¿Cuántas veces por razones extralaborales las mujeres deben abandonar su trabajo? Rendirse ante el primer obstáculo no debería ser una opción. A continuación brindamos una serie de claves que se pueden tener en cuenta a la hora de intentar conservar el puesto laboral.
En tiempos de crisis se torna extremadamente difícil conservar el empleo, es por eso que valores tales como la flexibilidad, la estabilidad y la confianza parecen tornarse inexistentes. ¿Por qué es tan importante conservar el trabajo? Según Natalia Gherardi, directora ejecutiva del no gubernamental Equipo Latinoamericano de Justicia y Género (ELA) “si se piensa en superar las desigualdades de género sobre la base de la autonomía económica, es importante pensar en inserción laboral y en el mercado de trabajo”
Veamos a continuación algunas claves:
Lograr consenso con el jefe: “La clave para lograr esa flexibilidad humana es el consenso entre el jefe inmediato y el recurso, por supuesto que hay variables según el tipo de puesto, funciones o roles que se deben adecuar según las características del empleo”, aclara al medio On24 la Lic. María Amelia Videla, gerente de Responsibilidad Social y Asuntos Públicos sobre conciliación de la vida laboral y familiar de la empresa Manpower.
Lograr un acuerdo y un consenso con el encargado de controlar el trabajo es esencial ya que la comunicación debe ser un factor esencial a la hora de intentar pedir mayor flexibilidad o mayores beneficios.
Mantener un equilibrio: En España existe algo que se denomina conciliación que tiene como objetivo mantener un equilibrio y aliviar la tensión entre las partes. Conservar la calma y mantener la diplomacia a la hora de hablar, expresarse y establecer un contacto con los jefes inmediatos debe ser algo esencial, ya que muchos estudios de comportamiento comprueban que la mayoría de las veces no interesa lo que se está diciendo sino las formas de expresión.
Ser conocido: Creerse grande y parecerlo, es muy importante para conservar un puesto laboral. Pasar inadvertido puede ser un factor de alto peligro cuando los jefes inmediatos deben hacer una selección de personal. Ser más que un simple empleado debe ser el objetivo, ya que hacer notar los logros y potencialidades de las actividades que se desarrollan es una cuestión que tiene un peso extremo al inclinar la balanza para el lado del trabajo. "Es muy importante que el empleado tenga flexibilidad para, por ejemplo, hacer un reemplazo de un compañero", enfatiza la gerente general de Manpower Colombia Rosalba Montoya Pereira al medio Semana.com. De esta forma la disponibilidad y actitud para asumir nuevos roles cuando las circunstancias lo requieran es muy importante ya que luego se hace mucho más fácil al pedir por mayores beneficios.
Encontrar un oficio propio dentro de la empresa: En la carrera por la diferenciación, especializarse en algo que el resto de los empleados no puedan hacer, es una cuestión que brinda mayor fortaleza a la hora de que los jefes elijan a quién echar. Dedicación y creatividad se convierten en valores más que importantes, ya que poner énfasis a cuestiones novedosas o aun inexploradas es una carta que puede hacer crecer a la empresa y a uno mismo.
Muchas veces la flexibilidad en el ámbito laboral es esencial para poder dejar rienda suelta al talento particular, sin embargo algunas empresas no incursionan en estas cuestiones y ejercen factores de presión muy estrictos. Para la Lic. Videla esto no debería ser así, según su postura, las empresas deben otorgar flexibilidad a sus empleados porque de esta forma es que se logra un buen ambiente laboral en donde hay un constante feedback entre jefes y empleados.
miércoles, 22 de septiembre de 2010
LOS DIRECTIVOS NO MOTIVAN A SUS EMPLEADOS (Por Right Management)
Un estudio de Right Management descubrió que las empresas no responsabilizan a sus directivos de la motivación de los empleados y del compromiso que éstos tienen con su trabajo. Los autores de la investigación afirman que en un mundo que presenta cada vez más retos, las organizaciones no se pueden permitir el lujo de no preocuparse ni de no establecer estrategias formales para la formación de líderes capaces de motivar a sus equipos, ya que esto influye directamente en los resultados de la empresa.
El papel de un líder o de un directivo de una compañía no se limita sólo a administrar y a dirigir las funciones que están directamente relacionadas con el negocio, sino que también se extiende a la parte de convertirse en un empleado ejemplar y de crear equipos de trabajo comprometidos, motivados, que se sientan valorados y que cuenten con las condiciones para aportar su mayor potencial a la empresa.
Por ese motivo resultan inquietantes los resultados de un nuevo estudio de la firma Right Management que realizó una encuesta a más de trescientos cincuenta profesionales de recursos humanos en la cual les preguntó si sus organizaciones responsabilizaban a los líderes de la motivación de los empleados.
De acuerdo con los resultados de la investigación, uno de cada tres líderes o directivos no son responsabilizados de los niveles de compromiso de los empleados dentro de sus organizaciones, lo cual es una cifra bastante alta, teniendo en cuenta lo que se espera de un líder dentro de un equipo de trabajo.
Como explica Michael Haid, vicepresidente de Global Solutions en Right Management, “Si los líderes no son responsabilizados de la motivación o el compromiso de los empleados, entonces a los empleados les falta dirección y se quedan en el aire. Nosotros sabemos por nuestras investigaciones que el liderazgo efectivo afecta las medidas del negocio que están atadas al desempeño de la organización”.
Liderazgo efectivo y motivación de los empleados = mejores resultados globales
De acuerdo con la investigación de Right Management, solo 18% de los participantes de la encuesta afirmaron responsabilizar consistentemente a los líderes de sus organizaciones del compromiso de los empleados con la empresa; 46% dijeron hacerlo a veces, aunque no de manera formal; 33% aseguraron no hacerlo; y 3% respondieron no tenerlo claro.
El tema no debe abordarse sólo desde el punto de vista de lo que deben o no deben hacer los líderes y directivos de las compañías, sino también desde las repercusiones –positivas y negativas- que puede desencadenar esta responsabilidad específica para asegurarse de que los resultados de cada equipo de trabajo, y de la compañía en general, sean los mejores posibles.
Haid afirma que “Los comportamientos que más influyen en el compromiso -como demostrar que se valora a los empleados- tienen que estar unidos a las expectativas de desempeño. Después se vuelve un mecanismo de responsabilidad”.
Se trata de algo que debería hacer parte de las estrategias globales de una empresa y de los departamentos de recursos humanos: educar líderes que comprendan y se identifiquen con una visión mucho más global y que va más allá de manejar un grupo de personas, llegando a guiarlas de manera efectiva, a hacerles saber lo importantes que son y a mostrarles que si ellos cumplen sus metas, la compañía estará mucho mejor.
Es un reto y es diferente para todos, pero se puede
Los autores de la investigación explican que muchas compañías no saben cómo identificar los comportamientos que más fomentan el fuerte compromiso y la motivación de los empleados. Pero, precisamente, si hay una debilidad, se deben tomar medidas para contar con una buena formación de líderes que conozcan los mecanismos más eficaces para que sus equipos de trabajo evolucionen, estén más satisfechos y, por lo tanto, produzcan mejores resultados.
El estudio aclara que no se puede hablar de estrategias que funcionen igual para todas las compañías ni en todas partes del mundo, ya que las circunstancias de cada empresa son diferentes, y que el compromiso de los empleados es un gran reto, pero, asimismo, asegura que en un mundo lleno de competencia las empresas no se pueden dar el lujo de descuidar el desarrollo de sus líderes.
Podemos concluir con unas palabras de Haid sobre la relación entre líderes que motiven y comprometan a sus empleados y el impacto que esto tiene sobre el desempeño de la empresa: “El balance de los resultados del negocio depende de llevar los líderes al tope de su potencial con la máxima eficiencia. Ellos son los jugadores clave que pueden impactar directamente el compromiso y la productividad de la fuerza de trabajo, así como la moral y la tasa de retención… todo de cara a un mejor desempeño general del negocio”
El papel de un líder o de un directivo de una compañía no se limita sólo a administrar y a dirigir las funciones que están directamente relacionadas con el negocio, sino que también se extiende a la parte de convertirse en un empleado ejemplar y de crear equipos de trabajo comprometidos, motivados, que se sientan valorados y que cuenten con las condiciones para aportar su mayor potencial a la empresa.
Por ese motivo resultan inquietantes los resultados de un nuevo estudio de la firma Right Management que realizó una encuesta a más de trescientos cincuenta profesionales de recursos humanos en la cual les preguntó si sus organizaciones responsabilizaban a los líderes de la motivación de los empleados.
De acuerdo con los resultados de la investigación, uno de cada tres líderes o directivos no son responsabilizados de los niveles de compromiso de los empleados dentro de sus organizaciones, lo cual es una cifra bastante alta, teniendo en cuenta lo que se espera de un líder dentro de un equipo de trabajo.
Como explica Michael Haid, vicepresidente de Global Solutions en Right Management, “Si los líderes no son responsabilizados de la motivación o el compromiso de los empleados, entonces a los empleados les falta dirección y se quedan en el aire. Nosotros sabemos por nuestras investigaciones que el liderazgo efectivo afecta las medidas del negocio que están atadas al desempeño de la organización”.
Liderazgo efectivo y motivación de los empleados = mejores resultados globales
De acuerdo con la investigación de Right Management, solo 18% de los participantes de la encuesta afirmaron responsabilizar consistentemente a los líderes de sus organizaciones del compromiso de los empleados con la empresa; 46% dijeron hacerlo a veces, aunque no de manera formal; 33% aseguraron no hacerlo; y 3% respondieron no tenerlo claro.
El tema no debe abordarse sólo desde el punto de vista de lo que deben o no deben hacer los líderes y directivos de las compañías, sino también desde las repercusiones –positivas y negativas- que puede desencadenar esta responsabilidad específica para asegurarse de que los resultados de cada equipo de trabajo, y de la compañía en general, sean los mejores posibles.
Haid afirma que “Los comportamientos que más influyen en el compromiso -como demostrar que se valora a los empleados- tienen que estar unidos a las expectativas de desempeño. Después se vuelve un mecanismo de responsabilidad”.
Se trata de algo que debería hacer parte de las estrategias globales de una empresa y de los departamentos de recursos humanos: educar líderes que comprendan y se identifiquen con una visión mucho más global y que va más allá de manejar un grupo de personas, llegando a guiarlas de manera efectiva, a hacerles saber lo importantes que son y a mostrarles que si ellos cumplen sus metas, la compañía estará mucho mejor.
Es un reto y es diferente para todos, pero se puede
Los autores de la investigación explican que muchas compañías no saben cómo identificar los comportamientos que más fomentan el fuerte compromiso y la motivación de los empleados. Pero, precisamente, si hay una debilidad, se deben tomar medidas para contar con una buena formación de líderes que conozcan los mecanismos más eficaces para que sus equipos de trabajo evolucionen, estén más satisfechos y, por lo tanto, produzcan mejores resultados.
El estudio aclara que no se puede hablar de estrategias que funcionen igual para todas las compañías ni en todas partes del mundo, ya que las circunstancias de cada empresa son diferentes, y que el compromiso de los empleados es un gran reto, pero, asimismo, asegura que en un mundo lleno de competencia las empresas no se pueden dar el lujo de descuidar el desarrollo de sus líderes.
Podemos concluir con unas palabras de Haid sobre la relación entre líderes que motiven y comprometan a sus empleados y el impacto que esto tiene sobre el desempeño de la empresa: “El balance de los resultados del negocio depende de llevar los líderes al tope de su potencial con la máxima eficiencia. Ellos son los jugadores clave que pueden impactar directamente el compromiso y la productividad de la fuerza de trabajo, así como la moral y la tasa de retención… todo de cara a un mejor desempeño general del negocio”
DIRECTIVOS: MEDIDAS CONTRA EL STRESS DE LOS EMPLEADOS (Por Buck Consultants)
El estrés en el lugar de trabajo ya es parte de la lista de preocupaciones de los cuadros directivos. De acuerdo con un nuevo estudio de la firma Buck Consultants, los empleadores son cada vez más conscientes de las consecuencias negativas que el estrés de sus empleados ocasiona en los negocios: gastos de salud,absentismo y menor productividad. Por ello están tomando cartas en el asunto y creando nuevas estrategias para lograr un ambiente de trabajo sano y productivo.
El estrés laboral no es nada nuevo, pero sí puede decirse que hoy sus niveles son mayores o, por lo menos, que son más difundidos y más tenidos en cuenta. En un mundo en el que hay cada vez menos tiempo para todo y en el que la crisis económica y el desempleo hacen parte de los pensamientos diarios de millones de personas, el estrés ha logrado apoderarse de la salud y la mente de muchos, causando fuertes desequilibrios en los aspectos personal y laboral de la vida de estas personas.
Por otra parte, los empleadores se han dado cuenta de lo que está ocurriendo y han tenido que enfrentar las consecuencias de trabajar con un personal agobiado por el estrés, el cansancio y las preocupaciones, lo que los ha llevado a revisar causas y a crear estrategias, de manera que la productividad de las empresas no se vaya a pique y que determinados gastos relacionados con la salud de los empleados no se disparen.
Una nueva encuesta de la firma consultora Buck Consultants llamada “Stress in the workplace” (Estrés en el lugar de trabajo) encontró que los empleadores comprenden los efectos perjudiciales que el estrés laboral tiene sobre las compañías y que están intentando responder con diversas estrategias para atacar el estrés y ayudar a sus trabajadores a superarlo.
La firma consultora analizó las respuestas de más de doscientos cincuenta directivos representantes de más de doscientas empresas de diferentes tamaños e industrias.
Sobrecostos producidos por el estrés laboral
El estrés laboral no solo afecta el ambiente de trabajo general de una organización y el grado de satisfacción de quienes dedican sus días a ella –lo que, en sí mismo, ya es bastante grave y perjudicial-, sino que también se manifiesta en aumentos de costos de determinados aspectos, llevando a que los directivos enciendan las alarmas y revisen la situación para tomar cartas en el asunto.
Según el estudio realizado a partir de las respuestas de los participantes, hay aspectos de una organización que se ven fuertemente influenciados por los niveles de estrés de los empleados: 82% de quienes respondieron afirmaron que los costos de asistencia en salud de sus compañías se ven significativa o moderadamente impactados por el estrés de los trabajadores; 79% dijeron ver un impacto significativo o moderado en el absentismo; y 77% aseguraron ser testigos de un impacto significativo o moderado en la seguridad en el lugar de trabajo.
Y es que, como ya ha sido confirmado por numerosos estudios relacionados con la salud, el estrés tiene una relación directa con un sinnúmero de enfermedades, lo que, lógicamente, lleva a que los trabajadores enfermen, necesiten diversos tratamientos médicos y tengan que faltar al trabajo. Esto sumado a que una persona enferma, débil, preocupada y deprimida jamás podrá aportar el máximo de sus capacidades.
Se trata de una situación preocupante, pero lo fundamental es tener claro lo que sucede y hacer algo al respecto. Barry Hall, director de Buck Consultants, explica que “La mayoría de los empleadores son conscientes de que una fuerza de trabajo estresada dispara los costos de asistencia médica. Los empleadores están respondiendo con la introducción de numerosos métodos para combatir el impacto del estrés relacionado con el trabajo”.
Estrategias contra el estrés
Las cifras que revela el estudio relacionadas con las reacciones de los directivos frente a los niveles de estrés dentro de sus organizaciones muestran qué tan grande es la preocupación y qué tan negativas las consecuencias de no atacar este mal efectivamente: 66% de los empleadores encuestados afirman haber implementado al menos cuatro programas dirigidos a reducir el estrés; 22% dicen haber establecido ocho o más programas y algunos ofrecen más de diez programas a sus empleados. En el otro extremo está un reducido 7% de los directivos que aseguran no contar con ninguna estrategia ni programa contra el estrés.
Estas cifras evidencian que los empleadores sí son conscientes de la situación y que están haciendo algo al respecto. De acuerdo con los testimonios conocidos, la estrategia más común (78%) para reducir el estrés son los programas de asistencia a los empleados, a través de los cuales se les ofrece apoyo para enfrentar problemas personales que puedan interferir negativamente en su desempeño laboral y en su bienestar general.
A este tipo de programas les siguen los siguientes recursos: horarios de trabajo flexibles (63%); programas de apoyo para lograr un balance entre la vida personal y el trabajo (46%); capacitaciones de liderazgo en estrés de los trabajadores (45%); programas en línea sobre estilos de vida saludables (45%); gimnasios en el lugar de trabajo (43%); programas de actividad física (38%); campañas para crear consciencia sobre el estrés (35%); clases de manejo financiero (30%); y consejería sobre el manejo de la salud y el estilo de vida personales (29%).
Según Hall, “Los empleadores se dan cada vez más cuenta de que deben enfrentar esa marea creciente en la que se ha convertido el estrés de los trabajadores, y no solo mejorar el bienestar de los empleados. Aquellos que ignoren el estrés le darán un golpe a sus resultados globales, traducido en costos más altos y menor productividad”.
Es importante y alentador ver que los directivos estén llevando su preocupación a convertirse en estrategias y programas puntuales para enfrentar este mal que aqueja a tantas organizaciones en todo el mundo. Lo fundamental es que estas estrategias no pierdan el foco y estén sustentadas en objetivos claros que realmente contribuyan a apoyar a esas personas que han perdido el equilibrio en su vida personal o en el trabajo.
El estrés laboral no es nada nuevo, pero sí puede decirse que hoy sus niveles son mayores o, por lo menos, que son más difundidos y más tenidos en cuenta. En un mundo en el que hay cada vez menos tiempo para todo y en el que la crisis económica y el desempleo hacen parte de los pensamientos diarios de millones de personas, el estrés ha logrado apoderarse de la salud y la mente de muchos, causando fuertes desequilibrios en los aspectos personal y laboral de la vida de estas personas.
Por otra parte, los empleadores se han dado cuenta de lo que está ocurriendo y han tenido que enfrentar las consecuencias de trabajar con un personal agobiado por el estrés, el cansancio y las preocupaciones, lo que los ha llevado a revisar causas y a crear estrategias, de manera que la productividad de las empresas no se vaya a pique y que determinados gastos relacionados con la salud de los empleados no se disparen.
Una nueva encuesta de la firma consultora Buck Consultants llamada “Stress in the workplace” (Estrés en el lugar de trabajo) encontró que los empleadores comprenden los efectos perjudiciales que el estrés laboral tiene sobre las compañías y que están intentando responder con diversas estrategias para atacar el estrés y ayudar a sus trabajadores a superarlo.
La firma consultora analizó las respuestas de más de doscientos cincuenta directivos representantes de más de doscientas empresas de diferentes tamaños e industrias.
Sobrecostos producidos por el estrés laboral
El estrés laboral no solo afecta el ambiente de trabajo general de una organización y el grado de satisfacción de quienes dedican sus días a ella –lo que, en sí mismo, ya es bastante grave y perjudicial-, sino que también se manifiesta en aumentos de costos de determinados aspectos, llevando a que los directivos enciendan las alarmas y revisen la situación para tomar cartas en el asunto.
Según el estudio realizado a partir de las respuestas de los participantes, hay aspectos de una organización que se ven fuertemente influenciados por los niveles de estrés de los empleados: 82% de quienes respondieron afirmaron que los costos de asistencia en salud de sus compañías se ven significativa o moderadamente impactados por el estrés de los trabajadores; 79% dijeron ver un impacto significativo o moderado en el absentismo; y 77% aseguraron ser testigos de un impacto significativo o moderado en la seguridad en el lugar de trabajo.
Y es que, como ya ha sido confirmado por numerosos estudios relacionados con la salud, el estrés tiene una relación directa con un sinnúmero de enfermedades, lo que, lógicamente, lleva a que los trabajadores enfermen, necesiten diversos tratamientos médicos y tengan que faltar al trabajo. Esto sumado a que una persona enferma, débil, preocupada y deprimida jamás podrá aportar el máximo de sus capacidades.
Se trata de una situación preocupante, pero lo fundamental es tener claro lo que sucede y hacer algo al respecto. Barry Hall, director de Buck Consultants, explica que “La mayoría de los empleadores son conscientes de que una fuerza de trabajo estresada dispara los costos de asistencia médica. Los empleadores están respondiendo con la introducción de numerosos métodos para combatir el impacto del estrés relacionado con el trabajo”.
Estrategias contra el estrés
Las cifras que revela el estudio relacionadas con las reacciones de los directivos frente a los niveles de estrés dentro de sus organizaciones muestran qué tan grande es la preocupación y qué tan negativas las consecuencias de no atacar este mal efectivamente: 66% de los empleadores encuestados afirman haber implementado al menos cuatro programas dirigidos a reducir el estrés; 22% dicen haber establecido ocho o más programas y algunos ofrecen más de diez programas a sus empleados. En el otro extremo está un reducido 7% de los directivos que aseguran no contar con ninguna estrategia ni programa contra el estrés.
Estas cifras evidencian que los empleadores sí son conscientes de la situación y que están haciendo algo al respecto. De acuerdo con los testimonios conocidos, la estrategia más común (78%) para reducir el estrés son los programas de asistencia a los empleados, a través de los cuales se les ofrece apoyo para enfrentar problemas personales que puedan interferir negativamente en su desempeño laboral y en su bienestar general.
A este tipo de programas les siguen los siguientes recursos: horarios de trabajo flexibles (63%); programas de apoyo para lograr un balance entre la vida personal y el trabajo (46%); capacitaciones de liderazgo en estrés de los trabajadores (45%); programas en línea sobre estilos de vida saludables (45%); gimnasios en el lugar de trabajo (43%); programas de actividad física (38%); campañas para crear consciencia sobre el estrés (35%); clases de manejo financiero (30%); y consejería sobre el manejo de la salud y el estilo de vida personales (29%).
Según Hall, “Los empleadores se dan cada vez más cuenta de que deben enfrentar esa marea creciente en la que se ha convertido el estrés de los trabajadores, y no solo mejorar el bienestar de los empleados. Aquellos que ignoren el estrés le darán un golpe a sus resultados globales, traducido en costos más altos y menor productividad”.
Es importante y alentador ver que los directivos estén llevando su preocupación a convertirse en estrategias y programas puntuales para enfrentar este mal que aqueja a tantas organizaciones en todo el mundo. Lo fundamental es que estas estrategias no pierdan el foco y estén sustentadas en objetivos claros que realmente contribuyan a apoyar a esas personas que han perdido el equilibrio en su vida personal o en el trabajo.
jueves, 12 de agosto de 2010
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO (Por Gabriel Contreras)
“la razón del desequilibrio emocional en una persona, no es el producto directo de los eventos problemáticos; es el resultado de la forma en que internaliza y percibe los eventos”
Todos los días tenemos que tomar decisiones, eso es parte esencial de la vida; de hecho nuestra vida presente es el producto de las decisiones que tomamos en el pasado, y la forma en que vivamos en el futuro dependerá de las decisiones que tomemos en el presente.
Aunque parece sencillo, tomar una decisión no es nada facil, requiere que tengamos habilidad para percibir la realidad de la manera más objetiva posible, evitando interpretar los eventos y dejarnos afectar por ellos de manera innecesaria.
La toma de decisiones requiere que como personas evaluemos detenidamente todo el contexto de la situación y nos involucremos racionalmente donde debamos hacerlo y emocionalmente donde sea necesario; esto hará posible que las cosas se analicen adecuadamente y evitemos hacerlas más grandes de lo que realmente son.
Muchas veces las personas se ahogan en un vaso con agua, le dan a los problemas laborales más importancia de la que realmente tienen y como resultado comienzan a experimentar síntomas asociados con alteraciones emocionales que con el tiempo afectan su salud; una cosa es el evento en si, y otra la percepción que nos formamos del mismo. Muy bien lo describe la psicologia gestalt " la razón del desequilibrio emocional en una persona, no es el producto directo de los eventos problemáticos; es el resultado de la forma en que internaliza y percibe los eventos".
Cada uno decide cuánto se deja afectar por los problemas, después de todo estos suceden en el exterior y para influir en nosotros se requiere les demos acceso por la vía emocional; solo será posible el manejo adecuado de los problemas y la toma eficiente de decisiones cuando hayamos desarrollado nuestra inteligencia emocional.
“La Inteligencia Emocional puede definirse como el equilibrio que guarda la mente pensante o racional y la mente afectiva o emocional”
La salud emocional es vital para el desempeño eficiente de nuestro trabajo, no solo porque nos permite sentirnos cómodos con las actividades que realizamos, sino porque además hace posible el manejo adecuado de las relaciones interpersonales.
Mantener un equilibrio entre lo racional y lo afectivo es un verdadero reto, lo primero que debemos hacer es esforzarnos por comprender las emociones que experimentamos y darles forma expresándolas y canalizándolas adecuadamente; cuando logremos hacerlo, habremos dado el primer paso en la educación de nuestras emociones y en el desarrollo de nuestra Inteligencia Emocional.
CUANDO PUEDES EXPRESAR CON PALABRAS LO QUE SIENTES, LO HACES TUYO.
Todos los días tenemos que tomar decisiones, eso es parte esencial de la vida; de hecho nuestra vida presente es el producto de las decisiones que tomamos en el pasado, y la forma en que vivamos en el futuro dependerá de las decisiones que tomemos en el presente.
Aunque parece sencillo, tomar una decisión no es nada facil, requiere que tengamos habilidad para percibir la realidad de la manera más objetiva posible, evitando interpretar los eventos y dejarnos afectar por ellos de manera innecesaria.
La toma de decisiones requiere que como personas evaluemos detenidamente todo el contexto de la situación y nos involucremos racionalmente donde debamos hacerlo y emocionalmente donde sea necesario; esto hará posible que las cosas se analicen adecuadamente y evitemos hacerlas más grandes de lo que realmente son.
Muchas veces las personas se ahogan en un vaso con agua, le dan a los problemas laborales más importancia de la que realmente tienen y como resultado comienzan a experimentar síntomas asociados con alteraciones emocionales que con el tiempo afectan su salud; una cosa es el evento en si, y otra la percepción que nos formamos del mismo. Muy bien lo describe la psicologia gestalt " la razón del desequilibrio emocional en una persona, no es el producto directo de los eventos problemáticos; es el resultado de la forma en que internaliza y percibe los eventos".
Cada uno decide cuánto se deja afectar por los problemas, después de todo estos suceden en el exterior y para influir en nosotros se requiere les demos acceso por la vía emocional; solo será posible el manejo adecuado de los problemas y la toma eficiente de decisiones cuando hayamos desarrollado nuestra inteligencia emocional.
“La Inteligencia Emocional puede definirse como el equilibrio que guarda la mente pensante o racional y la mente afectiva o emocional”
La salud emocional es vital para el desempeño eficiente de nuestro trabajo, no solo porque nos permite sentirnos cómodos con las actividades que realizamos, sino porque además hace posible el manejo adecuado de las relaciones interpersonales.
Mantener un equilibrio entre lo racional y lo afectivo es un verdadero reto, lo primero que debemos hacer es esforzarnos por comprender las emociones que experimentamos y darles forma expresándolas y canalizándolas adecuadamente; cuando logremos hacerlo, habremos dado el primer paso en la educación de nuestras emociones y en el desarrollo de nuestra Inteligencia Emocional.
CUANDO PUEDES EXPRESAR CON PALABRAS LO QUE SIENTES, LO HACES TUYO.
miércoles, 11 de agosto de 2010
INVENCION, INNOVACION Y SINERGIA: DISTINGUIENDO TEMAS DE TECNOLOGIAS Y PROCESOS (Por Gustavo Espelosin)
“Innovación” es una palabra conocida en el mundo de las organizaciones. Tiene que ver con la creación de lo nuevo, la introducción de una novedad en algo que ya existe (un producto, por ejemplo), incorporando una nueva dimensión o algún detalle que modifique su funcionalidad, su apariencia o su utilidad. Es frecuente asociar la innovación con la invención y el patentamiento de nuevos objetos.
Pero, ¿son lo mismo?
Las invenciones son ideas, hechos y objetos que, cuando aparecen, proporcionan a la gente cambios importantes en sus vidas. No debemos menospreciar a los inventos. Son maravillas creadas por la genialidad y la capacidad de llevar adelante un proyecto.
Sin embargo, cuando hablamos de innovación, no nos referimos únicamente a cosas u objetos.
Es fundamental saber distinguir entre innovación e invención, especialmente cuando esta última se refiere a máquinas, procesos mecanizados y materiales. Es decir, algo mensurable, mecánico y repetitivo.
No obstante, cuando hablamos de innovación, esperamos que la novedad se produzca también en el contexto de las relaciones interpersonales, los procesos de organización, así como los conceptos y valores que rigen el mundo de los negocios.
La innovación no siempre puede traducirse en máquinas, procesos mecanizados de trabajo o tecnologías industriales.
Si no consideramos esta distinción, caeremos en el error de pensar que todo se hará mediante la adopción de una ingeniería medible, calculable y representable por una ecuación matemática.
Vale la pena recordar una frase que me repetía un maestro: “No todo lo que es lógico es psicológico”.
La innovación, en su sentido más completo y correcto, alcanza el nivel de lo psicológico y lo sociológico. Y, en este espacio, la lógica, en sentido estricto (es decir, los inventos tecnológicos y cuantificables) es insuficiente.
El problema no son las máquinas ni las tecnologías. Lo que necesitan las organizaciones es una renovación en sus procesos. Sus directivos deben entender, por ejemplo, que la sinergia no es sólo la combinación de los procesos industriales con los mecánicos, químicos, etcétera.
La sinergia es algo más amplio. La innovación y la sinergia son ideas más ricas, accesibles y lucrativas cuando se consideran desde una perspectiva más amplia, más allá de los límites que impone el concepto lógico y restrictivo de invención.
Tratar este asunto sin una hipócrita reverencia es el primer paso hacia un verdadero programa de innovación.
Este coraje, antes que un acto de arrogancia, es un gesto de seducción. Y así debemos intentar percibirlo.
Si logramos adherir a este enfoque, estaremos introduciendo nuevamente, en el mundo de las organizaciones, las ideas de calidad, de lo cualitativo, y de la calificación. Estas ideas no son mejores ni mayores que las de cantidad, lo cuantitativo y la cuantificación.
Son ideas que se complementan. Son categorías absolutamente verdaderas y ambas racionales.
En definitiva, lo lógico y lo racional no se agotan en lo exacto ni en lo cuantificado. Esa fue una tendencia pasada que ya no es aceptable ni suficiente.
Análogamente, la innovación y la sinergia, más allá de que pueden ser traducidas en fórmulas o ecuaciones, necesitan ser transformadas en valores. Esto es, valores que ya no sean leídos únicamente como cuantificaciones.
Pero, ¿son lo mismo?
Las invenciones son ideas, hechos y objetos que, cuando aparecen, proporcionan a la gente cambios importantes en sus vidas. No debemos menospreciar a los inventos. Son maravillas creadas por la genialidad y la capacidad de llevar adelante un proyecto.
Sin embargo, cuando hablamos de innovación, no nos referimos únicamente a cosas u objetos.
Es fundamental saber distinguir entre innovación e invención, especialmente cuando esta última se refiere a máquinas, procesos mecanizados y materiales. Es decir, algo mensurable, mecánico y repetitivo.
No obstante, cuando hablamos de innovación, esperamos que la novedad se produzca también en el contexto de las relaciones interpersonales, los procesos de organización, así como los conceptos y valores que rigen el mundo de los negocios.
La innovación no siempre puede traducirse en máquinas, procesos mecanizados de trabajo o tecnologías industriales.
Si no consideramos esta distinción, caeremos en el error de pensar que todo se hará mediante la adopción de una ingeniería medible, calculable y representable por una ecuación matemática.
Vale la pena recordar una frase que me repetía un maestro: “No todo lo que es lógico es psicológico”.
La innovación, en su sentido más completo y correcto, alcanza el nivel de lo psicológico y lo sociológico. Y, en este espacio, la lógica, en sentido estricto (es decir, los inventos tecnológicos y cuantificables) es insuficiente.
El problema no son las máquinas ni las tecnologías. Lo que necesitan las organizaciones es una renovación en sus procesos. Sus directivos deben entender, por ejemplo, que la sinergia no es sólo la combinación de los procesos industriales con los mecánicos, químicos, etcétera.
La sinergia es algo más amplio. La innovación y la sinergia son ideas más ricas, accesibles y lucrativas cuando se consideran desde una perspectiva más amplia, más allá de los límites que impone el concepto lógico y restrictivo de invención.
Tratar este asunto sin una hipócrita reverencia es el primer paso hacia un verdadero programa de innovación.
Este coraje, antes que un acto de arrogancia, es un gesto de seducción. Y así debemos intentar percibirlo.
Si logramos adherir a este enfoque, estaremos introduciendo nuevamente, en el mundo de las organizaciones, las ideas de calidad, de lo cualitativo, y de la calificación. Estas ideas no son mejores ni mayores que las de cantidad, lo cuantitativo y la cuantificación.
Son ideas que se complementan. Son categorías absolutamente verdaderas y ambas racionales.
En definitiva, lo lógico y lo racional no se agotan en lo exacto ni en lo cuantificado. Esa fue una tendencia pasada que ya no es aceptable ni suficiente.
Análogamente, la innovación y la sinergia, más allá de que pueden ser traducidas en fórmulas o ecuaciones, necesitan ser transformadas en valores. Esto es, valores que ya no sean leídos únicamente como cuantificaciones.
DESCUBRIENDO EL TALENTO ANALISIS DE LAS REDES DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES (Por Liberto Pereda)
Una de las principales características del contexto empresarial actual es el elevado nivel de complejidad. Además, se espera que esta complejidad actual siga aumentando en el futuro. Por otra parte, una mayoría de los directivos duda de la capacidad real de gestionar dicha complejidad. Las empresas pasarán (las más avanzadas ya lo están haciendo) de planificar en función de un futuro previsible, a adaptarse continuamente en función de las necesidades estratégicas.
El liderazgo está evolucionando también para adaptarse a esta mayor complejidad. Ya no es suficiente con un liderazgo fuerte en la cúspide. Ahora, más que nunca, el liderazgo es compartido y distribuido en toda la organización. Este es el Liderazgo 3.0, el auténtico, un liderazgo en red.
Liderazgo 3.0 es una aproximación consecuente a cómo será el liderazgo en el futuro, desde el presente. Comenzando por el liderazgo actual, consciente, interiorizado, y que debe transformarse para que surja desde cada persona que constituye la organización. El Liderazgo3.0 integra diversos conocimientos y teorías, y se basa en desarrollar una masa crítica de líderes creativos en la organización, para afrontar los actos de negocio con agilidad. Para ello es importante conocer la red de liderazgo de nuestra organización.
¿Cómo conocer la Red de Liderazgo en una organización?
Las nuevas tecnologías nos permiten analizar con mucho detalle las organizaciones, y dibujar el mapa de su red de conexiones, a partir de los procesos de negocio. Mediante una herramienta de última generación, Organizational Network Analysis, se elabora el mapa de la red de liderazgo de la organización.
Identificamos así a las personas “influyentes” que, junto con las personas que constituyen la organización formal, son los agentes de cambio. El estudio de la red de la organización permite conocer las personas clave, las personas aisladas, las sobrecargadas, los grupos dentro de la red, etcétera. Esta información es el punto de partida para la transformación de la red, mejorándola, y de esta manera hacerla más eficiente y competitiva.
¿Para qué sirve el análisis de la Red de Liderazgo?
En realidad, el activo de una organización (de una red) es su Capital “Social”, que mide la capacidad del grupos de contactar otras personas, dentro y fuera de la organización, para obtener información, consejo y ayuda para resolver problemas.
El análisis de la red de liderazgo es una metodología para revelar el funcionamiento interno de una organización, ya que nos muestra los patrones invisibles de flujo de información y las colaboraciones de grupos de importancia estratégica. Supone realizar un mapa y medir las relaciones ocultas entre las personas para, de esta forma, actuar sobre la red, mejorando la eficacia del equipo.
Este enfoque permite minimizar el tiempo de despliegue estratégico de cualquier iniciativa, al centrar los esfuerzos en las personas clave, desde el primer momento, apostando también por su liderazgo.
¿Qué aplicaciones tiene el análisis de la Red de Liderazgo?
Una de las principales aplicaciones es la relacionada con la gestión del cambio, ya que al identificar a las personas influyentes dentro de la organización, estamos apuntando a la clave en el éxito de un cambio transformador en una organización. Las personas influyentes, líderes en la red, pueden ser facilitadoras del cambio o, al contrario, pueden obstaculizarlo.
Gestionar la solidez de la red de nuestra organización es posible desde la lectura del mapa de la red de liderazgo. Podemos, pues, determinar las iniciativas estratégicas más adecuadas para fortalecer la red, descubrir el talento oculto, y desarrollar el liderazgo en red, potenciando la capacidad del sistema organizativo para adaptarse a la complejidad emergente y creciente.
El análisis de la red organizacional puede enfocarse también en la mejora de la coordinación intra-organizacional, entre departamentos, equipos o ubicaciones, y en la mejora de la innovación y la gestión del talento y del conocimiento.
¿Cómo se mide la solidez de la Red de Liderazgo?
Las personas influyentes son aquellas que combinan una elevada cercanía al resto de la red, con una alta intermediación de la comunicación. Con el análisis de la red de liderazgo, medimos:
Grado: mide el número de conexiones de una persona.
Cercanía: mide la facilidad de acceso de una persona al resto de la red.
Intermediación: mide la participación de una persona en el flujo de la red.
Influencia = Intermediación + Cercanía.
El tamaño del grupo de personas influyentes se determina mediante un modelo de difusión de información en la red, complementado con histogramas de las medidas relevantes.
¿Cómo se realiza el análisis de la red de liderazgo?
Existen dos métodos operativos: cuestionario online cualitativo o análisis a partir del registro de correos electrónicos. El análisis se estructura en cuatro fases:
Inicio: definición del grupo y la metodología, validación de datos y logs de correo.
Recogida de datos: bien el log de correo, bien el diseño del cuestionario online, su aprobación y respuesta.
Análisis de la red: creación de diagramas, cálculo de indicadores y análisis.
Informe: redacción y presentación del informe final.
El liderazgo está evolucionando también para adaptarse a esta mayor complejidad. Ya no es suficiente con un liderazgo fuerte en la cúspide. Ahora, más que nunca, el liderazgo es compartido y distribuido en toda la organización. Este es el Liderazgo 3.0, el auténtico, un liderazgo en red.
Liderazgo 3.0 es una aproximación consecuente a cómo será el liderazgo en el futuro, desde el presente. Comenzando por el liderazgo actual, consciente, interiorizado, y que debe transformarse para que surja desde cada persona que constituye la organización. El Liderazgo3.0 integra diversos conocimientos y teorías, y se basa en desarrollar una masa crítica de líderes creativos en la organización, para afrontar los actos de negocio con agilidad. Para ello es importante conocer la red de liderazgo de nuestra organización.
¿Cómo conocer la Red de Liderazgo en una organización?
Las nuevas tecnologías nos permiten analizar con mucho detalle las organizaciones, y dibujar el mapa de su red de conexiones, a partir de los procesos de negocio. Mediante una herramienta de última generación, Organizational Network Analysis, se elabora el mapa de la red de liderazgo de la organización.
Identificamos así a las personas “influyentes” que, junto con las personas que constituyen la organización formal, son los agentes de cambio. El estudio de la red de la organización permite conocer las personas clave, las personas aisladas, las sobrecargadas, los grupos dentro de la red, etcétera. Esta información es el punto de partida para la transformación de la red, mejorándola, y de esta manera hacerla más eficiente y competitiva.
¿Para qué sirve el análisis de la Red de Liderazgo?
En realidad, el activo de una organización (de una red) es su Capital “Social”, que mide la capacidad del grupos de contactar otras personas, dentro y fuera de la organización, para obtener información, consejo y ayuda para resolver problemas.
El análisis de la red de liderazgo es una metodología para revelar el funcionamiento interno de una organización, ya que nos muestra los patrones invisibles de flujo de información y las colaboraciones de grupos de importancia estratégica. Supone realizar un mapa y medir las relaciones ocultas entre las personas para, de esta forma, actuar sobre la red, mejorando la eficacia del equipo.
Este enfoque permite minimizar el tiempo de despliegue estratégico de cualquier iniciativa, al centrar los esfuerzos en las personas clave, desde el primer momento, apostando también por su liderazgo.
¿Qué aplicaciones tiene el análisis de la Red de Liderazgo?
Una de las principales aplicaciones es la relacionada con la gestión del cambio, ya que al identificar a las personas influyentes dentro de la organización, estamos apuntando a la clave en el éxito de un cambio transformador en una organización. Las personas influyentes, líderes en la red, pueden ser facilitadoras del cambio o, al contrario, pueden obstaculizarlo.
Gestionar la solidez de la red de nuestra organización es posible desde la lectura del mapa de la red de liderazgo. Podemos, pues, determinar las iniciativas estratégicas más adecuadas para fortalecer la red, descubrir el talento oculto, y desarrollar el liderazgo en red, potenciando la capacidad del sistema organizativo para adaptarse a la complejidad emergente y creciente.
El análisis de la red organizacional puede enfocarse también en la mejora de la coordinación intra-organizacional, entre departamentos, equipos o ubicaciones, y en la mejora de la innovación y la gestión del talento y del conocimiento.
¿Cómo se mide la solidez de la Red de Liderazgo?
Las personas influyentes son aquellas que combinan una elevada cercanía al resto de la red, con una alta intermediación de la comunicación. Con el análisis de la red de liderazgo, medimos:
Grado: mide el número de conexiones de una persona.
Cercanía: mide la facilidad de acceso de una persona al resto de la red.
Intermediación: mide la participación de una persona en el flujo de la red.
Influencia = Intermediación + Cercanía.
El tamaño del grupo de personas influyentes se determina mediante un modelo de difusión de información en la red, complementado con histogramas de las medidas relevantes.
¿Cómo se realiza el análisis de la red de liderazgo?
Existen dos métodos operativos: cuestionario online cualitativo o análisis a partir del registro de correos electrónicos. El análisis se estructura en cuatro fases:
Inicio: definición del grupo y la metodología, validación de datos y logs de correo.
Recogida de datos: bien el log de correo, bien el diseño del cuestionario online, su aprobación y respuesta.
Análisis de la red: creación de diagramas, cálculo de indicadores y análisis.
Informe: redacción y presentación del informe final.
LA EMIGRACION DEL TALENTO: CLAVES PARA RETENERLOS EN LAS EMPRESAS (Por Felipe Ynzenga)
Según la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) los países de la Unión Europea pierden cada año más de un 3% de profesionales de alto nivel procedentes de sectores tecnológicos que migran principalmente a Estados Unidos, Canadá, Suiza y Australia. La CEPAL (Comisión Económica para América Latina), describe las razones por las cuales un país pierde talento y en la mayoría de los casos no lo recupera, como fue el caso reciente de México. Los factores más comunes son demográficos, diferencias salariales entre países, condiciones sociales adversas, la internacionalización de profesionales en la empresa multinacional, atractivas oportunidades de desarrollo...
Este hecho, también llamado “fuga de cerebros”, ha ocurrido en más ocasiones a lo largo de los últimos años, como es el caso de Italia, al perder en 2006 más de 12.000 recién licenciados. El primer ejemplo hasta la fecha, “The brian drain”, ocurre durante los años ’50, tras la Segunda Guerra Mundial, con la salida en masa de médicos desde el Reino Unido hacia los Estados Unidos.
Este efecto de emigración del talento podría ser una realidad en España a corto plazo. El efecto dominó de la crisis está afectando muy negativamente a organizaciones y profesionales, motores de la economía española. Contener la caída de las ventas hoy es una labor de titanes para algunos sectores de actividad, un reto que cada día se hace más difícil acometer. El mercado impone barreras que frenan el alcance de los objetivos. Un agravante más es la estricta política de concesión del crédito de los bancos. Entre otras consecuencias, ha generado una bajada drástica de los índices de consumo de las familias y de inversión de las empresas, una situación de estancamiento del mercado, difícilmente reversible a corto y medio plazo. Las grandes firmas españolas tienen mayores posibilidades de sobrevivir por su condición multinacional, compensando sus malos resultados obtenidos en nuestro país, con el éxito de sus acciones en otros países con economías menos afectadas por la crisis.
Esta situación hace que parte de los profesionales de primer nivel con escasas alternativas de desarrollo, se marchen del país para incorporarse en compañías con buenos planes de carrera y proyectos atractivos en los que trabajar. Del mismo modo, mucho talento que se encuentra en situación de paro, al no encontrar un puesto de trabajo, no dudarán en “fugarse”.
Los directivos y empresarios tienen la responsabilidad no sólo de llevar una gestión eficiente de las cuentas de la empresa, sino que además deben plantearse estrategias sólidas de retención del talento. Los equipos motivados son más creativos, eficaces e innovadores. Conscientes de la realidad a la que se enfrentan, vuelcan sus energías en mejorar o desarrollar nuevos productos y servicios, adaptándose a las nuevas exigencias del mercado. El desarrollo de las personas dentro de la organización es clave para crear equipos cohesionados, autónomos y proactivos para hacer frente al problema con las mejores actitudes. La labor del directivo es crear condiciones para que los colaboradores elijan un alto nivel de implicación en los proyectos. Obviamente, en un entorno tan complejo como el que hoy vivimos en España, donde los expedientes de regulación de empleo están a la orden del día, es difícil crear entornos idóneos para retener o atraer el talento. Pero es obligación de los líderes dedicar gran parte de sus esfuerzos en crear equipos de alto rendimiento que afronten con éxito las dificultades y los malos resultados.
Pero, ¿cuánto talento estamos dispuestos a perder?
La migración o fuga del talento, es una realidad en España, y en consecuencia, está afectando aún más la ya debilitada competitividad de las empresas españolas. La falta de crédito y la huida del talento están provocando un estado de “hibernación empresarial”: poca o nula inversión, escasa contratación de profesionales y una reducción drástica de los planes de formación. De esta forma, estamos fomentando una cultura empresarial envejecida. Esta gestión de supervivencia evita plantear nuevos proyectos que abordar. Faltos de herramientas y recursos, los equipos entran en un estado de letargo, desmotivados y sin una dirección estratégica clara, esperan reactivos a que alguien de la dirección decida por ellos. La proactividad, la autonomía, la creatividad y la motivación, son determinantes para crear entornos favorables para alcanzar el éxito. Por tanto, los líderes que no planteen fomentar este tipo de culturas, harán que sus equipos pierdan fuerza a medida que los malos resultados exprimen sus esperanzas, provocando miedo y desconfianza en la dirección. Incluso el talento, que podría desarrollar buenas iniciativas de salvamento, decidirá marcharse dejando cojo al resto del equipo, agravando más la situación y continuidad de la empresa en el futuro.
Es momento de aceptar las nuevas reglas de juego, cuanto antes seamos conscientes de la nueva realidad, antes nos pondremos en marcha para dirigir la empresa a buen puerto. Elegir es renunciar, es dejar en el camino fórmulas del pasado más recientes que en su día funcionaron con éxito y que hoy han quedado obsoletas. Reorganizar y buscar nuevos recursos, crear equipos capaces de afrontar el cambio con determinación y eficacia, quedarnos con los mejores, es decir, con aquellos profesionales que eligen ser parte de la solución y no del problema… son piezas necesarias para afrontar la situación con firmeza y determinación.
Perder a los mejores profesionales, dejándoles que se marchen fuera del país, es un problema que las empresas de ámbito local no pueden permitirse. Adaptar las estructuras organizativas, creando culturas y entornos favorables de desarrollo, es el primer paso para afrontar con éxito el futuro y la competitividad de nuestras empresas.
Este hecho, también llamado “fuga de cerebros”, ha ocurrido en más ocasiones a lo largo de los últimos años, como es el caso de Italia, al perder en 2006 más de 12.000 recién licenciados. El primer ejemplo hasta la fecha, “The brian drain”, ocurre durante los años ’50, tras la Segunda Guerra Mundial, con la salida en masa de médicos desde el Reino Unido hacia los Estados Unidos.
Este efecto de emigración del talento podría ser una realidad en España a corto plazo. El efecto dominó de la crisis está afectando muy negativamente a organizaciones y profesionales, motores de la economía española. Contener la caída de las ventas hoy es una labor de titanes para algunos sectores de actividad, un reto que cada día se hace más difícil acometer. El mercado impone barreras que frenan el alcance de los objetivos. Un agravante más es la estricta política de concesión del crédito de los bancos. Entre otras consecuencias, ha generado una bajada drástica de los índices de consumo de las familias y de inversión de las empresas, una situación de estancamiento del mercado, difícilmente reversible a corto y medio plazo. Las grandes firmas españolas tienen mayores posibilidades de sobrevivir por su condición multinacional, compensando sus malos resultados obtenidos en nuestro país, con el éxito de sus acciones en otros países con economías menos afectadas por la crisis.
Esta situación hace que parte de los profesionales de primer nivel con escasas alternativas de desarrollo, se marchen del país para incorporarse en compañías con buenos planes de carrera y proyectos atractivos en los que trabajar. Del mismo modo, mucho talento que se encuentra en situación de paro, al no encontrar un puesto de trabajo, no dudarán en “fugarse”.
Los directivos y empresarios tienen la responsabilidad no sólo de llevar una gestión eficiente de las cuentas de la empresa, sino que además deben plantearse estrategias sólidas de retención del talento. Los equipos motivados son más creativos, eficaces e innovadores. Conscientes de la realidad a la que se enfrentan, vuelcan sus energías en mejorar o desarrollar nuevos productos y servicios, adaptándose a las nuevas exigencias del mercado. El desarrollo de las personas dentro de la organización es clave para crear equipos cohesionados, autónomos y proactivos para hacer frente al problema con las mejores actitudes. La labor del directivo es crear condiciones para que los colaboradores elijan un alto nivel de implicación en los proyectos. Obviamente, en un entorno tan complejo como el que hoy vivimos en España, donde los expedientes de regulación de empleo están a la orden del día, es difícil crear entornos idóneos para retener o atraer el talento. Pero es obligación de los líderes dedicar gran parte de sus esfuerzos en crear equipos de alto rendimiento que afronten con éxito las dificultades y los malos resultados.
Pero, ¿cuánto talento estamos dispuestos a perder?
La migración o fuga del talento, es una realidad en España, y en consecuencia, está afectando aún más la ya debilitada competitividad de las empresas españolas. La falta de crédito y la huida del talento están provocando un estado de “hibernación empresarial”: poca o nula inversión, escasa contratación de profesionales y una reducción drástica de los planes de formación. De esta forma, estamos fomentando una cultura empresarial envejecida. Esta gestión de supervivencia evita plantear nuevos proyectos que abordar. Faltos de herramientas y recursos, los equipos entran en un estado de letargo, desmotivados y sin una dirección estratégica clara, esperan reactivos a que alguien de la dirección decida por ellos. La proactividad, la autonomía, la creatividad y la motivación, son determinantes para crear entornos favorables para alcanzar el éxito. Por tanto, los líderes que no planteen fomentar este tipo de culturas, harán que sus equipos pierdan fuerza a medida que los malos resultados exprimen sus esperanzas, provocando miedo y desconfianza en la dirección. Incluso el talento, que podría desarrollar buenas iniciativas de salvamento, decidirá marcharse dejando cojo al resto del equipo, agravando más la situación y continuidad de la empresa en el futuro.
Es momento de aceptar las nuevas reglas de juego, cuanto antes seamos conscientes de la nueva realidad, antes nos pondremos en marcha para dirigir la empresa a buen puerto. Elegir es renunciar, es dejar en el camino fórmulas del pasado más recientes que en su día funcionaron con éxito y que hoy han quedado obsoletas. Reorganizar y buscar nuevos recursos, crear equipos capaces de afrontar el cambio con determinación y eficacia, quedarnos con los mejores, es decir, con aquellos profesionales que eligen ser parte de la solución y no del problema… son piezas necesarias para afrontar la situación con firmeza y determinación.
Perder a los mejores profesionales, dejándoles que se marchen fuera del país, es un problema que las empresas de ámbito local no pueden permitirse. Adaptar las estructuras organizativas, creando culturas y entornos favorables de desarrollo, es el primer paso para afrontar con éxito el futuro y la competitividad de nuestras empresas.
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