen respuesta, mandan otro mail, luego llaman y luego se presentan en la oficina?

Las personas proactivas estan orientadas a los resultados, llevan los proyectos a su finalización, también tienen un sentido de responsabilidad personal. Se levantarán y tomarán responsabilidad si algo sale mal y premiarán y acreditarán a su equipo cuando algo sale bien.


4. El update diario

Una vez que contrataste a tu super estrella pídele que te mande un update diario al final de cada día con 3 temas: qué hicierón ese día y que resultados obtuvieron, que problemas o desafíos se enfrentarón y cualquier pregunta que puedan tener para ti.

Los updates diarios te dirán mucho mas de una persona que si incluso la conocieras por años, verás si son orientados a los resultados, si estan preguntando nuevas cuestiones y cuales son sus curiosidades

jueves, 15 de abril de 2010

¿COMO PREPARARSE PARA ENCARAR SU PROXIMO CUESTIONARIO DE NECESIDADES DE FORMACION? (Por Alejandro Delobelle)

Si está por encarar el proceso de determinación de necesidades de capacitación le sugiero que se prepare a conciencia, porque es uno de esos “momentos de la verdad” en los que, desde Recursos Humanos, podemos (y debemos) dejar una huella de nuestra contribución estratégica al negocio.

Todos dejamos huellas, hay que ver de qué tipo.

Me permito de entrada hacer un cambio de rol: por un momento me pondré en el papel de un Director de área, al cual usted, responsable del área de desarrollo, capacitación o talento, tendrá que visitar. Empiezo ahora.

Sucede que luego de su llamado, hemos acordado que usted me visitaría para hacerme unas preguntas sobre las necesidades de capacitación de mi gente (realmente espero que esta reunión tenga sentido...).

Le voy a contar que a esta altura, como Director de un área, hay dos elementos que guían mis decisiones: mi tiempo y mi experiencia. Tiempo, porque el costo de oportunidad de cualquier reunión inefectiva que tenga en estos días es muy alto; y experiencia, porque a esta altura, mi amigo, he categorizado a este tipo de reuniones en dos clases:

A) Aquéllas en las que ambos cumplimos simplemente una formalidad mutua (usted completa su check list estacional y yo cumplo con mi rol gerencial).

B) Aquéllas en las que sigo aprendiendo ese arte del liderazgo, aquéllas en que dialogo con alguien que me hace ingresar al menos por una hora a un estado esencial de liderazgo. Y da la casualidad que es justo allí donde sé que puedo comenzar o continuar a sentar las bases de lo que podría ser un equipo más profesional, auténtico y creativo.

Le voy a indicar lo que observo y percibo cuando soy parte de una reunión de tipo A, y lo que siento cuando estoy en un caso B. Una especie de “columna izquierda”.

Caso A

Se desarrolla un diálogo de este tipo:

Yo. Buen día, pasá.

RH. Ah, gracias por recibirme. Bueno quería hacerte unas preguntas para poder completar un formulario corporativo de necesidades de formación, ¿te parece?

Yo. OK, cuando quieras, sabés que la gente para mí es el activo más importante...

RH. (Hmmmm??) Bien. ¿Me podrías decir qué necesidades de capacitación tendrías para este año?

Yo. Sí, claro. Tengo un equipo que está trabajando muy bien, pero no les vendría mal una actualización en varios temas... anotá: negociación, técnicas de venta, resolución de problemas y toma de decisiones. Y agregá también Excel – macros.

RH. ¿PowerPoint no?

Yo. Sí, también.

RH. ¿En qué meses te parece más oportuno trabajar con todo esto?

Yo. Después del primer trimestre, cuando quieran.

RH. OK, muchas gracias, nos estaremos poniendo en contacto en marzo, para organizar todo esto para tu gente, ¿estás de acuerdo?

Yo. Sí, muy bien. Sigamos en contacto.

RH. Muy amable, nos vemos.

Yo. Qué bueno que no me tomó más de 15 minutos... al fin y al cabo nunca se termina haciendo lo que se acuerda en estas reuniones o, cuando se hace, es muy difícil que luego se aplique con los clientes...

CASO B (tengo adelante alguien de Recursos Humanos que sabe lo que busca – y me orienta a que yo lo encuentre).

El diálogo se parece a esto:

Yo (Alberto). Buen día, pasá.

RH. Gracias. Bien, Alberto, yo creo que por una cuestión de respeto por nuestros tiempos, le deberíamos dedicar a esta charla como máximo una hora. ¿Contamos con eso?

Yo. Qué bueno, porque tampoco tengo mucho tiempo.

RH. Bien. Como te expresé en el mail, el objetivo de esta reunión es no sólo relevar las necesidades de capacitación del próximo año de tu área, sino también establecer juntos una estrategia compartida para que –realmente– lo que hagamos, produzca un cambio en la performance de tu gente, y así en los resultados del área.

Yo. Ahá, cuando quieras, veo que tenés impresos nuestros objetivos de este año; te adelanto que estamos camino a alcanzarlos.

RH. Justamente los traje y los estuve viendo, junto con otra información de tu área y tu gente. Contame sobre eso: ¿los terminarán alcanzando? ¿Todos y cada uno en tu área los lograron? Te soy honesto, Alberto, más que saber si alcanzaron los resultados (marcando un punto fijo en el aire) me interesa saber si el proceso (haciendo una señal hacia delante con la mano, como marcando un camino imaginario) fue efectivo.

Yo. (Veo que está informado...) Mirá: en algunos sí estamos llegando y lo hicimos con una metodología uniforme a lo largo del año, pero no en todos... en otros hubieron cambios a mitad de camino, vos sabés... por el país, por la situación general, por las decisiones de la empresa, por las movilidades de personal... (trataré de no ser del todo claro, esta ambigüedad me sirve para que no se noten mucho las debilidades).

RH. Entiendo, también nos impactaron muchas de ellas en Recursos Humanos. Sin embargo, de todas las circunstancias que pudieron haber afectado la posibilidad de alcanzar los objetivos fijados, ¿cuáles son las que tienen que ver explícitamente con la manera de hacer las cosas dentro de área, con los comportamientos e interacciones de tu equipo, con su compromiso, capacidad, actitud y conocimientos?

Yo. ¿Qué querés decir?

RH. Me pregunto qué deberían haber sabido, hecho o dicho distinto para obtener mejores resultados. Si te sirve, pensando en el año actual, podés contestar proyectando al año próximo.

Yo. Bueno, por ejemplo, sabés que en esta área negociamos continuamente. En las últimas negociaciones que tuve la ocasión de presenciar, mis gerentes de cuenta no parecían disponer de herramientas como para alcanzar acuerdos de mutuo beneficio, o técnicas como para revertir las presiones en las que nos ponían los compradores, por lo que terminaban cediendo más de la cuenta, o escalando en mí la última decisión y así, lo que debería ser algo de excepción, se convirtió en una práctica normal.

RH. ¿Eso sucedió en todas las negociaciones, con todos tus gerentes, o sólo en algunas específicas y a alguno de ellos?

Yo. En las negociaciones regionales, que incluyen a unos ocho gerentes.

RH. Entiendo, entonces, que brindarles herramientas de negociación y/o resolución de conflictos, para que logren cerrar acuerdos ganar-ganar, dentro de una planificación previa general que les enmarque los límites de la negociación (en términos de autoridad y descuentos) sería muy útil, ¿es así?

Yo. Es así.

RH. Si te parece, pensaremos con mi equipo la mejor solución para este escenario que me presentás. ¿Sería posible conversar con alguno de esos gerentes para detallar casos y situaciones concretas a practicar?

Yo. Claro, ningún problema.

RH. Alberto, estamos sobre la hora. Seguramente nos quedaron otras necesidades por cubrir, pero asumo que lo que podamos hacer por tu área y tu gente en lo referido a negociación será clave para tus resultados. Volvemos a repetir el proceso cuando quieras, ¿OK? Te contacto en una semana.

Yo. Muchas gracias (esto sí que si sale me ayudaría...).

¿En qué se diferencian ambas situaciones? Deje de leer el artículo, reflexione por un par de minutos y luego continúe.

Resumo lo que podría haber estado pensando usted: “Quien estuvo delante del Director en el segundo ejemplo sabía lo que quería lograr y cómo quería llegar allí; su preparación demostró que no estaba improvisando; su autoconfianza hacía confiar en él y en lo que podría brindarle al área. Las preguntas que le hizo y las confirmaciones que logró alentaron un resultado positivo de la reunión”.

RESUMEN:

Vuelvo al rol de autor de este artículo.

Considero que el proyecto de diagnosticar necesidades de capacitación es una oportunidad única –de esas que hay que aprovechar, planificar y ejecutar con suma efectividad– si es que uno quiere seguir imprimiéndole al área de Desarrollo de Recursos Humanos un perfil consultivo y de apoyo continuo al negocio. La premisa fundamental, cuando uno piensa en cada una de las personas de un área, debería ser:

“NO SE TRATA DE ENTENDER LO QUE LA PERSONA DEBE APRENDER,
SINO DE COMPRENDER LO QUE ELLA DEBE HACER,
SI ES QUE LOS OBJETIVOS DEL AREA (y la empresa)
QUIEREN SER ALCANZADOS”

Lo más importante aquí es anticipar bien la profundidad e inteligencia de las preguntas que realizarás, ya que ellas marcarán la altura de las respuestas que te darán, que a su vez conformarán tu marco de información estratégica. Es más, la calidad de las iniciativas e intervenciones que implementarás en el año dependerán, en gran medida, de cada una de ellas.

Y ahora me pongo el lugar de Responsable del Area de Desarrollo de Recursos Humanos...

Que lo hayamos hecho muchas veces en el pasado no significa que sepamos hacerlo en forma efectiva, ni siquiera que hayamos aprendido de la experiencia. Siempre podemos seguir mejorando.

De lo que sigue es de lo que debemos tomar conciencia, porque de esto se trata ser cada vez mejor en nuestro área de expertise:

HAY 5 FACTORES (DETRACTORES) QUE INHIBEN LA ATENCION DE SU AUDIENCIA OBJETIVO

Recordemos que estos factores estarán presentes al momento de comenzar con su cuestionario:

FACTOR FOCO: ¿Nos aseguramos de que la persona a la que iremos a entrevistar esté preparada (mentalmente) para recibirnos? Puede que identificar necesidades de formación no sea, en ese momento, la prioridad de ese Director / Responsable al que estaremos entrevistando.

FACTOR CREDIBILIDAD: ¿En qué niveles se encuentran los niveles de confianza hacia nosotros (con nombre y apellido)? Puede que nuestras últimas promesas hayan quedado en esa categoría, y lo que propongamos ahora se tope con ese obstáculo.

FACTOR CONEXION: ¿Cuál es el marco general de creencias –en cuanto al área de Recursos Humanos– que tiene nuestro interlocutor? Puede que no hayamos ayudado a crearlo (o sí), pero en general dicho marco se basa en sus experiencias pasadas o viejas expectativas frustradas; simplemente ya no creen en lo que el área tiene para ofrecer, no importa la buena intención o energía que demostremos en el proceso;

FACTOR OPORTUNIDAD (timing): ¿Elegimos bien el momento para llevar adelante el cuestionario? Puede que por la urgencia de entregarlo no nos hayamos puesto ni por un momento en la agenda del otro; hay momentos del día, de la semana o del mes que no predisponen bien a nuestros interlocutores, quienes preferirían dedicarle “más tiempo a esto” pero “en otro momento”.

FACTOR COMPRENSION: ¿Qué tanto sabemos sobre los desafíos, problemas y obstáculos que está enfrentando el Director / Gerente del Area al cual estaremos entrevistando? Suponiendo que la persona está mentalmente preparada, crea en nosotros y en lo que el área puede hacer por ella, y hasta el timing sea el correcto, si percibiera que no hicimos nuestro trabajo (entender aquello que el área está buscando conseguir y sus principales retos presentes y futuros) difícilmente consigamos influenciar positivamente las decisiones a tomar, por el sólo hecho de no haber comprendido por dónde pasa su preocupación.

Por eso…

EN 5 PASOS, UNA METODOLOGÍA PARA PREPARARNOS INTERNAMENTE

1. Ordenarse.

Implica definir bien qué es lo que nos queremos llevar de la reunión:

¿Un listado con nombre de cursos?
¿Mayor conocimiento del área con la que interactúo?
¿Una planilla llena de información?
¿Un compromiso de trabajo conjunto?
Lo que conseguiremos estará ligado directamente a la posición que tomemos.

2. Tomar Conciencia.

Implica tomar conciencia de 4 competencias que debemos pulir, porque estarán a la vista:

CURIOSIDAD: para indagar con inteligencia.
PROACTIVIDAD: para proponer con astucia.
AUTOCONFIANZA: para influenciar con convicción.
ASERTIVIDAD: para manejar conflictos conversacionales.
3. Informarse.

Implica repasar el pasado y presente, los eventos más importantes del área, en términos de mercado y recurso humano. Utilice:

REPORTE ANUAL: para entender el contexto general.
REPORTES RSC (Responsabilidad Social Corporativa): para bosquejar un compromiso implícito con los valores de la Compañía.
OBJETIVOS DEL AÑO PREVIO: están en la Intranet de la empresa o pueden imprimirse; para dialogar sobre aspectos concretos de avance hacia las metas del año.
REPORTE DE ACTIVIDADES DE CAPACITACION REALIZADAS: para no repetir actividades o para entender cuáles de ellas son las que más valor aportaron al individuo y al área.
ULTIMAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO: para contar con información cuali/cuantitativa sobre la evaluación que la gente ha conseguido y los comportamientos que ha demostrado para alcanzar sus resultados.
ENCUESTA DE CLIMA ACTUALES O ANTERIORES: para contar con información cuali/cuantitativa sobre el clima general del área.
PRESENTACIONES: realizadas con anterioridad por el área, en reuniones regionales.
4. Puesta a punto.

Implica preparar las preguntas que debemos tener a disposición, para hacer fluir la conversación hacia el objetivo definido.

ANTES de la reunión:

Decirle al Director o Responsable que precisamos definir en conjunto las necesidades de formación y desafíos de la gente de su área.
Que la reunión nos tomará aproximadamente una hora.
Que servirá para armar el Plan Anual de Formación.
(es importante dejar claro por qué estamos iniciando esta reunión; nuestro racional se apoya en que queremos que nuestro trabajo se relacione directamente con sus necesidades, individuales y de negocio)
DURANTE la reunión:

Durante la entrevista, lo normal es recibir un requerimiento de tipo “me gustaría que nos consiguieras un curso de negociación para mi gente”, o “¿cuándo vuelven a dar ese cursos de administración del tiempo?”. En estas situaciones, el interlocutor arranca directamente por una necesidad de capacitación; no cometamos el error de anotarlo rápido en nuestra planilla: el desafío es moverse de esa necesidad para llegar a entender: 1) qué quiere lograr con eso; 2) qué impacto positivo generaría en sus objetivos y los del negocio. Si no lo hiciéramos, sólo estaríamos operando de una manera reactiva.

Se podría preguntar:

¿En qué tipo de negociación se ven involucrados?
¿Tenés algún ejemplo de alguna negociación reciente?
¿Es una necesidad de siempre, o ahora se hizo más notable?
¿Pensás que no negocian (ceden rápidamente), o que no negocian bien (no planificaron previamente alternativas)?
¿Los has visto directamente en situaciones en las cuales esta habilidad les hubiera ayudado a obtener un mejor resultado?
¿Qué impacto tendría en tus objetivos una mejora colectiva en esta habilidad?
Si lleváramos adelante esta actividad, ¿pensás que será suficiente para resolver situaciones de ese tipo, o hay alguna otra habilidad complementaria que sería importante desarrollar?
¿Qué tipo de indicadores utilizarías para afirmar que están aplicando las técnicas de negociación que hubieran aprendido?
Otras preguntas puntuales, relacionadas con:

Problemas concretos: ¿qué problemas concretos podrían ser resueltos con capacitación o cualquier otra intervención de Recursos Humanos?
Cambios previstos: ¿podrías anticiparte a algún problema que hoy no existe, pero que probablemente sí aparecerá, debido a cambios en procesos, competencias, integraciones o rotación de staff?
Oportunidades: ¿podrías obtener alguna ventaja si entrenáramos primero a tu gente en algún tema en particular (regulaciones, leyes, normas, tecnologías, etc.)?
Fortalezas: ¿cómo podríamos aprovechar las fortalezas de tu gente, en vez de trabajar sólo sobre sus áreas de mejora? ¿Cuáles son? Quiénes las tienen? Dónde están, quiénes son aquellos que podrían ser entrenados como instructores (expertos) internos?
Integración cruzada: ¿existen posibilidades de mayor productividad si se trabajaran relaciones inter-áreas?
Entrenamiento obligado: ¿hay alguna necesidad de trabajar específicamente con actualizaciones o mandatos institucionales o gubernamentales que debamos cumplir?
Otras preguntas generales:
¿Cómo trabaja tu equipo entre sí?
¿Cómo se relaciona con otras áreas? ¿Hay fricciones?
¿Qué otros comportamientos sería clave observar en tu equipo?
¿Hay algún grupo de trabajo que tenga alguna necesidad especial por trabajar?
Haciendo estas preguntas deberíamos tener suficiente información como para saber:

Cuáles son los desafíos del negocio que enfrentan los individuos del área, hoy y en el próximo año.
Qué implicancias tienen estos desafíos en las habilidades que necesitan tener dichas personas.
Y qué factores dentro y fuera del área atentan o apoyan la ejecución de la actividad solicitada.
AL FINALIZAR la reunión:

Siempre es importante resumir las conclusiones a las que hemos llegado. Se podría decir:

“Gracias por toda esta información. Parece ser que el principal desafío de tu área se centra en...
“Me dijiste también que hay fuerzas fuera de tu área de control que harían que alguno de tus objetivos no se cumplieran (tales como...), pero que también hay otros (como desarrollar habilidades de negociación) que los apoyarían. ¿Es cierto?
Y me dijiste que esa nueva habilidad les ayudaría a...
Me pregunto si podría trabajar con mi equipo y tu gente para ahondar en esas necesidades y así diseñar algo que apunte directamente a la habilidad que se necesita. ¿Es factible?
En resumen, de nosotros depende la CALIDAD del informe anual de actividades de formación que se presentará, correspondiente al año. Y dicha calidad está directamente relacionada con lo que hagamos hoy para recolectar, de manera estratégica, dicha información.

Aplique metodología en el proceso, ya que su interlocutor lo notará. Y su equipo lo imitará.

EL GERENTE DEL SIGLO 21 COMO GESTOR DE PERSONAS (Por Eduardo Press)

El nuevo siglo trajo consigo infinidad de expectativas, desde el cambio informático del 2000 hasta imaginar el límite de los avances tecnológicos y cómo va a ser el mundo del futuro.

Para muchos el futuro es ahora.

La bibliografía del management descubrió que el siglo 21 resultaba sumamente interesante para abrumar a los gerentes de empresas, una especie de todoterrenos sobre los que pareciera que dependerá exclusivamente la supervivencia de las empresas. Son los gerentes del siglo 21.

Ahora se dice que hay un nuevo paradigma. Esto supone que todo lo aprendido perdió vigencia aunque no se sepa muy bien qué es lo nuevo que hay que aprender.

Entonces aparecen nuevas (y no tan nuevas) palabras que leemos y escuchamos a diario: benchmarking, empowerment, downsizing, balanced scorecard, capital intelectual, ABC costing, espíritu emprendedor, e-commerce, just in time, kanban, , las siete “s” de Mckinsey, las 5 “S” del kaizen, mentoring, outplacement, outsourcing, reingeniería, trabajo en equipo y otras que hacen parecer que el trabajo de un gerente es deambular por un laberinto del cual se desconoce la puerta de salida.

Ah... y además hacer frente al nuevo fenómeno, la Generación “Y”.

El conocimiento de estas herramientas será de gran ayuda para la gestión de un gerente, y si además... conoce a su gente, la entiende y la comprende, tendrán un valor agregado.

La base fundamental para que una organización funcione es que sus dirigentes sepan gestionar personas.

¿Qué es gestionar personas?

Trabajar con ellas, guiarlas, acompañarlas y, fundamentalmente, reconocerlas como tales.

Si bien actualmente existe una nueva tendencia en las relaciones interpersonales en las organizaciones entre superiores y subalternos, todavía no se verifica en la práctica lo que escuchamos y leemos permanentemente: que las personas son el “recurso” o el “activo” más importante de la organización.

Hago mías las palabras de Peter Senge: “Nunca consideré que el término ‘recursos humanos’ fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son ‘la’ organización. Por ejemplo, usted no es un ‘recurso’ de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa”.

¿Qué herramientas que no va a encontrar en ningún programa de computación necesita un gerente? Herramientas que va a encontrar sólo en la relación con los demás: escuchar, interesarse por lo que los otros dicen, confiar y ser confiable.

Quizás estas aptitudes sean las más esperadas y más reconocidas por “su” gente en un gerente de estos tiempos. Ser escuchado es sentirse reconocido. Confiar y ser confiable es sentir que se reconocen los valores y las aptitudes. Nada más que con estas sencillas actitudes es con las que se consiguen los mejores resultados.

Si un gerente escucha y confía va a ser escuchado y será a su vez confiable.

¿Qué tipo de actitudes de un gerente son síntomas de que no escucha, no confía, y son generadores de malos climas, desmotivan a la gente y perturban la gestión?

Ignorar los esfuerzos por mejorar.
Frente a una equivocación u error, o hasta a veces sin motivo, avergonzar a otro/otros.
Tener el hábito de descalificar las tareas o palabras de los otros.
Utilizar rotulaciones negativas para dirigirse a alguien o hablando de otro.
Promover sanciones injustificadas o severas frente a faltas leves.
Amenazar o ejecutar acciones violentas, sean verbales o físicas
Sobreproteger o excusar más a algunos que a otros.
¿Cuándo se percibe que un gerente gestiona a “su” gente?

Cuando reconoce que se hacen las cosas bien.
Cuando da la oportunidad de explicar la conducta propia o de los otros, tanto en los aciertos como en los errores.
Cuando reconoce los esfuerzos por mejorar.
Cuando se toma tiempo para enseñar cuando alguien no sabe.
Cuando coordina adecuadamente las diferentes actividades de su sector o área.
Cuando facilita el diálogo y la comunicación entre toda la gente de su sector y de los otros.
Cuando reduce los focos de conflicto, lo que significa tomarlos a tiempo. (Conviene recordar que los grandes problemas comienzan siendo pequeños.)
Cuando contribuye a la creación de espacios de información, participación y opinión.
Cuando comparte información.
Cuando alienta y promueve la formación y el aprendizaje.
Cuando interrumpe rápidamente una conducta equivocada, sea propia o de otro.
Cuando da la oportunidad de reparar un error o una equivocación.
Cuando es justo al momento de implementar una sanción.
Cuando sus consignas resultan claras y da oportunidad de disipar las dudas y está abierto para escuchar opciones.
La incoherencia y las promesas incumplidas son una fuente inagotable de situaciones conflictivas, además de ser un fuerte factor de desmotivación. Los empleados siempre observan la conducta de su superior.

La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre lo que se promete y lo que se cumple, es otra de las cualidades que más se valoran de un superior.

Finalmente, un tema que preocupa a muchos gerentes y directivos es “cómo se mantiene una buena relación sin perder autoridad”. Muchas veces se confunde aceptación legítima de la autoridad con acatamiento y obediencia. La autoridad, cuando está al servicio de las necesidades personales del gerente (dominar, sentirse poderoso, quedar bien o mostrar poder frente a otros, como por ejemplo sus superiores) es acatada y obedecida por temor. En cambio, cuando está al servicio del desarrollo del grupo y de la tarea, es legitimida y reconocida genuinamente.

Reconozco que me es fácil decirlo desde la tranquilidad de la escritura, que la gestión del día a día es mucho más complicada, y cuando se trabaja con otras personas todo se torna muy complejo. Es cierto. ¿Entonces qué hacemos? Sugiero que vale la pena empezar, es cuestión de proponérselo, por ahí no todo junto, comenzando de a poco, de a una cosa por vez, comenzando por lo que a uno le pueda resultar más sencillo y así se va a ir desarrollando una verdadera gestión de personas. Así como dije antes, que los grandes problemas alguna vez fueron chiquitos, con los cambios sucede algo parecido. Comencemos por algún lado, después se convertirá en hábito.

¿COMO NEGOCIAR LA DELEGACION DE TAREAS DENTRO DE UNA ORGANIZACION? (Por Miriam Juliani)

Todo directivo o ejecutivo deberá tener muy en claro cómo delegar tareas a sus empleados, pues de esa delegación y de cómo ellas se hayan efectuado dependerá, sin duda y en gran parte, el éxito del trabajo encomendado.

Es importante que esa delegación sea convenida entre ambas partes para obtener así el resultado deseado.

He aquí otro caso de negociación: la negociación también debe ser practicada dentro de la empresa, por ejemplo, para delegar una tarea.

La modalidad de negociación para estos casos es prácticamente igual a cualquier negociación, ya que deben aplicarse las mismas técnicas o mecanismos de cualquier actividad negociadora.

Por lo tanto resultará imprescindible que el líder explique claramente qué o cuál es el resultado esperado, y el tiempo en que pretende se efectúe el mismo.

Este objetivo obviamente debe ser compartido o informado de una manera clara y precisa a los efectos de propiciar la escucha activa, entendida en este caso como la aptitud del líder para que deje hablar a quien deba asumir la responsabilidad encomendada. La idea es asegurarse de que la delegación ha sido bien entendida.

La escucha activa deberá propiciarse a partir del silencio, para dejar hablar a quien deba efectuar la tarea. En consecuencia, el líder deberá formular preguntas abiertas para así favorecer la clara y libre expresión de las inquietudes que puedan surgir.

También, y luego de esta suerte de diálogo receptivo del que se pretende se interprete con total claridad la tarea delegada, será necesario armonizar de alguna manera los objetivos mutuos: esto tiene que ver con que cada una de las partes integrantes de esta actividad negociadora tengan en cuenta y sepan cuáles son los intereses de cada uno desde el comienzo hasta la finalización del trabajo encomendado. Ello, sin duda, proporcionará un marco propicio de trabajo.

Es necesario tener en cuenta que no siempre la información que se pretende trasladar al equipo de trabajo es bien entendida. En este caso, el líder deberá plantearse en qué momento la información dejó de circular fluidamente, pues este “cortocircuito” puede obedecer a la falta de escucha activa y, por ende, no podrá propiciarse adecuadamente la armonización de los objetivos mutuos.

No quedará otro camino que volver a plantear la situación de la manera más clara que sea posible.

Finalmente, no debemos olvidarnos que el líder, más allá de todo proceso de negociación, deberá preguntarse si la persona que ha elegido es capaz de llevar a cabo el proyecto, pues es precisamente esa capacidad o aptitud la que en definitiva marcará la continuación del proceso negociador hasta tanto queden todas las cuestiones claras y bien definidas.

Bien valdrá la pena, para estos fines, efectuar una serie de reuniones informativas para constatar los progresos realizados.

¿CUALES SON LAS PRINCIPALES DIFICULTADES A LAS QUE SE ENFRENTAN LOS POTENCIALES ASPIRANTES PARA ENCONTRAR UN TRABAJO? (Por Carlos Nava)

Una de las principales dificultades de los potenciales aspirantes es la cantidad de personas que se encuentran disponibles para optar por el mismo, sumado al tema a cuan capcitado se encuentran ya que desafortunadamente los nuevos aspirantes son personas que no han alcanzado experiencia alguna por el hecho de abocarse a sus estudios que no hayan podido lidiar el equilibrio de llevar adelante estudios vs experiencias, simultaneamente. Si bien se trata de candidatos de suma experiencia estan en mas dificultades si de las mismas no saben como venderlas. Lo anterior sin contar con disponibilidad de otros idiomas para hacerlo aun mas necesario al momento de aspirar.

Efectivamente si bien el encontrar disponibilidad de opciones que pueda brindar el mercado, es una que este directamente relacionado con lo que uno le gustaría hacer, frente a esta primera dificultad encontraras que seguramente existe potenciales candidatos donde aceptan empleos que ellos mismos saben no les corresponda, el riesgo de esta es que no estan siendo sinceros ni profesionales, pues se debe tener la suficiente madurez para saber cuando decir "No" o cuando decir Si", a fin de mantener credibilidad y mismo enfoque en la obtención de verdaderos objetivos que le puedan ser alcanzados de logar, pero la crisis y msimo que otras dificultades familiares lo hacen tomar esta malas decisiones, pues al fin y a cabo terminan fracasando ó peor aun no creando un verdadero Background en su hojas, a que tener como buen portafolio para el momento de optar por un nueva opción.

Lo anterior tambien se suma de quienes estan siendo evaluados para el moemento de estar en la aspiración de una oportunidad, pues hay que reconocer que no todos los especialistas RRHH estan en la capacidad experta de quien lo requiere, si efectivamente las evaluaciones y poseen una capacitación para intrepretar que un candidato es potencial pero existe tambien Line Manager que no saben traducir si el que eligen sea el correcto para sus requerimientos.

El cuanto al tema del salario puede que sea relativo frente a que no se debe aceptar mediocricidades si se posee los credenciales suficientes para saber cuan puede ser su salario ó al menos estar al tanto del intervalo que el mercado este valorizando el puesto aspirado. Pero si es importante es aceptar pues si no bien el mas deseado, estar entre el promedio aceptable, si se es profesional con agarre para programarse en objetivos (SMART) especificos, medibles, alcanzables, retadores y en el tiempo requerido para obtener exito sumado a siempre dejar sembrado a seguidores que entienda y conozcan su puesto para estar en disponibilidad de alcanzar otro mayor y asi permitirle crecer profesionalmente y por ende con mayores salario a que percibir.

Yo creo que no siempre los candidatos potenciales conocen que e lo que desean, esto parte de que las universidades y mismo que las experiencias no le dan las herramientas para evaluarse, requieren de realizar PDG, PE, mismo que crear habitos en la revisión de sus planes de carrera y de vida personal, sólo asi estaran focalizados en la persecusión de los ineteres, hacerse auto-evaluaciones, pues por experiencia he visto como se detallan cuantas fortalezas poseen y al momento de hablar debilidades se quedan aun pensando si es para con ellos la pregunta.

Hoy por hoy se ha hecho mas abierta la comunicaciones, el hecho de poder expresarlas y mismo que afrontarlas se hacen cada vez mas habituales, todo rádica en que los candidatos conozcan cuales son sus fortalezas y de la mejor manera divulgar donde requieren alinear aquellas que necesitan fortalecer

¿CUALES SON LAS PRINCIPALES DIFICULTADES A LAS QUE SE ENFRENTAN LOS POTENCIALES ASPIRANTES PARA ENCONTRAR UN TRABAJO? (Por Emma Salamanca)

Actualmente el tener un trabajo se ha convertido en un bien escaso al cual muchos aspiran, por lo mismo, cada potencial candidato debe asumir que su búsqueda de empleo será un "trabajo en si mismo" y un objetivo compartido por muchos otros aspirantes, que se encuentran en la misma situación.

Esta dificultad para encontrar empleo debe convertirse en una oportunidad, en un desafío para autoevaluarnos.

El problema, muchas veces, no es conseguir empleo sino encontrar uno que corresponda a nuestro nivel de experiencia y al salario que consideramos que nos merecemos.

Podríamos preguntarnos:
- ¿Aceptaríamos un empleo que no corresponda a nuestro nivel de experiencia?
- ¿Aceptaríamos un empleo en el que el salario esté por debajo de lo que consideramos que merecemos?
- ¿Aceptaríamos un empleo que nada tiene que ver con la experiencia que hemos adquirido?
- ¿Sabemos lo que queremos?
- ¿Sabemos nuestras limitaciones y fortalezas cuando estamos en esta búsqueda de empleo? ¿Y cuándo nos encontramos en una entrevista personal sabemos afrontar tal situación?

Me parece un debate interesante del que todos podemos aprender. Candidatos y profesionales del ámbito de la selección de personal con el mismo objetivo, la consecución de ser seleccionados.

Colaboremos juntos,

LOS 5 MANDAMIENTOS DE LA EDUCACION

En la mesa de la profesora hay unos libros, unos cuadernos y dos vasos de grueso vidrio verdoso con unas florecitas silvestres amarillas, rojas y de color lila. La maestra, que acompaña al viajero en su visita a la escuela, es una chica joven y mona, con cierto aire de ciudad, que lleva los labios pintados y viste un traje de cretona muy bonito. Habla de pedagogía y dice al viajero que los niños de Casasana son buenos y aplicados y muy listos. Desde fuera, en silencio y con los ojillos atónitos, un grupo de niños y niñas mira para dentro de la escuela. La maestra llama a un niño y a una niña.


A ver, para que os vea este señor. ¿Quién descubrió América?
El niño no titubea.
- Cristóbal Colón.
La maestra sonríe.
- Ahora, tú. ¿Cuál fue la mejor reina de España?
- Isabel la Católica.
- ¿Por qué?
- Porque luchó contra el feudalismo y el Islam, realizó la unidad de nuestra patria y llevó nuestra religión y nuestra cultura allende los mares.
La maestra complacida, le explica al viajero:
- Es mi mejor alumna.
La chiquita está muy seria, muy poseída de su papel de número uno. El viajero le da una pastilla de café con leche, la lleva un poco aparte y le pregunta:
- ¿Cómo te llamas?
- Rosario González, para servir a Dios y a usted.
- Bien. Vamos a ver, Rosario, ¿tú sabes lo que es el feudalismo?
- No, señor.
- ¿Y el Islam?
- No, señor. Eso no viene.
La chica está azarada, y el viajero suspende el interrogatorio.
Viaje a la Alcarria, Camilo José Cela


Semanas atrás, uno de los principales diarios económicos de España publicó con escasos días de intervalo, sendos artículos firmados por dos consultores defendiendo y criticando la tesis acerca de si la educación debe o no estar orientada hacia el trabajo. A estas alturas de siglo, resulta inaudito que se produzca esta controversia. Es evidente que la educación tiene que preparar a las personas para el mundo del trabajo. Obviamente, no educamos únicamente para trabajar, el fin último de la educación es preparar a los jóvenes para la vida en toda su amplitud y riqueza. Lo que ocurre es que como todos sabemos, el trabajo es uno de los elementos esenciales de nuestra existencia, nos guste o no.

Trabajar no solo consume la mayor parte del tiempo y energías que pasas despierto sino que además, te entrega los medios que necesitas para subsistir y te exige desplegar tus principales habilidades y destrezas personales. Cómo estamos comprobando una vez más durante esta época de crisis, una persona sin trabajo es uno de los dramas más difíciles de sobrellevar en la sociedad actual. Al mismo tiempo, el miedo a perder el trabajo es la principal preocupación de la mayoría de la población activa, sobre todo una vez que rebasa la edad de 40 años. Aunque no lo abordaremos en esta columna, hay 2 preguntas sobre las que todavía estamos lejos de construir un consenso: ¿Qué entendemos por educación? ¿Para qué educamos a nuestros niños?


Hoy en día, y para mi sorpresa, la mayoría de iniciativas enfocadas a tratar de mejorar la educación, tienen el foco puesto en la gestión educacional. Desde luego, no negaré que existen multitud de cambios que deben realizarse en ese ámbito pero, aunque todos ellos ocurriesen mágicamente y de forma simultánea, no cambiaría gran cosa. Donde realmente se tienen que producir cambios drásticos es dentro de las aulas. Por mucho que mejores la atención de los camareros de un restaurant o te preocupes de contratar un gerente excepcional, mientras desde la cocina sigan saliendo platos deficientes (por culpa de usar metodologías obsoletas y elaborar menús muy alejados de lo que los clientes demandan), no hay nada que hacer.

A continuación, 5 mandamientos capitales a tener presentes cuando hablamos de educación.


Primer mandamiento:
La motivación es la energía del aprendizaje.
Puede parecer una perogrullada, pero para aprender hay que querer aprender. Los profesores creemos que las personas quieren aprender lo que nosotros les queremos enseñar lo que es radicalmente falso. Las personas quieren aprender lo que les interesa a ellos, que generalmente es bastante diferente.

Si no te preocupas de averiguar qué objetivos tienen tus "clientes", qué les mueve, qué les apasiona, tienes todas las papeletas para fracasar. Los alumnos (ya sean jóvenes o adultos) han desarrollado una gran habilidad para simular que prestan atención o que les importa lo que escuchan.

La realidad es bien distinta, en general, cuando un niño entra en clase, se desconecta. Sólo estás interesado en aprender cuando no sabes algo que necesitas para conseguir lo que te interesa o cuando lo que sabes ya no es suficiente. Para aprender hay que estar enfadado, hay que estar insatisfecho con lo que se tiene, hay que querer cambiar. Y no sólo eso, hay que ser capaz de declararse incompetente y reconocer que estoy frente a una situación que no soy capaz de solucionar y estar dispuesto a renunciar a lo que ya sabes. El colegio y la universidad jamás se han preocupado de diseñar curriculums pensados en los objetivos de sus "clientes" sino más bien son pensados para mantener sus propios intereses.

Por todo esto y al igual que no es posible obligar a alguien a profesar una religión, enseñar no es una actividad posible, mientras que aprender sí lo es. En la educación no basta con saber el qué, hay que entender también el por qué. Lo más importante en un proceso de aprendizaje ocurre a partir del siguiente día al que se termina que es cuando debe aplicars e en la vida real.


Segundo mandamiento:
Las personas aprenden haciendo y no escuchando o leyendo.
Esta afirmación es muy antigua (Lo que tenemos que aprender, lo aprendemos haciendo, Aristóteles) y sorprendentemente cada vez es más aceptada e incluso, usada como lema por muchas instituciones. Pero profundizar en esta frase hecha implica tener, en primer lugar, una definición bien clara sobre qué significa aprender.

Aprender es acumular experiencia reutilizable en el futuro y depende de tres factores: Motivación, tiempo y oportunidad de practicar. Dime como enseñas y te diré como crees que aprende la gente Si realmente creemos que la práctica hace maestros, entonces, cuanto más habla un profesor, menos aprenden los alumnos. Y siguiendo con la misma lógica de pensamiento, para aprender no es un requisito estudiar y más aún, no es necesario hacer cursos ni son imprescindibles los contenidos.

Evidentemente, todo esto choca con una tradición que siempre nos ha insistido en que aprender es estudiar, que si tienes buenas notas, entonces eres inteligente y aprendiste. Como si la vida se dividiese en asignaturas… Si se aprende haciendo, entonces primero va la práctica y luego va la teoría y no al revés. Y al mismo tiempo, no es posible sostener que has aprendido algo hasta que eres capaz de hacerlo y sobre todo, lo recuerdas y lo sigues haciendo años después. Extrapolando estos argumentos hacia los profesores, no puedes enseñar aquello que no sabes hacer. Si tu planteamiento de la educación parte de la base de lo que tienen que "saber" los alumnos, tu propuesta se centrará en los contenidos. Si tu planteamiento considera qué necesitan saber "hacer" los alumnos, entonces la respuesta tendrá que ver con actividades y tareas. Yéndonos a un extremo, si lo que quieres enseñar no se puede practicar, pregúntate si merece la pena enseñarlo. La experiencia es el mejor maestro posible.

Tercer mandamiento:
El error es el elemento esencial del aprendizaje.
En una columna de finales del 2008, abordamos el polémico asunto de la forma en que nuestra sociedad evita el error y condena el fracaso. Sin embargo, no hay elemento más importante que el error si queremos realmente asegurarnos de que se producirá aprendizaje.


Todas las personas tenemos objetivos que nos importan y que tratamos de alcanzar desarrollando acciones y desplegando comportamientos. Al mismo tiempo, somos un conjunto de expectativas de lo que esperamos que ocurra (que hemos ido aprendiendo a lo largo de nuestra vida mediante la interacción con el mundo). Esperamos que cada mañana amanezca, que salga agua de la ducha cuando abres el grifo, que el coche se encienda cuando introduces la llave … Pero cuando no se cumplen dichas expectativas (se produce el error), de manera inconsciente e inevitable nos hacemos preguntas para entender qué ocurre, por qué ocurre y cómo podemos resolverlo.


Técnicamente, en ese momento se dispara de manera imparable la oportunidad de aprender. Por tanto, podemos decir que el aprendizaje surge de la confusión. El motivo de aprovechar el error se relaciona con el hecho de tratar de que las personas se equivoquen en un entorno que no tiene consecuencias graves para ellos, al contrario que cuando los errores ocurren en la vida real donde tienen consecuencias que pueden resultar, costosas para la salud o económicamente gravosas.


Desde ese punto de vista, no hay mejor estrategia que diseñar programas de aprendizaje que provoquen el error del alumno con el propósito de detonar ese potentísimo proceso de reflexión profunda que conduce al aprendizaje. Esto significa, como bien ilustraba el texto que introduce esta columna, que sin práctica, sin reflexión profunda y sin feedback no hay aprendizaje profundo. La sabiduría popular hace tiempo que insiste en recordarnos lo natural del error (El hombre es el único animal que tropieza 2 veces con la misma piedra).


Cuarto mandamiento:
No hay habilidad mas importante que aprender.
Dime qué sabes hacer y te diré quién eres. Lo que somos depende del conocimiento que tenemos, es decir, de lo que hemos aprendido porque todos llegamos a este mundo sin saber absolutamente nada. Lo que seremos en el futuro depende de lo que seamos capaces de aprender de aquí en adelante.


La habilidad que todos los profesionales y organizaciones reconocen como imprescindible para progresar en la vida, gestionar el cambio e incrementar el conocimiento, es aprender. Si no aprendes, mueres. El colegio y la universidad te convencen de que aprender es un proceso externo a ti, del que no eres responsable.


La actitud pasiva de los alumnos en un aula no es diferente a la que tienen cuando ven la televisión (de hecho es posible que estén más atentos frente a la tele). Pero si aprendemos haciendo, no es posible aprender de la TV. Para aprender, son muy importantes las preguntas que te haces. El colegio, sin embargo, está lleno de respuestas a preguntas que nunca te haces y que por tanto no te interesan. Nadie hace caso de consejos que no ha pedido. Es evidente que no todas las estrategias de aprendizaje son iguales, unas (segundo mandamiento) son mucho más efectivas que otras. Estamos perdiendo la oportunidad de entrenar el cerebro de nuestros hijos.


Una de las principales funciones de toda institución educativa y en concreto, de los profesores, debiese ser transmitir a sus alumnos la pasión por aprender. La realidad es que el colegio tiene cada vez menos que ver con la educación y aniquila el amor por aprender ya que se ha convertido en una competici&o acute;n donde unos pocos ganan y el resto no. Los exámenes han logrado trivializar la educación al punto de equipararla a los concursos de la televisión: se trata de acertar respuestas correctas y ganar premios y aprender es lo de menos. El sistema educativo que padecemos, con su paradigma de escuela, profesor, aulas, horarios, asignaturas, exámenes, notas, responde a un modelo pensado para una sociedad que hace años dejó de existir. No podemos seguir educando a los jóvenes del SXXI, con profesores del SXX, usando metodologías del SXIX y con un curriculum del SXVIII.


Quinto mandamiento:
Añadir tecnología a un modelo que no funciona no sólo no lo mejora sino que lo empeora.
Aunque tendemos a olvidarlo, si hemos llegado hasta este momento de la civilización, es gracias a la tecnología, empezando por el fuego, siguiendo con la rueda … El reciente terremoto que sufrimos en Chile hace poco más de 1 mes dejó en evidencia que cuando la tecnología deja de funcionar (luz, comunicaciones, etc.), todo se paraliza. La tecnología hace ya mucho tiempo que no es una opción, simplemente es imposible trabajar sin el apoyo de la tecnología y va a resultar imposible aprender sin ayuda de la tecnología. Pero es imprescindible realizar algunas aclaraciones para no seguir generando falsas expectativas.


Mientras la educación continúe siendo un proceso de entrega de información liderado por un profesor que sabe y habla a unos alumnos que no saben, escuchan y memorizan, añadir tecnología a ese proceso solo servirá para empeorar la situación, como por desgracia sigue sucediendo, no importando si esa tecnología se bautiza como pizarra digital, blog, youtube o twitter. La tecnología no es el computador o internet, es lo que haces con dichos instrumentos. Es cierto que el computador tiene potencial para alterar la naturaleza de la educación y en concreto de redefinir qué se enseña y cómo se enseña. Pero también es verdad que el uso que actualmente se le da a la tecnología en el aula es para seguir haciendo exactamente lo mismo que antes. Tecnologías como la tiza, pizarra, powerpoint, internet o el proyector están en las aulas porque son fáciles de usar pero sobre todo porque no exigen cambiar. Y precisamente ahí radica el mayor desaf&iacut e;o.


La pregunta a hacerse respecto de las TICs es obvia: ¿Qué puedo hacer hoy con ellas que antes no podía? Un profesor con 30 alumnos parecía condenado a explicar lecciones magistrales. Un profesor con 30 alumnos con computadores lo primero que tiene que hacer es cambiar el paradigma y dar a los alumnos cosas que hacer (practicar) y no cosas que saber. Palabras mayores. Necesitamos enseñar a las personas a hacer cosas, entregar información es secundario, hay que dejar a las TICs hacer ese trabajo sucio. El mero hecho de introducir tecnología en la educación no resolverá nada.


¿Tenemos problemas con la educación? La crisis de la educación no es otra cosa que un espejo de la crisis en el modelo de sociedad. Tengo el convencimiento de que los seres humanos no hemos sido muy afortunados a la hora de diseñar procesos educativos masivos. Las personas sabemos aprender pero no sabemos cómo aprendemos. Si considerásemos la educación como el proceso de "fabricar seres humanos", (prepararlos para el futuro) y dado que claramente no hay nada más importante, debiésemos estar hablando del proceso más perfecto que existe.


Sin embargo, está muy lejos de ser así: Más del 30% de jóvenes dejan de estudiar tras finalizar la educación secunda ria, los que terminan la universidad no necesariamente saben hacer lo que necesita quien les contrata, quienes los han "entrenado" no son expertos en los temas que a sus alumnos les tocara enfrentar en sus trabajos sino que saben mucho de una disciplina pero no necesariamente saben cómo aplicarla ni son expertos en aprendizaje. Hay demasiadas cosas que mejorar en el aula como para prestar tanta atención a lo que se encuentra fuera de ella.

domingo, 11 de abril de 2010

LIDERAZGO TRANSFORMADOR ¿QUE ES UN LIDER? (Por Virginio Gallardo)

Creo que es bueno definir conceptos. Percibo que los últimos comentarios combinan los significados de: Administrar, Gestionar y Liderar. O debiera ser así.
Las condiciones para definir la aparición o existencia de un Líder son tan complejas que buscar simplificarlas es ignorar el rol o la función de liderazgo.
La sociología describe dos tipos o clases de personas que dirigen individuos, grupos o masas. Las que son elegidas por opción (gobernadores, diputados etc.) y las que aparecen por adopción o consenso (Mahatma Ghandi, Madre Teresa de Calcuta, Albert Schweitzer) y que sin predicar tienen seguidores.
Pero hay otros grupos que siguen a personas sin que éstos sean líderes como aquellas que esperan y siguen a los encargados de distribuir alimentos en Haití o en los refugios de Ruanda.
El líder, (o a quién llamamos de ésa manera) si sólo es visto como persona que la gente aplaude, no es un líder, es un producto y como tal puede ser perecedero o descartable.
Las condiciones de un líder por consenso son más simples pero a la vez más complejas ya que quién es vivido y sentido como dirigente no reclama espacio para sentirse importante sino, se lo proporcionan; no busca el aplauso pero lo recibe; no ordena aunque sí trasmite el “Como se hace”; no quita libertad pero la inculca; es flexible y no se niega a incorporar otras opciones; no busca dejar huella porque sus ideas ya lo hacen; no busca sostenerse sino que es sostenido; no pide sino, tiene entrega y finalmente con la misma integridad que soporta los problemas, fracasos y frustraciones Nunca Habla de Sí Mismo.
Esas formas de Ser y Hacer de cada Líder, lo muestran desde el “Como Ejercen su Personalidad y cuál es su Capacidad para Comunicarse con el Entorno”.

Liderazgo no siempre va de la mano con Competencias. Las universidades proporcionan información teórica (o también práctica) que permite el ejercicio a una profesión. Pero, tener el título no garantiza el buen el ejercicio de la misma ni tampoco ser un líder. Las competencias, son solo conocimientos y éstos serán exitosos -o no- según como fueran aplicados. Y todo ello depende de la Personalidad del profesional. Si las competencias no se utilizan proporcionalmente a cada acto de gobierno el líder no existirá o será de muy bajo perfil. Por otro lado, si Ellas se emplean como variables rígidas en su aplicación, el mundo de la competencia que es dinámico, cambiante en poco más de un lustro las habrá vuelto arcaicas.
El proceso de Gestión, es mucho más amplio que el de Administrar, que sin ser una actividad menor tiene distintos grados de consecuencia final a los de resolver, mandar, manejar. En todos los casos depende de la personalidad del Work Manager que es quién toma las decisiones.

sábado, 10 de abril de 2010

LIDERAZGO ERROR CAUSAS DEL DESPIDO (Por Antonio Pascual)

Hablaba del ERROR y de una cultura en nuestro país y, por extensión, en todo Latinoamérica del castigo al error hasta la estigmatización del propio individuo que lo comete. Hago muchísimo hincapié en mis clases de Liderazgo y Management sobre este tema que me parece poco trabajado y que nos lleva a perder infinidad de oportunidades de negocio, mejores empleados y a no disponer de una cultura de PRUEBA que nos podría llevar a obtener mejores resultados profesionales y empresariales.

Nos quejamos continuamente de la falta de investigación y de desarrollo en nuestro microuniverso empresarial; también de la falta de aportación de soluciones por parte del personal, de su falta de compromiso con la corporación; consideramos en muchas ocasiones que cada uno de ellos actúan con estilo funcionarial pero, en el fondo, subyace una perversión del sistema: queremos que se haga todo eso conforme a como queremos que se haga, de la manera que consideramos que debe hacerse y como lo haríamos nosotros mismos.

Cuando las cosas no van como esperamos, los líderes, los ejecutivos-ejecutores recurren a la simplicitud de los análisis concluyendo mil y un motivos que justificarán a la postre la ejecución en plaza pública (espacio en donde se agrupan un mayor número de mesas de empleados absortos en sus trabajos, en sus chats, en sus páginas deportivas, coronadas con un mug de café americano), del osado que se equivocó una o mil veces, que más da. Lo hemos hecho casi todos y no seré yo quien arroje la primera piedra sin antes reconocer que también lo practiqué en mis años de mayor presión empresarial, cuando sujeto a las tensiones más resultadistas me preocupé más del hoy que del mañana. Por eso se de lo que hablo.

Creo que es importante saber distinguir entre dos tipos de errores: Errores de Calidad y Errores de Sistema. En el caso que me ocupa en esta Reflexión hablo de los primeros, esos que son imputables, en principio, a las personas que durante el desarrollo de sus funciones, por exigentes y responsables que estas sean, cometen errores del tipo falta de atención, falta de motivación, falta de formación, causas coyunturales o, simplemente, mala fe. Los de Sistema los dejaremos para próximas entregas. En todos estos casos lo fácil, lo recurrente, es el despido en función, eso sí, de la gravedad de los hechos o del nivel de decisión adoptado por el empleado en cuestión, estirando los límites muy por encima de lo que su inmediato superior está dispuesto a soportar.

La pregunta puñetera que siempre me hago es: ¿qué hubiera sucedido en caso de haber salido bien?¿quién se habría apuntado el éxito?¿habríamos facilitado un ascenso y colmado de honores al insurrecto que se atrevió a desafiar al sistema alcanzando un éxito inesperado o habríamos mantenido la coherencia del despido?

MOTIVACION:MAGIA Y PODER (Por Antonio Pascual)

Quien ha leído o estudiado al Dr. Freud alguna vez sabe que, el ser humano está instintivamente dotado de voluntad para vivir a pesar de los obstáculos (concepto de pulsión).

Relaciono esto con la motivación porque todo hombre es de por sí naturalmente ·motivable·, como si estuviera predispuesto a encontrar un MOTIVO para despertar, accionar, vivir. Sin embargo solo es posible motivar a otros si uno mismo está incentivado. Caso contrario, todo intento es vano, o por lo menos, poco consistente. La regla una vez más se repite: Empecemos por nosotros.

Despertar más temprano, no poder dormir pensando en alguna acción o proyecto a realizar, sentirse físicamente bien, son signos de estarlo, independientemente de la recompensa. El estímulo monetario NO es en sí mismo motivador si no va acompañado de algunos factores que cubren las llamadas Necesidades Psicológicas, a saber, seguridad, reconocimiento, sensación de pertenencia, ser tratado con respeto y dignidad, satisfacción con los objetivos cumplidos, competencia (desafío, oportunidad de destacarse) y la posibilidad de desarrollarse y crecer.

La motivación obra milagros pues obtiene lo mejor de cada colaborador puesto al servicio de un objetivo común que vivirá como propio. De hecho, lo es ya que ha contribuido a esa causa. Y eso es maravilloso. Un grupo motivado va más allá de sus fuerzas para conseguir un objetivo.

Quien tiene a su cargo un equipo que funciona así recupera rápidamente su energía invertida en ellos y quien forma parte de él, encuentra sentido a su trabajo de todos los días. Es frecuente ver un buen proceso mientras se desarrolla un proyecto y con la conclusión de éste sobreviene el desgano porque ha concluido el desafío inicial que le dio sentido a la acción. Curioso,¿no? Por eso la tarea del motivador, entre otras es crear nuevos objetivos o convertir circunstancias de las que ni siquiera es responsable en desafíos. Si podemos sentirnos plenos mientras perseguimos un destino y a veces decae cuando lo concretamos, entonces... es el futuro lo que nos mantiene VIVOS hoy. Volviendo a S. Freud, habrá vida mientras haya deseo.

A pesar de la revolución que provoca A. Einstein en el ámbito de la física, parece no haber conseguido reemplazar nuestro modo de vida occidental y fatalmente newtoniano. Incorporemos el concepto de ·relatividad· a las técnicas de motivación: nada es en sí mismo bueno o malo. De nosotros dependerá que sea de un modo u otro para nuestra gente. Los orientales nos invitaron a pensar que crisis es también oportunidad y que nada tiene un único significado. Esa es la tarea de un motivador: mostrar la realidad y los hechos con la vestimenta que desee para que resulte útil a su equipo.

En definitiva, un motivador puede hacer de él y su entorno un oasis en pleno desierto y eso lo convierte en un referente importante en la vida de muchas personas. Y nada puede destruir la actitud, el poder y la energía que caracterizan a un puñado de seres incentivados. NADA.

INTRODUCCION A LA GRAFOLOGIA (Por Agustina Gomez)

La Grafología es de gran ayuda en el campo de la Psicología ya que permite la realización con rapidez del perfil psicológico de un paciente sin necesidad de someterlo a largos tests; algunos psicólogos, en especial los clínicos, utilizan la Grafología sistemáticamente para realizar estudios de personalidad usando determinados tests psicológicos convencionales para explorar posteriormente algunos aspectos más concretos de la personalidad del paciente.

La opinión más generalizada es que el hecho de realizar un "cuerpo de escritura" (una carta con su firma por ejemplo) es algo sencillo para todo el mundo y evita el estrés y la sensación que algunos pacientes pueden tener de no ser capaces de realizar otros tests más largos y complejos. Por otra parte, la cantidad de información sobre el paciente que nos proporciona el test así como la rapidez con que logramos esa información son también muy importantes. Por eso cada vez más psicólogos cuentan con un grafólogo en su consulta y cada vez más psicólogos son a su vez grafólogos.

En el caso de los niños que aún no saben escribir o cuya escritura no está completamente madura nos servimos de los tests gráficos, es decir, pedimos al niño que dibuje determinadas cosas con las que posteriormente trabajaremos. Y así, tenemos el test de la familia, la casa, el árbol, la figura humana, etc., que nos proporcionan gran cantidad de información sobre la estructura psicológica del niño dejando aflorar inmediatamente sus conflictos, problemas, etc. (comentaremos en detalle estos tests cuando hablemos de grafología infantil). Paralelamente, en Psiquiatría y en Medicina el campo de aplicación de la Grafología es también considerable.

En cuanto a la rama de la Grafología que se dedica a estudiar el reflejo en la escritura de las enfermedades -tanto físicas como psicológicas- se la denomina Grafopatología.

En suma, como comento siempre con otros Profesionales o alumnos asistentes a cursos o jornadas sobre grafología, esta ciencia puede ser de gran ayuda en este campo pero debemos tener muy en cuenta cuáles son sus indicaciones y cuales sus limitaciones.

La escritura de una persona es posible que nos muestre la tendencia a padecer un determinado tipo de enfermedad, en cuyo caso lo que procede es acudir al especialista (médico por supuesto) para que confirme o descarte si existe algún problema.

Siempre insisto en que el diagnóstico lo debe hacer siempre el médico aunque es cierto que en ocasiones el reflejo de la enfermedad (física o psicológica) aparece en forma de ciertas deformaciones en la escritura del paciente. Pero es muy importante recalcar que no siempre que hay un proceso patológico aparece en la escritura; sí ocurre, en cambio, al contrario. Es decir, siempre que encontramos en la escritura los rasgos compatibles con cierto proceso patológico la enfermedad existe. Es pues el médico quien diagnostica pero puede ocurrir que sea el grafólogo quien de la voz de alarma.

Quiero comentar en este sentido -por su alto valor ilustrativo- una anécdota que me sucedió hace tiempo. En aquella ocasión, sobre la mesa del despacho del cirujano al que ayudaba (estudié Medicina hasta 4º año inclusive), me llamó la atención un trozo de papel en el que había unas pocas palabras escritas y un número de teléfono. Pregunté al médico de quién era aquella nota y me dijo que era de un paciente que la estaba solicitando hora de visita. Le dije entonces, que lo atendiera inmediatamente porque en aquellas líneas aparecían unos rasgos gráficos que denotaban un proceso patológico bastante avanzado. Me hizo caso y lo recibió de forma urgente. Tenía cáncer de laringe, efectivamente avanzado. La Grafología también es muy útil para realizar el seguimiento de la evolución de un paciente.

Hay muchos casos, sobre todo en patologías de tipo psicológico, en los que ir repitiendo periódicamente el test grafológico nos permite apreciar de forma objetiva el grado de mejoría del paciente.

Además de la Grafopatología existe también una rama de la Grafología que es la Grafoterapia (Grafoestima), basada en la reeducación gráfica. En pocas palabras: a un individuo muy tímido, por ejemplo, se le puede enseñar a escribir con los rasgos gráficos propios de una personalidad segura y extrovertida y lograr así que con el tiempo asimile y asuma esos rasgos; de esa forma su cerebro termina por funcionar como el paciente desea. Desde luego que los cambios se hacen en forma paulatina y sincronizada con determinados rasgos a cambiar.

La Grafoterapia, es una técnica que lleva como mínimo unos seis meses de apoyo grafológico, la cual se hace generalmente en conjunto con el Psicoanalísta.

El análisis grafológico de la escritura del paciente y del “pequeño signo” en particular es de una utilidad fundamental y un elemento muy empleado por Médicos, Homeópatas, Psiquiatras, Psicopedagogos, Terapeutas en general, ya que permite dirigir el tratamiento hacia los auténticos nudos de conflicto con el consiguiente ahorro de tiempo y aumentando notablemente la posibilidad de éxito en los tratamientos.

Para los Peritos Grafólogos, el estudio detallado y profundo del “pequeño signo” permite enriquecer los Informes Grafológicos con datos muy significativos para el consultante.

Cada letra del alfabeto posee una significación especial y su análisis ayudará a la comprensión profunda del inconsciente del escribiente con los secretos, conflictos y características más profundas de su personalidad.

El psicodiagnóstico por la escritura es uno de los métodos más efectivos elegidos por las empresas y consultoras para seleccionar al personal adecuado, en un momento donde abunda la oferta.

Muchos y variados son los métodos que se utilizan al momento de decidirse por la persona idónea que va a trabajar en la empresa: currículums, entrevistas personales, tests y evaluaciones, intentan dar en la tecla con el individuo de mejores condiciones para el puesto. Varias de ellas pueden terminar siendo no eficaces, ya sea porque los antecedentes no lo dicen todo, por un momento de nerviosismo en un test o porque en la entrevista, el entrevistado no se hallaba bien predispuesto. En ocasiones, el entrevistador puede verse engañado. Sin embargo, el grafoanálisis parece ser una de las técnicas más efectivas, pues ayuda a descubrir a través de la escritura las distintas capacidades y predisposiciones del sujeto. Para inclusive, anticipar futuros inconvenientes.

La idea en que se apoya este método es que al momento de escribir una letra, inconscientemente se proyecta la disposición o capacidad para definir algo según la propia experiencia y ejemplo. La forma de ser de cada individuo es determinante para transmitir un modo de ser y relacionarse con los demás, o con las cosas, hechos e ideas. Y en la escritura personal, todo se expresa, hasta los mecanismos no conscientes que lideran la personalidad y la conducta de cada uno.

Entre los diversos tipos de Tests gráfico - proyectivos se destaca el GRAFOANALISIS.

Lo ideal, es realizarle al postulante un análisis de personalidad, además de conocerlo en forma directa, (esto último para saber que es el dueño del manuscrito, ya que hay personas que alegan que no tienen “buena letra”, y el manuscrito se lo hace un familiar, vecino, etc), en una combinación de pruebas. A través de la técnica de diagnóstico del grafoanálisis, se descubre la personalidad de su autor por interpretaciones psicológicas de su escritura manuscrita comprobada estadísticamente. Desde luego que el estudio grafológico, cuenta con la posibilidad de que NO necesita que la persona esté presente, cuando realiza el manuscrito.

¿En qué consiste el método?

Es el estudio de diversos parámetros en el manuscrito del individuo como: el orden espacial, la dimensión, la presión, la forma, la rapidez, la orientación en la dirección, la inclinación, la abreacción, la cohesión y la continuidad de los gesto tipo. A estos factores se les llamas Análisis grafológico por DOMINANTES.

Lo que interesa evaluar en el papel para el consultor grafológico, es la intensidad de cada signo, la valoración psicológica de los mismos, los dominantes y subdominantes, las tendencias, y lo positivo negativo del grafismo.

El GRAFOANALISIS no es la "panacea” como método de conocimiento laboral, pero sí es una de las mejores pruebas de personalidad que se disponen y en todo caso la única que nos puede contar lo que no nos dice el sujeto. Con un manuscrito, no podemos adivinar el futuro, ni siquiera el status social o ciertos roles, pero sí podemos descubrir las aptitudes y muchas de las características del individuo, sus tendencias, predisposiciones, su forma de afrontar la vida, su forma de actuar, sus conflictos internos, incluso ciertas enfermedades, tanto físicas como mentales. Un modo de evaluar las aptitudes del individuo que no admite engaños

TEORIA DE LAS CUALIDADES (Por Antonio Pascual)

Acerca de la inconveniencia de mejorar una debilidad personal y el error de no desarrollar cualidades y no conocerlas

Imagine un hotel de buena categoría. Visualice cómo el chef, que ama lo que hace, se esmera día a día en sorprender gratamente a los comensales. O una encargada de mantenimiento que antes de cerrar la puerta de la habitación cada vez que termina con su tarea, dirige una amplia mirada y sonríe con satisfacción. “Quedó impecable, huele a limpio...” piensa y se retira. La persona a cargo de la recepción o conserjería adora las relaciones públicas, conocer diferentes idiomas y costumbres, por lo que escucha atentamente a los huéspedes y se ha capacitado en cómo mejorar el servicio al cliente. Y esto se percibe en todo el personal. Sería éste un lugar ideal para hospedarse, ¿verdad?

Ahora imagine su Empresa. Al empleado administrativo le apasiona el orden y los procedimientos. Ha llegado al puesto de trabajo que ha buscado siempre. La persona a cargo de las relaciones institucionales no puede quedarse quieta unos minutos. Va y viene dando rápidos pasos. Ama su trabajo porque siente que cada día que pasa suma un nuevo amigo, conoce a alguien interesante. Y el responsable de la planta industrial, pasaría horas sentado sin dejar de mirar de esa máquina, que le quita el sueño, porque debe hallar la manera de que funcione a la perfección. Sabe que la solución mecánica existe. ¡Y quiere hallarla!
¿Cuál es la característica en todos los casos? Que cada uno desempeña el rol que le agrada y por el que trabaja aún cuando descansa porque adora experimentar y aprender. No se desarrollaron en sus áreas de debilidad, lo que haría de ellos empleados desmotivados e insatisfechos. Y por esto, se benefician todos.

La teoría de las cualidades nos duele cuando nos hace ver que desde siempre, nos hemos detenido en nuestros defectos, porque se supone que mejorando nuestras fallas nos haremos perfectos y el entorno nos ha llevado sutilmente a vivir con esta creencia (A modo de ejemplo: a veces nos sorprendemos cuando alguien nos describe nuestras virtudes y no nuestros errores; el periódico habla del asesinato del barrio; pero no de las miles de personas que viven normalmente; de la quiebra de X Empresa, no de las que crecen día a día). Y este supuesto es erróneo. Porque conseguir ser muy buenos en nuestras debilidades solo hará que dediquemos mucho tiempo y energía a superar ese obstáculo, incluso convertirlo en desafío. Y si no luchamos por eso, para la sociedad, seremos unos débiles.

Este gasto excesivo de energía que demanda mejorar en lo que no nos destacamos radica en que lo que nos cuesta más requiere de mayor esfuerzo. Lo que nos cuesta menos es placentero, nos desenvolvemos con naturalidad, queremos aprender más y más de ello y buscamos practicarlo por el afán de experimentar. Pero... ¿para qué intentar evolucionar en algo que sabemos hacer? Segundo error.

Si dejamos nuestras cualidades dormir mientras mejoramos nuestras debilidades, con mucho tiempo y dedicación lograremos hacer que esa debilidad se asemeje a una cualidad. Seremos buenos en muchas cosas a la vez. Pero excelentes en nada. Porque le estamos quitando energía al desarrollo de una cualidad que nos hará destacados, muchas veces al punto tal de compensar nuestros defectos. Muchos escritores famosos tenían tremendas faltas de ortografía, pero trabajaban en mejorar sus ideas. Las faltas las podría corregir cualquier colaborador de redacción. Pero las ideas tenían un origen único y original.

Que Albert Einstein no fuera muy prolijo en su aspecto, no ha hecho de él un físico mediocre. De hecho, hasta se ha transformado en un simpático sello de su imagen. Esta teoría, basada en muchísimos años de observación en Universidades y grandes Corporaciones demuestra que debemos realizar cuatro tareas para alcanzar la excelencia: Detectar nuestra/s cualidad/es

Detectar nuestras debilidades

Desarrollar la/s primera/s

Manejar las segundas Esto significa que no se trata de olvidar nuestros defectos, sino tratarlos de manera tal que no entorpezcan nuestro desarrollo de cualidades. Por ejemplo, si un niño suele tener muy bajas calificaciones en literatura y lenguaje, y excelentes en matemáticas debería trabajar en mejorar en las dos primeras hasta que dejen de ser un problema. Y continuar mejorando al máximo sus puntos fuertes, lo que seguramente, llevado a la excelencia puede hacer de él un pequeño con menciones y premios especiales, fuera o dentro del ámbito escolar, de niño, joven o adulto. ¿Consecuencias? Sentirá siempre alta su autoestima porque eso es lo que logran los que se destacan en algo. Por el contrario, los que son buenos en todo, muchas veces quedan atrapados en la mediocridad de cumplir con lo establecido.”Aprendices de todo, maestros de nada” reza una frase popular.

Volviendo al ámbito de las Empresas y Organizaciones, la Teoría de las cualidades sugiere hacer mas fácil la tarea: asignar a cada integrante el cargo que realmente le gustaría ocupar por vocación (no solo por capacitación o competencias). De esa manera, aprende rápidamente y desea mejorar día a día, incluso sin que nadie lo solicite. No es difícil imaginar que nuestro chef (el del hotel, ¿se acuerda?) no detecte el real paso del tiempo y se quede dos o tres horas después de su horario habitual ideando nuevos manjares. Cuando alguien se desarrolla en su habilidad, el trabajo se confunde a menudo con el hobby. Y, desde luego, la motivación es intrínseca.

La teoría también afecta en la elección de los socios, además de los colaboradores. Todas las sociedades que reportan éxitos hacen mención de la unión de capacidades de los asociados para llevar una empresa exitosa adelante.

Y en lo personal, la teoría me ha vuelto mas “comunitaria”. Recuerdo que mientras vivía en Brasil conocí a una familia que residía en un poblado de pocos habitantes, muy pintoresco, y ellos por decisión, preferían comprar lácteos a quien poseía ganado vacuno mientras que abastecían a la comunidad de sus productos fruti-hortícolas y derivados. Otras familias trabajaban en artesanías y cosméticos naturales. El supermercado quedaba como opción para lo que no hallaban entre sus vecinos. Y aprendí mucho con ellos. Cuando me ocupé de este puñado de ideas que conforman la citada Teoría, los recordé con admiración.

Hoy pienso que si cada uno es muy bueno en lo que hace, porque le gusta, es muy probable que todos tengan clientes y ocupación, reconociendo las propias habilidades y cediendo a otros la oportunidad de que nos compensen en nuestras debilidades y además se desarrollen en sus fortalezas.

Un joven de 29 años, llamado Henry Ford -fundador de Ford Motor Company-, solía decir: “Un trabajo que a uno le interesa jamás es duro. Y yo nunca dudo de su éxito”. Mientras tanto preparaba su primer máquina rodante, en 1892.

9 BENEFICIOS DEL COACHING (Por John Whitmore)

John Whitmore uno de los pioneros en la practica del coaching, plantea en su libro Coaching for Performance, una lista de beneficios que pueden ayudar a aquellos que estén considerando adoptar una cultura que promueva el empleo de este estilo de desarrollo en sus respectivas organizaciones.
-Mejora del desempeño y la productividad: El coaching no podría haber tenido el crecimiento que tuvo sino funcionara bien en este sentido. El coaching favorece a que individuos y equipos pongan lo mejor de sí en las tareas que realizan, algo que la capacitación tradicional, en general, no consigue.
-Desarrollo de la gente: Desarrollar a las personas no sólo implica enviarlos a realizar cursos breves o workshops una o dos veces por año. El coaching brinda a los managers una manera efectiva de facilitar día a día el desarrollo del talento y retenerlo.
-Mejora del aprendizaje: El coaching favorece el aprendizaje y cataliza dicho proceso, sin perdidas de tiempo, ya que permite lograrlo “on line” sin dejar las tareas habituales ni el lugar de trabajo.
-Mejora de las relaciones: El mismo acto de realizar una pregunta poderosa, agrega valor. Si las preguntas se hacen con intención de ayudar a otros a crecer y mejorar, transmiten implícitamente un mensaje: “me importas”.
-Mejora de la calidad de vida en el trabajo: El empleo efectivo por parte de los managers de técnicas de coaching para el desarrollo de su gente, requiere de ellos una mayor consciencia en las respuestas que dan a cada una de las circunstancias que se presentan en el ámbito laboral. El respeto de valores tales como la humildad, la autenticidad, la responsabilidad, la colaboración, la confianza, produce un impacto directo en el bienestar que las personas comienzan a experimentar al perseguir sus objetivos de trabajo.
-Más creatividad: El ambiente de coaching fomenta el aprendizaje y el descubrimiento de alternativas creativas para producir mayor efectividad. La actitud de aprendizaje y diálogo, posibilita una emocionalidad de entusiasmo creativo, en lugar del miedo al ridículo, a la burla o a la descalificación.
Mejor uso de habilidades y recursos: Dado que uno de los pilares culturales a los que aspira una cultura que favorece el coaching y el aprendizaje es la responsabilidad e integridad incondicional, se promueven y valoran los comportamientos de quienes persiguen sus objetivos de mejora utilizando todos los recursos disponibles, poniendo en acción el máximo de sus habilidades, respetando sus valores.
-Respuestas más rápidas y efectivas a situaciones de emergencia: En una atmósfera en la cual las personas son valoradas por su capacidad de aprender, impera la iniciativa, y al encontrarse ante un impevisto o una emergencia la gente toma acción y riesgos incluso antes de que sus jefes, alejados del lugar donde ocurren dichas situaciones, les digan qué hacer. En una cultura donde impera el miedo a ser castigado ante el error, nadie se mueve sin la aprovación o el pedido explícito de su jefe.
-Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio: La escencia misma del coaching está empapada del espíritu de cambio y responsabilidad. Hacer lo mismo que hice hasta ahora no resulta una estrategia efectiva para mejorar. Cada vez es más evidente que la flexibilidad y la resiliencia constituyen factores de supervivencia organizacional.

¿COMO MEDIR EL IMPACTO DE LA FORMACION Y LA IMPLANTACION DEL PROCESO Y HERRAMIENTAS EN UNA COMPAÑIA ? (Por Josep Bonet-Joaquim Carbonell)

En cuanto a la metodología se sugiere lo siguiente:

1.- Determinar claramente cuáles son los objetivos de aprendizaje del programa. . Para desarrollar este punto es conveniente disponer de una descripción del puesto de trabajo (incluyendo las competencias asociadas) y de una valoración de los niveles de desarrollo alcanzados por cada una de las personas. Si no se dispone ello deberíamos responder a la pregunta: ¿Qué queremos que las personas aprendan (--> sepan hacer o sepan hacer mejor)?

2.- Identificar indicadores (finales e intermedios) del proceso que queremos mejorar. Sea un proceso de atención al cliente, venta, fabricación o cualquier otra cosa. Esta suele ser una parte relativamente compleja, especialmente si estamos hablando de procesos no industriales (de fabricación).

3.- Medir los valores de los indicadores antes del programa. Se recomienda disponer de medidas en diferentes momentos de tiempo y suficientemente espaciados.

4.- Desarrollar el programa de aprendizaje. En este punto es fundamental diseñar un programa "completo" y "multiimpacto". Nada de un curso o un taller "suelto" encajado a presión en el día a día de las personas. Es necesario que el programa defina los "impactos" (cursos, talleres, píldoras, revisiones, seguimiento por parte de los responsables / directivos, sugerencia de lecturas, ...) que acompañen a las personas hacia el cumplimiento de los objetivos de aprendizaje. Imagínate un "mini plan de comunicación" dirigido a los participantes en el programa. El programa de aprendizaje debe de identificar y gestionar los aspectos que pueden influir sobre los resultados que buscamos. Me refiero los famosos "¿saben, quieren, pueden?".

5.- Una vez iniciado el programa de aprendizaje (subrayo "iniciado", todavía no ha acabado) y pasado un tiempo razonable deberemos tomar nuevas medidas de los indicadores para conocer los resultados alcanzados y modificar (contenido, intensidad y frecuencia) los impactos pendientes del proyecto.

EL ENCANTADOR ACOSADOR (Por Mauricio Macias)

Una mezcla peligrosa y casi letal en las empresas hoy día es la que presenta el individuo “Encantador Acosador”. Solamente al escuchar esta expresión, nuestro cerebro nos lleva inevitablemente a pensar en una incoherencia lingüística. Podríamos pensar que un personaje Encantador no podría ser un Acosador, o que un Acosador no podría llegar a ser un Encantador. Para contextualizar esta expresión intentaré definirla.

Encantador: en el ámbito empresarial, esta persona es aquella cuya personalidad privilegiada le permite ser querida por los demás de una manera casi inmediata; este tipo de persona “encanta” a los demás con su facilidad de expresión, de entrar en confianza, de iniciar amistad, de mostrar bondad, de parecer la persona que seguramente solucionará los problemas que la empresa tiene.

Acosador: el individuo acosador, en el término real y habitual, es aquella persona que se aprovecha de su poder o altura a nivel jerárquico, que intimida de muchas maneras a sus víctimas. Al pensar en situaciones de acoso, es inevitable pensar en el acoso sexual, que es más común de lo que pensamos, pero en este contexto hablaré del acosador moral, que utiliza su autoridad para satisfacer sus necesidades, y que no acepta sus errores e intenta culpar a los demás.

Ahora, si hablemos del Encantador Acosador, que es un personaje cada día más común, por lo general es una persona que parece exitosa en lo laboral, aparentemente exitosa con su familia, pero que ha empezado a utilizar sus grandes habilidades y conocimientos para lograr sus objetivos por encima de quien sea. Gracias a su gran facilidad y su personalidad encantadora hace que sus superiores confíen casi de inmediato y se sientan orgullosos de tenerlo como su colaborador. Asimismo con sus subordinados, quienes inicialmente sienten que tienen al mejor jefe del mundo, el más amable, el más comprensivo, el más atento, el más transparente, el más bondadoso, el más acertado, el más capaz, el más amigo, y quizá me quedé corto porque sus cualidades por lo general son innumerables y muy grandes.

Este personaje es consciente de sus cualidades y sabe que puede lograr mucho haciendo uso de ellas. Por esta razón se convierte en victimario casi sin darse cuenta, se encarga de aceptar que todas las personas a su alrededor lo admiren y no quiere que este escenario casi perfecto se acabe. Por esta preocupación empieza a victimizar a algunos de sus subordinados, quienes a su vez no se dan cuenta de que son víctimas hasta que las consecuencias empiezan a afectar su desempeño y, peor aún, sus vidas. No quisiera dejar esta idea sin dar algún ejemplo que nos permita identificarlo de una mejor manera.

– Juanito fue contratado por un jefe Encantador Acosador, y su proceso encantador duró algunos meses. Juanito podría disponer de algunos permisos extra y otras prebendas sin ningún problema, empezó a verse y sentirse beneficiado y privilegiado, sin enterarse aún de que era una víctima. Un domingo, en una ciudad muy lejana de su hogar en un viaje de trabajo, cayó en cuenta que hacía ya varios meses no pasaba un domingo o un día festivo con su esposa y su pequeña hija, que se estaba perdiendo lindos momentos al lado de su familia, sólo porque su jefe encantador se aprovechó de su posición y a Juanito ya le era casi imposible librarse de trabajar un fin de semana, sin pago extra además.

El final de esta historia no fue el mejor, y en la mayoría de los casos el final no es bueno. Por eso es tan importante identificar a estas personas para lograr que sus cualidades y habilidades le den buenos resultados a la empresa, y no los que sin duda lograrán si se les da la libertad que se ganan inicialmente.

Sólo me resta aclarar que le llamé “Encantador Acosador”, y no “Acosador Encantador”, por simple lógica, no olvidemos que siempre esta persona empieza siendo un Encantador, pero si lo permitimos termina siendo un Acosador, cuyo desempeño será menor al esperado y sus resultados y apariencia se irán a pique tarde o temprano.

Lo más triste de todo es que estas personas Encantadoras terminan siendo Acosadoras solamente cuando se lo permiten, y precisamente allí está el reto y a su vez la invitación para empresarios, gerentes, jefes de Recursos Humanos, en fin, para todo líder.

Logremos que esos encantadores con tantas cualidades continúen siendo “Encantadores”.

EL OUTDOOR TRAINING MAS ALLA DE LA FORMACION (Por Jorge de la Vega)

El outdoor training es la combinación de la formación tradicional, hecha a medida para las empresas, con ejercicios al aire libre y con una metodología eminentemente vivencial, que está basada en el aprendizaje a través de la experiencia directa. Se lleva a cabo en un clima distendido, donde se realizan actividades que combinan la competitividad deportiva, la diversión y el trabajo en equipo. Se abordan aquellos aspectos que resultan cruciales para la gestión de los recursos humanos en toda organización, siendo el elemento diferenciador la realización en un entorno fuera del confort de las oficinas. No siendo su medio habitual, a través de esta disciplina se busca potenciar en el personal una serie de habilidades y comportamientos que les serán muy útiles en el trabajo diario.

El outdoor training es una herramienta alternativa a la formación académica, que resulta altamente motivadora, práctica y divertida, y en la que se trabajan principalmente las conductas de los alumnos.

Los programas de formación de outdoor training nunca son estandarizados. Para su elaboración se tienen en cuenta las necesidades de los clientes. En primer lugar, se identifican las necesidades por las cuales se quiere aplicar este tipo de formación, con el fin de llegar a determinados objetivos pedagógicos.

Una vez entrados en el tema, los alumnos participan de las actividades, en las que de forma vivencial se ven inmersos en los casos, que pueden ser desde tirarse en tirolina, hacer rappel, espeología, orientación, construcción de balsas, de puentes, etcétera, todo ello en diversos entornos (montañeros, acuáticos o de ciudad).

Utilizando este método, las empresas buscan que el alumno desarrolle las siguientes capacidades:

Potenciar el trabajo en equipo, para lograr que los miembros de un grupo cooperen y se complementen.
Motivación para enfrentarse a los compromisos diarios y afrontarlos de manera positiva.
Fomentar la comunicación entre el personal.
Desarrollar el liderazgo hacia un grupo.
Aumentar la resistencia al estrés.
Potenciar y desarrollar la toma de decisiones.
Mejorar la reacción ante cualquier situación de presión en el trabajo.
Aumentar la confianza entre compañeros.
Últimamente, la herramienta del outdoor training también se utiliza en la selección, promoción y evaluación del desempeño, e incluso formando parte de programas de assessment center.

Aunque parezca que no es más que un juego, al tratarse de la práctica de actividades lúdicas, esta técnica es muy efectiva para trabajar actitudes que no se pueden transmitir únicamente por medio de la formación tradicional.

La evaluación de un programa de outdoor training se diferencia de las convencionales en el feedback que ofrece al finalizar las actividades, ya que al ser grupos reducidos, acompañados de un tutor y con la posibilidad de ser grabados en video, ofrece un análisis individual de los participantes, e incluso permite que el alumno vea sus reacciones y corrija sus conductas.

Las actividades de outdoor training son siempre motivadoras y aumentan considerablemente la cohesión en las organizaciones.

Las experiencias vividas consiguen reforzar todos los componentes clave de un equipo: comunicación, liderazgo, cooperación, delegación, gestión de recursos, objetivos, toma de decisiones, que impactan en el individuo resaltando sus valores personales y profesionales. Todo este aprendizaje es reciclado para la vida laboral, de forma que el proceso productivo se enriquece.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR PARA FUNCIONARIOS (Por V Gallardo)

La recuperación económica y nuestra competitividad cómo país depende de un aspecto clave: la buena gestion de personas en la administración pública. No es necesario ser un experto en gestión de RRHH para percibir que hace falta un cambio en la gestión de nuestros empleados públicos.

La función pública necesita una reforma. Pero esta reforma, ahora tiene más urgencia. Porque ahora somos más críticos con cualquier tipo de despilfarro, con aquello que pudiendo actuar como dinamizador económico actúa como freno o no está optimizado. Y, es que todos sabemos que lo público además de ser una fuente de gasto que debe estar optimizado es, además, un factor de creación de riqueza, que debe servir para que nuestra economía funcione de forma optima.

El elemento de fondo que hace más ineficiente a la Administración Pública reside en que la Administración tiene una cultura poco orientada al desempeño. La razón básica que se esgrime entre los expertos es que los directivos públicos están muy limitados para tomar medidas para promover el desarrollo y premiar el esfuerzo, flexibilizar y adaptar sus organizaciones.Todo ello debido a unos sistemas de gestión anticuados de una legislación anticuada.

David Osborne ya señaló hace más de una década y media en su Reinventing the Governement en qué consiste el problema básico de la administración pública. Su mensaje, con el que todos estaríamos de acuerdo, es que la administración pública es el único sector de la sociedad que no se ha visto en la necesidad de volver a reinventarse y que sus estructuras burocráticas y sus formas de gestión deberían ser sustituidas por otras más flexibles, creativas e innovadoras. Hablaba de la necesidad de un liderazgo transformador en estas organizaciones como motor de la transformación.

Recientemente, otro libro de Linda Bilmes y un VP de IBM W Scott Gould The People Factor: Strengthening America by investing in public service está generando un elevado debate en los Estados Unidos de América y nos da más pistas sobre los problemas de fondo de la gestión de lo público. Se defiende que la inversión en los empleados del Sector Público ha sido insuficiente y, debido a ello, se puede explicar incluso la crisis actual.

La tesis es que los funcionarios no están preparados para el volumen y complejidad de las transacciones que deben realizar, sus sistemas de gestión son viejos, falta liderazgo en la administración pública y los perfiles que entran en ella no son los más adecuados para llevar a cabo las acciones que se deben impulsar.

Se reivindica lo “público” como estratégico, pero especialmente se reivindica al desarrollo de capital humano como un “activo estratégico”. Las recetas son conocidas cuando se quiere mejorar cualquier organización no pública: ¿Cómo se recluta? ¿Cómo se retribuye? ¿Cómo se gestiona el desempeño? ¿Cómo se desarrolla a las personas? ¿Y cómo podemos asegurar un verdadero liderazgo transformador en los mandos y directivos?

En definitiva, se habla de la necesidad de introducir expertos de RRHH dentro de la Administración pública y de introducir nuevas formas de gestión e invertir en gestión. Las cifras de inversión necesarias para estos autores son impresionantes y los ejemplos que ponen muy impactantes. Pero, con independencia del país del que está escrito, parece un diagnóstico obvio para cualquier administración pública, incluida la española.

Este debate parece más inteligente que criticar la naturaleza “perezosa e inexplicablemente ineficiente de los funcionarios” ¿Por qué no hablamos más a menudo de cómo mejorar los sistemas de gestión depersonas? Sólo hace falta un poco de valentía y dejar que el excelente talento de las personas de nuestra administración pública surja.

La principal dificultad o nudo gordiano, y aparentemente más difícil de cambiar, es un marco jurídico para que los gestores puedan tener cierto margen de maniobra y puedan crear nuevas culturas innovadoras. Pero, aquí se han hecho avances que debemos esperar que fructifiquen. El EBEP, la ley 7/2007, de 12 de abril del Estatuto Básico del Empleado Público, ha supuesto una oportunidad positiva en este sentido, ya que fomenta un modelo de carrera horizontal en el que se valoran competencias y rendimiento y se habla del papel del directivo público.

Hablar de Cultura innovadora en lo público implica un cambio de paradigma que necesita de políticos, legisladores… pero, sobretodo, de gestores que erradiquen la estructura burocrática tradicional, es decir, necesita de funcionarios que sean líderes.

Administración Pública y liderazgo no son palabras contrapuestas. Puede parecer que los “funcionarios” son unos señores con aversión a palabras como cambio, eficiencia o motivación por los resultados de su trabajo, pero lo cierto es que muchos gestores públicos están “orientados a la acción”, tienen una motivación y convicción real por buscar la mejora continua de sus organizaciones y por movilizar el talento de las personas.

Liderazgo transformador, entendido como aquel que es necesario para realizar transformaciones difíciles, para obtener el mayor talento desaprovechado de las organizaciones (que en las administraciones públicas abunda) y poder conseguir la innovación mediante herramientas de gestión del cambio, es la característica clave que deben desarrollar nuestros gestores públicos.

Para ello, se necesitan herramientas retributivas y otros factores motivacionales, que sí tienen los directivos de lo privado, se necesita más desarrollo de las personas para eliminar ese “plus de complejidad”, para que puedan actuar con más efectividad.

Hay un elevado consenso sobre la necesidad de una administración pública de calidad, si queremos ser un país de calidad. Lo privado no avanza sin lo público, ni tampoco lo hará nuestro bienestar social, nuestra educación y tantos otros temas relevantes. Nuestra riqueza económica depende de la calidad de servicio y de la eficiencia de nuestra administración, apostemos por dar herramientas de gestión de personas y facilitar el liderazgo de nuestros gestores público.