¿Cuántas veces por razones extralaborales las mujeres deben abandonar su trabajo? Rendirse ante el primer obstáculo no debería ser una opción. A continuación brindamos una serie de claves que se pueden tener en cuenta a la hora de intentar conservar el puesto laboral.
En tiempos de crisis se torna extremadamente difícil conservar el empleo, es por eso que valores tales como la flexibilidad, la estabilidad y la confianza parecen tornarse inexistentes. ¿Por qué es tan importante conservar el trabajo? Según Natalia Gherardi, directora ejecutiva del no gubernamental Equipo Latinoamericano de Justicia y Género (ELA) “si se piensa en superar las desigualdades de género sobre la base de la autonomía económica, es importante pensar en inserción laboral y en el mercado de trabajo”
Veamos a continuación algunas claves:
Lograr consenso con el jefe: “La clave para lograr esa flexibilidad humana es el consenso entre el jefe inmediato y el recurso, por supuesto que hay variables según el tipo de puesto, funciones o roles que se deben adecuar según las características del empleo”, aclara al medio On24 la Lic. María Amelia Videla, gerente de Responsibilidad Social y Asuntos Públicos sobre conciliación de la vida laboral y familiar de la empresa Manpower.
Lograr un acuerdo y un consenso con el encargado de controlar el trabajo es esencial ya que la comunicación debe ser un factor esencial a la hora de intentar pedir mayor flexibilidad o mayores beneficios.
Mantener un equilibrio: En España existe algo que se denomina conciliación que tiene como objetivo mantener un equilibrio y aliviar la tensión entre las partes. Conservar la calma y mantener la diplomacia a la hora de hablar, expresarse y establecer un contacto con los jefes inmediatos debe ser algo esencial, ya que muchos estudios de comportamiento comprueban que la mayoría de las veces no interesa lo que se está diciendo sino las formas de expresión.
Ser conocido: Creerse grande y parecerlo, es muy importante para conservar un puesto laboral. Pasar inadvertido puede ser un factor de alto peligro cuando los jefes inmediatos deben hacer una selección de personal. Ser más que un simple empleado debe ser el objetivo, ya que hacer notar los logros y potencialidades de las actividades que se desarrollan es una cuestión que tiene un peso extremo al inclinar la balanza para el lado del trabajo. "Es muy importante que el empleado tenga flexibilidad para, por ejemplo, hacer un reemplazo de un compañero", enfatiza la gerente general de Manpower Colombia Rosalba Montoya Pereira al medio Semana.com. De esta forma la disponibilidad y actitud para asumir nuevos roles cuando las circunstancias lo requieran es muy importante ya que luego se hace mucho más fácil al pedir por mayores beneficios.
Encontrar un oficio propio dentro de la empresa: En la carrera por la diferenciación, especializarse en algo que el resto de los empleados no puedan hacer, es una cuestión que brinda mayor fortaleza a la hora de que los jefes elijan a quién echar. Dedicación y creatividad se convierten en valores más que importantes, ya que poner énfasis a cuestiones novedosas o aun inexploradas es una carta que puede hacer crecer a la empresa y a uno mismo.
Muchas veces la flexibilidad en el ámbito laboral es esencial para poder dejar rienda suelta al talento particular, sin embargo algunas empresas no incursionan en estas cuestiones y ejercen factores de presión muy estrictos. Para la Lic. Videla esto no debería ser así, según su postura, las empresas deben otorgar flexibilidad a sus empleados porque de esta forma es que se logra un buen ambiente laboral en donde hay un constante feedback entre jefes y empleados.
miércoles, 22 de septiembre de 2010
LOS DIRECTIVOS NO MOTIVAN A SUS EMPLEADOS (Por Right Management)
Un estudio de Right Management descubrió que las empresas no responsabilizan a sus directivos de la motivación de los empleados y del compromiso que éstos tienen con su trabajo. Los autores de la investigación afirman que en un mundo que presenta cada vez más retos, las organizaciones no se pueden permitir el lujo de no preocuparse ni de no establecer estrategias formales para la formación de líderes capaces de motivar a sus equipos, ya que esto influye directamente en los resultados de la empresa.
El papel de un líder o de un directivo de una compañía no se limita sólo a administrar y a dirigir las funciones que están directamente relacionadas con el negocio, sino que también se extiende a la parte de convertirse en un empleado ejemplar y de crear equipos de trabajo comprometidos, motivados, que se sientan valorados y que cuenten con las condiciones para aportar su mayor potencial a la empresa.
Por ese motivo resultan inquietantes los resultados de un nuevo estudio de la firma Right Management que realizó una encuesta a más de trescientos cincuenta profesionales de recursos humanos en la cual les preguntó si sus organizaciones responsabilizaban a los líderes de la motivación de los empleados.
De acuerdo con los resultados de la investigación, uno de cada tres líderes o directivos no son responsabilizados de los niveles de compromiso de los empleados dentro de sus organizaciones, lo cual es una cifra bastante alta, teniendo en cuenta lo que se espera de un líder dentro de un equipo de trabajo.
Como explica Michael Haid, vicepresidente de Global Solutions en Right Management, “Si los líderes no son responsabilizados de la motivación o el compromiso de los empleados, entonces a los empleados les falta dirección y se quedan en el aire. Nosotros sabemos por nuestras investigaciones que el liderazgo efectivo afecta las medidas del negocio que están atadas al desempeño de la organización”.
Liderazgo efectivo y motivación de los empleados = mejores resultados globales
De acuerdo con la investigación de Right Management, solo 18% de los participantes de la encuesta afirmaron responsabilizar consistentemente a los líderes de sus organizaciones del compromiso de los empleados con la empresa; 46% dijeron hacerlo a veces, aunque no de manera formal; 33% aseguraron no hacerlo; y 3% respondieron no tenerlo claro.
El tema no debe abordarse sólo desde el punto de vista de lo que deben o no deben hacer los líderes y directivos de las compañías, sino también desde las repercusiones –positivas y negativas- que puede desencadenar esta responsabilidad específica para asegurarse de que los resultados de cada equipo de trabajo, y de la compañía en general, sean los mejores posibles.
Haid afirma que “Los comportamientos que más influyen en el compromiso -como demostrar que se valora a los empleados- tienen que estar unidos a las expectativas de desempeño. Después se vuelve un mecanismo de responsabilidad”.
Se trata de algo que debería hacer parte de las estrategias globales de una empresa y de los departamentos de recursos humanos: educar líderes que comprendan y se identifiquen con una visión mucho más global y que va más allá de manejar un grupo de personas, llegando a guiarlas de manera efectiva, a hacerles saber lo importantes que son y a mostrarles que si ellos cumplen sus metas, la compañía estará mucho mejor.
Es un reto y es diferente para todos, pero se puede
Los autores de la investigación explican que muchas compañías no saben cómo identificar los comportamientos que más fomentan el fuerte compromiso y la motivación de los empleados. Pero, precisamente, si hay una debilidad, se deben tomar medidas para contar con una buena formación de líderes que conozcan los mecanismos más eficaces para que sus equipos de trabajo evolucionen, estén más satisfechos y, por lo tanto, produzcan mejores resultados.
El estudio aclara que no se puede hablar de estrategias que funcionen igual para todas las compañías ni en todas partes del mundo, ya que las circunstancias de cada empresa son diferentes, y que el compromiso de los empleados es un gran reto, pero, asimismo, asegura que en un mundo lleno de competencia las empresas no se pueden dar el lujo de descuidar el desarrollo de sus líderes.
Podemos concluir con unas palabras de Haid sobre la relación entre líderes que motiven y comprometan a sus empleados y el impacto que esto tiene sobre el desempeño de la empresa: “El balance de los resultados del negocio depende de llevar los líderes al tope de su potencial con la máxima eficiencia. Ellos son los jugadores clave que pueden impactar directamente el compromiso y la productividad de la fuerza de trabajo, así como la moral y la tasa de retención… todo de cara a un mejor desempeño general del negocio”
El papel de un líder o de un directivo de una compañía no se limita sólo a administrar y a dirigir las funciones que están directamente relacionadas con el negocio, sino que también se extiende a la parte de convertirse en un empleado ejemplar y de crear equipos de trabajo comprometidos, motivados, que se sientan valorados y que cuenten con las condiciones para aportar su mayor potencial a la empresa.
Por ese motivo resultan inquietantes los resultados de un nuevo estudio de la firma Right Management que realizó una encuesta a más de trescientos cincuenta profesionales de recursos humanos en la cual les preguntó si sus organizaciones responsabilizaban a los líderes de la motivación de los empleados.
De acuerdo con los resultados de la investigación, uno de cada tres líderes o directivos no son responsabilizados de los niveles de compromiso de los empleados dentro de sus organizaciones, lo cual es una cifra bastante alta, teniendo en cuenta lo que se espera de un líder dentro de un equipo de trabajo.
Como explica Michael Haid, vicepresidente de Global Solutions en Right Management, “Si los líderes no son responsabilizados de la motivación o el compromiso de los empleados, entonces a los empleados les falta dirección y se quedan en el aire. Nosotros sabemos por nuestras investigaciones que el liderazgo efectivo afecta las medidas del negocio que están atadas al desempeño de la organización”.
Liderazgo efectivo y motivación de los empleados = mejores resultados globales
De acuerdo con la investigación de Right Management, solo 18% de los participantes de la encuesta afirmaron responsabilizar consistentemente a los líderes de sus organizaciones del compromiso de los empleados con la empresa; 46% dijeron hacerlo a veces, aunque no de manera formal; 33% aseguraron no hacerlo; y 3% respondieron no tenerlo claro.
El tema no debe abordarse sólo desde el punto de vista de lo que deben o no deben hacer los líderes y directivos de las compañías, sino también desde las repercusiones –positivas y negativas- que puede desencadenar esta responsabilidad específica para asegurarse de que los resultados de cada equipo de trabajo, y de la compañía en general, sean los mejores posibles.
Haid afirma que “Los comportamientos que más influyen en el compromiso -como demostrar que se valora a los empleados- tienen que estar unidos a las expectativas de desempeño. Después se vuelve un mecanismo de responsabilidad”.
Se trata de algo que debería hacer parte de las estrategias globales de una empresa y de los departamentos de recursos humanos: educar líderes que comprendan y se identifiquen con una visión mucho más global y que va más allá de manejar un grupo de personas, llegando a guiarlas de manera efectiva, a hacerles saber lo importantes que son y a mostrarles que si ellos cumplen sus metas, la compañía estará mucho mejor.
Es un reto y es diferente para todos, pero se puede
Los autores de la investigación explican que muchas compañías no saben cómo identificar los comportamientos que más fomentan el fuerte compromiso y la motivación de los empleados. Pero, precisamente, si hay una debilidad, se deben tomar medidas para contar con una buena formación de líderes que conozcan los mecanismos más eficaces para que sus equipos de trabajo evolucionen, estén más satisfechos y, por lo tanto, produzcan mejores resultados.
El estudio aclara que no se puede hablar de estrategias que funcionen igual para todas las compañías ni en todas partes del mundo, ya que las circunstancias de cada empresa son diferentes, y que el compromiso de los empleados es un gran reto, pero, asimismo, asegura que en un mundo lleno de competencia las empresas no se pueden dar el lujo de descuidar el desarrollo de sus líderes.
Podemos concluir con unas palabras de Haid sobre la relación entre líderes que motiven y comprometan a sus empleados y el impacto que esto tiene sobre el desempeño de la empresa: “El balance de los resultados del negocio depende de llevar los líderes al tope de su potencial con la máxima eficiencia. Ellos son los jugadores clave que pueden impactar directamente el compromiso y la productividad de la fuerza de trabajo, así como la moral y la tasa de retención… todo de cara a un mejor desempeño general del negocio”
DIRECTIVOS: MEDIDAS CONTRA EL STRESS DE LOS EMPLEADOS (Por Buck Consultants)
El estrés en el lugar de trabajo ya es parte de la lista de preocupaciones de los cuadros directivos. De acuerdo con un nuevo estudio de la firma Buck Consultants, los empleadores son cada vez más conscientes de las consecuencias negativas que el estrés de sus empleados ocasiona en los negocios: gastos de salud,absentismo y menor productividad. Por ello están tomando cartas en el asunto y creando nuevas estrategias para lograr un ambiente de trabajo sano y productivo.
El estrés laboral no es nada nuevo, pero sí puede decirse que hoy sus niveles son mayores o, por lo menos, que son más difundidos y más tenidos en cuenta. En un mundo en el que hay cada vez menos tiempo para todo y en el que la crisis económica y el desempleo hacen parte de los pensamientos diarios de millones de personas, el estrés ha logrado apoderarse de la salud y la mente de muchos, causando fuertes desequilibrios en los aspectos personal y laboral de la vida de estas personas.
Por otra parte, los empleadores se han dado cuenta de lo que está ocurriendo y han tenido que enfrentar las consecuencias de trabajar con un personal agobiado por el estrés, el cansancio y las preocupaciones, lo que los ha llevado a revisar causas y a crear estrategias, de manera que la productividad de las empresas no se vaya a pique y que determinados gastos relacionados con la salud de los empleados no se disparen.
Una nueva encuesta de la firma consultora Buck Consultants llamada “Stress in the workplace” (Estrés en el lugar de trabajo) encontró que los empleadores comprenden los efectos perjudiciales que el estrés laboral tiene sobre las compañías y que están intentando responder con diversas estrategias para atacar el estrés y ayudar a sus trabajadores a superarlo.
La firma consultora analizó las respuestas de más de doscientos cincuenta directivos representantes de más de doscientas empresas de diferentes tamaños e industrias.
Sobrecostos producidos por el estrés laboral
El estrés laboral no solo afecta el ambiente de trabajo general de una organización y el grado de satisfacción de quienes dedican sus días a ella –lo que, en sí mismo, ya es bastante grave y perjudicial-, sino que también se manifiesta en aumentos de costos de determinados aspectos, llevando a que los directivos enciendan las alarmas y revisen la situación para tomar cartas en el asunto.
Según el estudio realizado a partir de las respuestas de los participantes, hay aspectos de una organización que se ven fuertemente influenciados por los niveles de estrés de los empleados: 82% de quienes respondieron afirmaron que los costos de asistencia en salud de sus compañías se ven significativa o moderadamente impactados por el estrés de los trabajadores; 79% dijeron ver un impacto significativo o moderado en el absentismo; y 77% aseguraron ser testigos de un impacto significativo o moderado en la seguridad en el lugar de trabajo.
Y es que, como ya ha sido confirmado por numerosos estudios relacionados con la salud, el estrés tiene una relación directa con un sinnúmero de enfermedades, lo que, lógicamente, lleva a que los trabajadores enfermen, necesiten diversos tratamientos médicos y tengan que faltar al trabajo. Esto sumado a que una persona enferma, débil, preocupada y deprimida jamás podrá aportar el máximo de sus capacidades.
Se trata de una situación preocupante, pero lo fundamental es tener claro lo que sucede y hacer algo al respecto. Barry Hall, director de Buck Consultants, explica que “La mayoría de los empleadores son conscientes de que una fuerza de trabajo estresada dispara los costos de asistencia médica. Los empleadores están respondiendo con la introducción de numerosos métodos para combatir el impacto del estrés relacionado con el trabajo”.
Estrategias contra el estrés
Las cifras que revela el estudio relacionadas con las reacciones de los directivos frente a los niveles de estrés dentro de sus organizaciones muestran qué tan grande es la preocupación y qué tan negativas las consecuencias de no atacar este mal efectivamente: 66% de los empleadores encuestados afirman haber implementado al menos cuatro programas dirigidos a reducir el estrés; 22% dicen haber establecido ocho o más programas y algunos ofrecen más de diez programas a sus empleados. En el otro extremo está un reducido 7% de los directivos que aseguran no contar con ninguna estrategia ni programa contra el estrés.
Estas cifras evidencian que los empleadores sí son conscientes de la situación y que están haciendo algo al respecto. De acuerdo con los testimonios conocidos, la estrategia más común (78%) para reducir el estrés son los programas de asistencia a los empleados, a través de los cuales se les ofrece apoyo para enfrentar problemas personales que puedan interferir negativamente en su desempeño laboral y en su bienestar general.
A este tipo de programas les siguen los siguientes recursos: horarios de trabajo flexibles (63%); programas de apoyo para lograr un balance entre la vida personal y el trabajo (46%); capacitaciones de liderazgo en estrés de los trabajadores (45%); programas en línea sobre estilos de vida saludables (45%); gimnasios en el lugar de trabajo (43%); programas de actividad física (38%); campañas para crear consciencia sobre el estrés (35%); clases de manejo financiero (30%); y consejería sobre el manejo de la salud y el estilo de vida personales (29%).
Según Hall, “Los empleadores se dan cada vez más cuenta de que deben enfrentar esa marea creciente en la que se ha convertido el estrés de los trabajadores, y no solo mejorar el bienestar de los empleados. Aquellos que ignoren el estrés le darán un golpe a sus resultados globales, traducido en costos más altos y menor productividad”.
Es importante y alentador ver que los directivos estén llevando su preocupación a convertirse en estrategias y programas puntuales para enfrentar este mal que aqueja a tantas organizaciones en todo el mundo. Lo fundamental es que estas estrategias no pierdan el foco y estén sustentadas en objetivos claros que realmente contribuyan a apoyar a esas personas que han perdido el equilibrio en su vida personal o en el trabajo.
El estrés laboral no es nada nuevo, pero sí puede decirse que hoy sus niveles son mayores o, por lo menos, que son más difundidos y más tenidos en cuenta. En un mundo en el que hay cada vez menos tiempo para todo y en el que la crisis económica y el desempleo hacen parte de los pensamientos diarios de millones de personas, el estrés ha logrado apoderarse de la salud y la mente de muchos, causando fuertes desequilibrios en los aspectos personal y laboral de la vida de estas personas.
Por otra parte, los empleadores se han dado cuenta de lo que está ocurriendo y han tenido que enfrentar las consecuencias de trabajar con un personal agobiado por el estrés, el cansancio y las preocupaciones, lo que los ha llevado a revisar causas y a crear estrategias, de manera que la productividad de las empresas no se vaya a pique y que determinados gastos relacionados con la salud de los empleados no se disparen.
Una nueva encuesta de la firma consultora Buck Consultants llamada “Stress in the workplace” (Estrés en el lugar de trabajo) encontró que los empleadores comprenden los efectos perjudiciales que el estrés laboral tiene sobre las compañías y que están intentando responder con diversas estrategias para atacar el estrés y ayudar a sus trabajadores a superarlo.
La firma consultora analizó las respuestas de más de doscientos cincuenta directivos representantes de más de doscientas empresas de diferentes tamaños e industrias.
Sobrecostos producidos por el estrés laboral
El estrés laboral no solo afecta el ambiente de trabajo general de una organización y el grado de satisfacción de quienes dedican sus días a ella –lo que, en sí mismo, ya es bastante grave y perjudicial-, sino que también se manifiesta en aumentos de costos de determinados aspectos, llevando a que los directivos enciendan las alarmas y revisen la situación para tomar cartas en el asunto.
Según el estudio realizado a partir de las respuestas de los participantes, hay aspectos de una organización que se ven fuertemente influenciados por los niveles de estrés de los empleados: 82% de quienes respondieron afirmaron que los costos de asistencia en salud de sus compañías se ven significativa o moderadamente impactados por el estrés de los trabajadores; 79% dijeron ver un impacto significativo o moderado en el absentismo; y 77% aseguraron ser testigos de un impacto significativo o moderado en la seguridad en el lugar de trabajo.
Y es que, como ya ha sido confirmado por numerosos estudios relacionados con la salud, el estrés tiene una relación directa con un sinnúmero de enfermedades, lo que, lógicamente, lleva a que los trabajadores enfermen, necesiten diversos tratamientos médicos y tengan que faltar al trabajo. Esto sumado a que una persona enferma, débil, preocupada y deprimida jamás podrá aportar el máximo de sus capacidades.
Se trata de una situación preocupante, pero lo fundamental es tener claro lo que sucede y hacer algo al respecto. Barry Hall, director de Buck Consultants, explica que “La mayoría de los empleadores son conscientes de que una fuerza de trabajo estresada dispara los costos de asistencia médica. Los empleadores están respondiendo con la introducción de numerosos métodos para combatir el impacto del estrés relacionado con el trabajo”.
Estrategias contra el estrés
Las cifras que revela el estudio relacionadas con las reacciones de los directivos frente a los niveles de estrés dentro de sus organizaciones muestran qué tan grande es la preocupación y qué tan negativas las consecuencias de no atacar este mal efectivamente: 66% de los empleadores encuestados afirman haber implementado al menos cuatro programas dirigidos a reducir el estrés; 22% dicen haber establecido ocho o más programas y algunos ofrecen más de diez programas a sus empleados. En el otro extremo está un reducido 7% de los directivos que aseguran no contar con ninguna estrategia ni programa contra el estrés.
Estas cifras evidencian que los empleadores sí son conscientes de la situación y que están haciendo algo al respecto. De acuerdo con los testimonios conocidos, la estrategia más común (78%) para reducir el estrés son los programas de asistencia a los empleados, a través de los cuales se les ofrece apoyo para enfrentar problemas personales que puedan interferir negativamente en su desempeño laboral y en su bienestar general.
A este tipo de programas les siguen los siguientes recursos: horarios de trabajo flexibles (63%); programas de apoyo para lograr un balance entre la vida personal y el trabajo (46%); capacitaciones de liderazgo en estrés de los trabajadores (45%); programas en línea sobre estilos de vida saludables (45%); gimnasios en el lugar de trabajo (43%); programas de actividad física (38%); campañas para crear consciencia sobre el estrés (35%); clases de manejo financiero (30%); y consejería sobre el manejo de la salud y el estilo de vida personales (29%).
Según Hall, “Los empleadores se dan cada vez más cuenta de que deben enfrentar esa marea creciente en la que se ha convertido el estrés de los trabajadores, y no solo mejorar el bienestar de los empleados. Aquellos que ignoren el estrés le darán un golpe a sus resultados globales, traducido en costos más altos y menor productividad”.
Es importante y alentador ver que los directivos estén llevando su preocupación a convertirse en estrategias y programas puntuales para enfrentar este mal que aqueja a tantas organizaciones en todo el mundo. Lo fundamental es que estas estrategias no pierdan el foco y estén sustentadas en objetivos claros que realmente contribuyan a apoyar a esas personas que han perdido el equilibrio en su vida personal o en el trabajo.
jueves, 12 de agosto de 2010
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO (Por Gabriel Contreras)
“la razón del desequilibrio emocional en una persona, no es el producto directo de los eventos problemáticos; es el resultado de la forma en que internaliza y percibe los eventos”
Todos los días tenemos que tomar decisiones, eso es parte esencial de la vida; de hecho nuestra vida presente es el producto de las decisiones que tomamos en el pasado, y la forma en que vivamos en el futuro dependerá de las decisiones que tomemos en el presente.
Aunque parece sencillo, tomar una decisión no es nada facil, requiere que tengamos habilidad para percibir la realidad de la manera más objetiva posible, evitando interpretar los eventos y dejarnos afectar por ellos de manera innecesaria.
La toma de decisiones requiere que como personas evaluemos detenidamente todo el contexto de la situación y nos involucremos racionalmente donde debamos hacerlo y emocionalmente donde sea necesario; esto hará posible que las cosas se analicen adecuadamente y evitemos hacerlas más grandes de lo que realmente son.
Muchas veces las personas se ahogan en un vaso con agua, le dan a los problemas laborales más importancia de la que realmente tienen y como resultado comienzan a experimentar síntomas asociados con alteraciones emocionales que con el tiempo afectan su salud; una cosa es el evento en si, y otra la percepción que nos formamos del mismo. Muy bien lo describe la psicologia gestalt " la razón del desequilibrio emocional en una persona, no es el producto directo de los eventos problemáticos; es el resultado de la forma en que internaliza y percibe los eventos".
Cada uno decide cuánto se deja afectar por los problemas, después de todo estos suceden en el exterior y para influir en nosotros se requiere les demos acceso por la vía emocional; solo será posible el manejo adecuado de los problemas y la toma eficiente de decisiones cuando hayamos desarrollado nuestra inteligencia emocional.
“La Inteligencia Emocional puede definirse como el equilibrio que guarda la mente pensante o racional y la mente afectiva o emocional”
La salud emocional es vital para el desempeño eficiente de nuestro trabajo, no solo porque nos permite sentirnos cómodos con las actividades que realizamos, sino porque además hace posible el manejo adecuado de las relaciones interpersonales.
Mantener un equilibrio entre lo racional y lo afectivo es un verdadero reto, lo primero que debemos hacer es esforzarnos por comprender las emociones que experimentamos y darles forma expresándolas y canalizándolas adecuadamente; cuando logremos hacerlo, habremos dado el primer paso en la educación de nuestras emociones y en el desarrollo de nuestra Inteligencia Emocional.
CUANDO PUEDES EXPRESAR CON PALABRAS LO QUE SIENTES, LO HACES TUYO.
Todos los días tenemos que tomar decisiones, eso es parte esencial de la vida; de hecho nuestra vida presente es el producto de las decisiones que tomamos en el pasado, y la forma en que vivamos en el futuro dependerá de las decisiones que tomemos en el presente.
Aunque parece sencillo, tomar una decisión no es nada facil, requiere que tengamos habilidad para percibir la realidad de la manera más objetiva posible, evitando interpretar los eventos y dejarnos afectar por ellos de manera innecesaria.
La toma de decisiones requiere que como personas evaluemos detenidamente todo el contexto de la situación y nos involucremos racionalmente donde debamos hacerlo y emocionalmente donde sea necesario; esto hará posible que las cosas se analicen adecuadamente y evitemos hacerlas más grandes de lo que realmente son.
Muchas veces las personas se ahogan en un vaso con agua, le dan a los problemas laborales más importancia de la que realmente tienen y como resultado comienzan a experimentar síntomas asociados con alteraciones emocionales que con el tiempo afectan su salud; una cosa es el evento en si, y otra la percepción que nos formamos del mismo. Muy bien lo describe la psicologia gestalt " la razón del desequilibrio emocional en una persona, no es el producto directo de los eventos problemáticos; es el resultado de la forma en que internaliza y percibe los eventos".
Cada uno decide cuánto se deja afectar por los problemas, después de todo estos suceden en el exterior y para influir en nosotros se requiere les demos acceso por la vía emocional; solo será posible el manejo adecuado de los problemas y la toma eficiente de decisiones cuando hayamos desarrollado nuestra inteligencia emocional.
“La Inteligencia Emocional puede definirse como el equilibrio que guarda la mente pensante o racional y la mente afectiva o emocional”
La salud emocional es vital para el desempeño eficiente de nuestro trabajo, no solo porque nos permite sentirnos cómodos con las actividades que realizamos, sino porque además hace posible el manejo adecuado de las relaciones interpersonales.
Mantener un equilibrio entre lo racional y lo afectivo es un verdadero reto, lo primero que debemos hacer es esforzarnos por comprender las emociones que experimentamos y darles forma expresándolas y canalizándolas adecuadamente; cuando logremos hacerlo, habremos dado el primer paso en la educación de nuestras emociones y en el desarrollo de nuestra Inteligencia Emocional.
CUANDO PUEDES EXPRESAR CON PALABRAS LO QUE SIENTES, LO HACES TUYO.
miércoles, 11 de agosto de 2010
INVENCION, INNOVACION Y SINERGIA: DISTINGUIENDO TEMAS DE TECNOLOGIAS Y PROCESOS (Por Gustavo Espelosin)
“Innovación” es una palabra conocida en el mundo de las organizaciones. Tiene que ver con la creación de lo nuevo, la introducción de una novedad en algo que ya existe (un producto, por ejemplo), incorporando una nueva dimensión o algún detalle que modifique su funcionalidad, su apariencia o su utilidad. Es frecuente asociar la innovación con la invención y el patentamiento de nuevos objetos.
Pero, ¿son lo mismo?
Las invenciones son ideas, hechos y objetos que, cuando aparecen, proporcionan a la gente cambios importantes en sus vidas. No debemos menospreciar a los inventos. Son maravillas creadas por la genialidad y la capacidad de llevar adelante un proyecto.
Sin embargo, cuando hablamos de innovación, no nos referimos únicamente a cosas u objetos.
Es fundamental saber distinguir entre innovación e invención, especialmente cuando esta última se refiere a máquinas, procesos mecanizados y materiales. Es decir, algo mensurable, mecánico y repetitivo.
No obstante, cuando hablamos de innovación, esperamos que la novedad se produzca también en el contexto de las relaciones interpersonales, los procesos de organización, así como los conceptos y valores que rigen el mundo de los negocios.
La innovación no siempre puede traducirse en máquinas, procesos mecanizados de trabajo o tecnologías industriales.
Si no consideramos esta distinción, caeremos en el error de pensar que todo se hará mediante la adopción de una ingeniería medible, calculable y representable por una ecuación matemática.
Vale la pena recordar una frase que me repetía un maestro: “No todo lo que es lógico es psicológico”.
La innovación, en su sentido más completo y correcto, alcanza el nivel de lo psicológico y lo sociológico. Y, en este espacio, la lógica, en sentido estricto (es decir, los inventos tecnológicos y cuantificables) es insuficiente.
El problema no son las máquinas ni las tecnologías. Lo que necesitan las organizaciones es una renovación en sus procesos. Sus directivos deben entender, por ejemplo, que la sinergia no es sólo la combinación de los procesos industriales con los mecánicos, químicos, etcétera.
La sinergia es algo más amplio. La innovación y la sinergia son ideas más ricas, accesibles y lucrativas cuando se consideran desde una perspectiva más amplia, más allá de los límites que impone el concepto lógico y restrictivo de invención.
Tratar este asunto sin una hipócrita reverencia es el primer paso hacia un verdadero programa de innovación.
Este coraje, antes que un acto de arrogancia, es un gesto de seducción. Y así debemos intentar percibirlo.
Si logramos adherir a este enfoque, estaremos introduciendo nuevamente, en el mundo de las organizaciones, las ideas de calidad, de lo cualitativo, y de la calificación. Estas ideas no son mejores ni mayores que las de cantidad, lo cuantitativo y la cuantificación.
Son ideas que se complementan. Son categorías absolutamente verdaderas y ambas racionales.
En definitiva, lo lógico y lo racional no se agotan en lo exacto ni en lo cuantificado. Esa fue una tendencia pasada que ya no es aceptable ni suficiente.
Análogamente, la innovación y la sinergia, más allá de que pueden ser traducidas en fórmulas o ecuaciones, necesitan ser transformadas en valores. Esto es, valores que ya no sean leídos únicamente como cuantificaciones.
Pero, ¿son lo mismo?
Las invenciones son ideas, hechos y objetos que, cuando aparecen, proporcionan a la gente cambios importantes en sus vidas. No debemos menospreciar a los inventos. Son maravillas creadas por la genialidad y la capacidad de llevar adelante un proyecto.
Sin embargo, cuando hablamos de innovación, no nos referimos únicamente a cosas u objetos.
Es fundamental saber distinguir entre innovación e invención, especialmente cuando esta última se refiere a máquinas, procesos mecanizados y materiales. Es decir, algo mensurable, mecánico y repetitivo.
No obstante, cuando hablamos de innovación, esperamos que la novedad se produzca también en el contexto de las relaciones interpersonales, los procesos de organización, así como los conceptos y valores que rigen el mundo de los negocios.
La innovación no siempre puede traducirse en máquinas, procesos mecanizados de trabajo o tecnologías industriales.
Si no consideramos esta distinción, caeremos en el error de pensar que todo se hará mediante la adopción de una ingeniería medible, calculable y representable por una ecuación matemática.
Vale la pena recordar una frase que me repetía un maestro: “No todo lo que es lógico es psicológico”.
La innovación, en su sentido más completo y correcto, alcanza el nivel de lo psicológico y lo sociológico. Y, en este espacio, la lógica, en sentido estricto (es decir, los inventos tecnológicos y cuantificables) es insuficiente.
El problema no son las máquinas ni las tecnologías. Lo que necesitan las organizaciones es una renovación en sus procesos. Sus directivos deben entender, por ejemplo, que la sinergia no es sólo la combinación de los procesos industriales con los mecánicos, químicos, etcétera.
La sinergia es algo más amplio. La innovación y la sinergia son ideas más ricas, accesibles y lucrativas cuando se consideran desde una perspectiva más amplia, más allá de los límites que impone el concepto lógico y restrictivo de invención.
Tratar este asunto sin una hipócrita reverencia es el primer paso hacia un verdadero programa de innovación.
Este coraje, antes que un acto de arrogancia, es un gesto de seducción. Y así debemos intentar percibirlo.
Si logramos adherir a este enfoque, estaremos introduciendo nuevamente, en el mundo de las organizaciones, las ideas de calidad, de lo cualitativo, y de la calificación. Estas ideas no son mejores ni mayores que las de cantidad, lo cuantitativo y la cuantificación.
Son ideas que se complementan. Son categorías absolutamente verdaderas y ambas racionales.
En definitiva, lo lógico y lo racional no se agotan en lo exacto ni en lo cuantificado. Esa fue una tendencia pasada que ya no es aceptable ni suficiente.
Análogamente, la innovación y la sinergia, más allá de que pueden ser traducidas en fórmulas o ecuaciones, necesitan ser transformadas en valores. Esto es, valores que ya no sean leídos únicamente como cuantificaciones.
DESCUBRIENDO EL TALENTO ANALISIS DE LAS REDES DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES (Por Liberto Pereda)
Una de las principales características del contexto empresarial actual es el elevado nivel de complejidad. Además, se espera que esta complejidad actual siga aumentando en el futuro. Por otra parte, una mayoría de los directivos duda de la capacidad real de gestionar dicha complejidad. Las empresas pasarán (las más avanzadas ya lo están haciendo) de planificar en función de un futuro previsible, a adaptarse continuamente en función de las necesidades estratégicas.
El liderazgo está evolucionando también para adaptarse a esta mayor complejidad. Ya no es suficiente con un liderazgo fuerte en la cúspide. Ahora, más que nunca, el liderazgo es compartido y distribuido en toda la organización. Este es el Liderazgo 3.0, el auténtico, un liderazgo en red.
Liderazgo 3.0 es una aproximación consecuente a cómo será el liderazgo en el futuro, desde el presente. Comenzando por el liderazgo actual, consciente, interiorizado, y que debe transformarse para que surja desde cada persona que constituye la organización. El Liderazgo3.0 integra diversos conocimientos y teorías, y se basa en desarrollar una masa crítica de líderes creativos en la organización, para afrontar los actos de negocio con agilidad. Para ello es importante conocer la red de liderazgo de nuestra organización.
¿Cómo conocer la Red de Liderazgo en una organización?
Las nuevas tecnologías nos permiten analizar con mucho detalle las organizaciones, y dibujar el mapa de su red de conexiones, a partir de los procesos de negocio. Mediante una herramienta de última generación, Organizational Network Analysis, se elabora el mapa de la red de liderazgo de la organización.
Identificamos así a las personas “influyentes” que, junto con las personas que constituyen la organización formal, son los agentes de cambio. El estudio de la red de la organización permite conocer las personas clave, las personas aisladas, las sobrecargadas, los grupos dentro de la red, etcétera. Esta información es el punto de partida para la transformación de la red, mejorándola, y de esta manera hacerla más eficiente y competitiva.
¿Para qué sirve el análisis de la Red de Liderazgo?
En realidad, el activo de una organización (de una red) es su Capital “Social”, que mide la capacidad del grupos de contactar otras personas, dentro y fuera de la organización, para obtener información, consejo y ayuda para resolver problemas.
El análisis de la red de liderazgo es una metodología para revelar el funcionamiento interno de una organización, ya que nos muestra los patrones invisibles de flujo de información y las colaboraciones de grupos de importancia estratégica. Supone realizar un mapa y medir las relaciones ocultas entre las personas para, de esta forma, actuar sobre la red, mejorando la eficacia del equipo.
Este enfoque permite minimizar el tiempo de despliegue estratégico de cualquier iniciativa, al centrar los esfuerzos en las personas clave, desde el primer momento, apostando también por su liderazgo.
¿Qué aplicaciones tiene el análisis de la Red de Liderazgo?
Una de las principales aplicaciones es la relacionada con la gestión del cambio, ya que al identificar a las personas influyentes dentro de la organización, estamos apuntando a la clave en el éxito de un cambio transformador en una organización. Las personas influyentes, líderes en la red, pueden ser facilitadoras del cambio o, al contrario, pueden obstaculizarlo.
Gestionar la solidez de la red de nuestra organización es posible desde la lectura del mapa de la red de liderazgo. Podemos, pues, determinar las iniciativas estratégicas más adecuadas para fortalecer la red, descubrir el talento oculto, y desarrollar el liderazgo en red, potenciando la capacidad del sistema organizativo para adaptarse a la complejidad emergente y creciente.
El análisis de la red organizacional puede enfocarse también en la mejora de la coordinación intra-organizacional, entre departamentos, equipos o ubicaciones, y en la mejora de la innovación y la gestión del talento y del conocimiento.
¿Cómo se mide la solidez de la Red de Liderazgo?
Las personas influyentes son aquellas que combinan una elevada cercanía al resto de la red, con una alta intermediación de la comunicación. Con el análisis de la red de liderazgo, medimos:
Grado: mide el número de conexiones de una persona.
Cercanía: mide la facilidad de acceso de una persona al resto de la red.
Intermediación: mide la participación de una persona en el flujo de la red.
Influencia = Intermediación + Cercanía.
El tamaño del grupo de personas influyentes se determina mediante un modelo de difusión de información en la red, complementado con histogramas de las medidas relevantes.
¿Cómo se realiza el análisis de la red de liderazgo?
Existen dos métodos operativos: cuestionario online cualitativo o análisis a partir del registro de correos electrónicos. El análisis se estructura en cuatro fases:
Inicio: definición del grupo y la metodología, validación de datos y logs de correo.
Recogida de datos: bien el log de correo, bien el diseño del cuestionario online, su aprobación y respuesta.
Análisis de la red: creación de diagramas, cálculo de indicadores y análisis.
Informe: redacción y presentación del informe final.
El liderazgo está evolucionando también para adaptarse a esta mayor complejidad. Ya no es suficiente con un liderazgo fuerte en la cúspide. Ahora, más que nunca, el liderazgo es compartido y distribuido en toda la organización. Este es el Liderazgo 3.0, el auténtico, un liderazgo en red.
Liderazgo 3.0 es una aproximación consecuente a cómo será el liderazgo en el futuro, desde el presente. Comenzando por el liderazgo actual, consciente, interiorizado, y que debe transformarse para que surja desde cada persona que constituye la organización. El Liderazgo3.0 integra diversos conocimientos y teorías, y se basa en desarrollar una masa crítica de líderes creativos en la organización, para afrontar los actos de negocio con agilidad. Para ello es importante conocer la red de liderazgo de nuestra organización.
¿Cómo conocer la Red de Liderazgo en una organización?
Las nuevas tecnologías nos permiten analizar con mucho detalle las organizaciones, y dibujar el mapa de su red de conexiones, a partir de los procesos de negocio. Mediante una herramienta de última generación, Organizational Network Analysis, se elabora el mapa de la red de liderazgo de la organización.
Identificamos así a las personas “influyentes” que, junto con las personas que constituyen la organización formal, son los agentes de cambio. El estudio de la red de la organización permite conocer las personas clave, las personas aisladas, las sobrecargadas, los grupos dentro de la red, etcétera. Esta información es el punto de partida para la transformación de la red, mejorándola, y de esta manera hacerla más eficiente y competitiva.
¿Para qué sirve el análisis de la Red de Liderazgo?
En realidad, el activo de una organización (de una red) es su Capital “Social”, que mide la capacidad del grupos de contactar otras personas, dentro y fuera de la organización, para obtener información, consejo y ayuda para resolver problemas.
El análisis de la red de liderazgo es una metodología para revelar el funcionamiento interno de una organización, ya que nos muestra los patrones invisibles de flujo de información y las colaboraciones de grupos de importancia estratégica. Supone realizar un mapa y medir las relaciones ocultas entre las personas para, de esta forma, actuar sobre la red, mejorando la eficacia del equipo.
Este enfoque permite minimizar el tiempo de despliegue estratégico de cualquier iniciativa, al centrar los esfuerzos en las personas clave, desde el primer momento, apostando también por su liderazgo.
¿Qué aplicaciones tiene el análisis de la Red de Liderazgo?
Una de las principales aplicaciones es la relacionada con la gestión del cambio, ya que al identificar a las personas influyentes dentro de la organización, estamos apuntando a la clave en el éxito de un cambio transformador en una organización. Las personas influyentes, líderes en la red, pueden ser facilitadoras del cambio o, al contrario, pueden obstaculizarlo.
Gestionar la solidez de la red de nuestra organización es posible desde la lectura del mapa de la red de liderazgo. Podemos, pues, determinar las iniciativas estratégicas más adecuadas para fortalecer la red, descubrir el talento oculto, y desarrollar el liderazgo en red, potenciando la capacidad del sistema organizativo para adaptarse a la complejidad emergente y creciente.
El análisis de la red organizacional puede enfocarse también en la mejora de la coordinación intra-organizacional, entre departamentos, equipos o ubicaciones, y en la mejora de la innovación y la gestión del talento y del conocimiento.
¿Cómo se mide la solidez de la Red de Liderazgo?
Las personas influyentes son aquellas que combinan una elevada cercanía al resto de la red, con una alta intermediación de la comunicación. Con el análisis de la red de liderazgo, medimos:
Grado: mide el número de conexiones de una persona.
Cercanía: mide la facilidad de acceso de una persona al resto de la red.
Intermediación: mide la participación de una persona en el flujo de la red.
Influencia = Intermediación + Cercanía.
El tamaño del grupo de personas influyentes se determina mediante un modelo de difusión de información en la red, complementado con histogramas de las medidas relevantes.
¿Cómo se realiza el análisis de la red de liderazgo?
Existen dos métodos operativos: cuestionario online cualitativo o análisis a partir del registro de correos electrónicos. El análisis se estructura en cuatro fases:
Inicio: definición del grupo y la metodología, validación de datos y logs de correo.
Recogida de datos: bien el log de correo, bien el diseño del cuestionario online, su aprobación y respuesta.
Análisis de la red: creación de diagramas, cálculo de indicadores y análisis.
Informe: redacción y presentación del informe final.
LA EMIGRACION DEL TALENTO: CLAVES PARA RETENERLOS EN LAS EMPRESAS (Por Felipe Ynzenga)
Según la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) los países de la Unión Europea pierden cada año más de un 3% de profesionales de alto nivel procedentes de sectores tecnológicos que migran principalmente a Estados Unidos, Canadá, Suiza y Australia. La CEPAL (Comisión Económica para América Latina), describe las razones por las cuales un país pierde talento y en la mayoría de los casos no lo recupera, como fue el caso reciente de México. Los factores más comunes son demográficos, diferencias salariales entre países, condiciones sociales adversas, la internacionalización de profesionales en la empresa multinacional, atractivas oportunidades de desarrollo...
Este hecho, también llamado “fuga de cerebros”, ha ocurrido en más ocasiones a lo largo de los últimos años, como es el caso de Italia, al perder en 2006 más de 12.000 recién licenciados. El primer ejemplo hasta la fecha, “The brian drain”, ocurre durante los años ’50, tras la Segunda Guerra Mundial, con la salida en masa de médicos desde el Reino Unido hacia los Estados Unidos.
Este efecto de emigración del talento podría ser una realidad en España a corto plazo. El efecto dominó de la crisis está afectando muy negativamente a organizaciones y profesionales, motores de la economía española. Contener la caída de las ventas hoy es una labor de titanes para algunos sectores de actividad, un reto que cada día se hace más difícil acometer. El mercado impone barreras que frenan el alcance de los objetivos. Un agravante más es la estricta política de concesión del crédito de los bancos. Entre otras consecuencias, ha generado una bajada drástica de los índices de consumo de las familias y de inversión de las empresas, una situación de estancamiento del mercado, difícilmente reversible a corto y medio plazo. Las grandes firmas españolas tienen mayores posibilidades de sobrevivir por su condición multinacional, compensando sus malos resultados obtenidos en nuestro país, con el éxito de sus acciones en otros países con economías menos afectadas por la crisis.
Esta situación hace que parte de los profesionales de primer nivel con escasas alternativas de desarrollo, se marchen del país para incorporarse en compañías con buenos planes de carrera y proyectos atractivos en los que trabajar. Del mismo modo, mucho talento que se encuentra en situación de paro, al no encontrar un puesto de trabajo, no dudarán en “fugarse”.
Los directivos y empresarios tienen la responsabilidad no sólo de llevar una gestión eficiente de las cuentas de la empresa, sino que además deben plantearse estrategias sólidas de retención del talento. Los equipos motivados son más creativos, eficaces e innovadores. Conscientes de la realidad a la que se enfrentan, vuelcan sus energías en mejorar o desarrollar nuevos productos y servicios, adaptándose a las nuevas exigencias del mercado. El desarrollo de las personas dentro de la organización es clave para crear equipos cohesionados, autónomos y proactivos para hacer frente al problema con las mejores actitudes. La labor del directivo es crear condiciones para que los colaboradores elijan un alto nivel de implicación en los proyectos. Obviamente, en un entorno tan complejo como el que hoy vivimos en España, donde los expedientes de regulación de empleo están a la orden del día, es difícil crear entornos idóneos para retener o atraer el talento. Pero es obligación de los líderes dedicar gran parte de sus esfuerzos en crear equipos de alto rendimiento que afronten con éxito las dificultades y los malos resultados.
Pero, ¿cuánto talento estamos dispuestos a perder?
La migración o fuga del talento, es una realidad en España, y en consecuencia, está afectando aún más la ya debilitada competitividad de las empresas españolas. La falta de crédito y la huida del talento están provocando un estado de “hibernación empresarial”: poca o nula inversión, escasa contratación de profesionales y una reducción drástica de los planes de formación. De esta forma, estamos fomentando una cultura empresarial envejecida. Esta gestión de supervivencia evita plantear nuevos proyectos que abordar. Faltos de herramientas y recursos, los equipos entran en un estado de letargo, desmotivados y sin una dirección estratégica clara, esperan reactivos a que alguien de la dirección decida por ellos. La proactividad, la autonomía, la creatividad y la motivación, son determinantes para crear entornos favorables para alcanzar el éxito. Por tanto, los líderes que no planteen fomentar este tipo de culturas, harán que sus equipos pierdan fuerza a medida que los malos resultados exprimen sus esperanzas, provocando miedo y desconfianza en la dirección. Incluso el talento, que podría desarrollar buenas iniciativas de salvamento, decidirá marcharse dejando cojo al resto del equipo, agravando más la situación y continuidad de la empresa en el futuro.
Es momento de aceptar las nuevas reglas de juego, cuanto antes seamos conscientes de la nueva realidad, antes nos pondremos en marcha para dirigir la empresa a buen puerto. Elegir es renunciar, es dejar en el camino fórmulas del pasado más recientes que en su día funcionaron con éxito y que hoy han quedado obsoletas. Reorganizar y buscar nuevos recursos, crear equipos capaces de afrontar el cambio con determinación y eficacia, quedarnos con los mejores, es decir, con aquellos profesionales que eligen ser parte de la solución y no del problema… son piezas necesarias para afrontar la situación con firmeza y determinación.
Perder a los mejores profesionales, dejándoles que se marchen fuera del país, es un problema que las empresas de ámbito local no pueden permitirse. Adaptar las estructuras organizativas, creando culturas y entornos favorables de desarrollo, es el primer paso para afrontar con éxito el futuro y la competitividad de nuestras empresas.
Este hecho, también llamado “fuga de cerebros”, ha ocurrido en más ocasiones a lo largo de los últimos años, como es el caso de Italia, al perder en 2006 más de 12.000 recién licenciados. El primer ejemplo hasta la fecha, “The brian drain”, ocurre durante los años ’50, tras la Segunda Guerra Mundial, con la salida en masa de médicos desde el Reino Unido hacia los Estados Unidos.
Este efecto de emigración del talento podría ser una realidad en España a corto plazo. El efecto dominó de la crisis está afectando muy negativamente a organizaciones y profesionales, motores de la economía española. Contener la caída de las ventas hoy es una labor de titanes para algunos sectores de actividad, un reto que cada día se hace más difícil acometer. El mercado impone barreras que frenan el alcance de los objetivos. Un agravante más es la estricta política de concesión del crédito de los bancos. Entre otras consecuencias, ha generado una bajada drástica de los índices de consumo de las familias y de inversión de las empresas, una situación de estancamiento del mercado, difícilmente reversible a corto y medio plazo. Las grandes firmas españolas tienen mayores posibilidades de sobrevivir por su condición multinacional, compensando sus malos resultados obtenidos en nuestro país, con el éxito de sus acciones en otros países con economías menos afectadas por la crisis.
Esta situación hace que parte de los profesionales de primer nivel con escasas alternativas de desarrollo, se marchen del país para incorporarse en compañías con buenos planes de carrera y proyectos atractivos en los que trabajar. Del mismo modo, mucho talento que se encuentra en situación de paro, al no encontrar un puesto de trabajo, no dudarán en “fugarse”.
Los directivos y empresarios tienen la responsabilidad no sólo de llevar una gestión eficiente de las cuentas de la empresa, sino que además deben plantearse estrategias sólidas de retención del talento. Los equipos motivados son más creativos, eficaces e innovadores. Conscientes de la realidad a la que se enfrentan, vuelcan sus energías en mejorar o desarrollar nuevos productos y servicios, adaptándose a las nuevas exigencias del mercado. El desarrollo de las personas dentro de la organización es clave para crear equipos cohesionados, autónomos y proactivos para hacer frente al problema con las mejores actitudes. La labor del directivo es crear condiciones para que los colaboradores elijan un alto nivel de implicación en los proyectos. Obviamente, en un entorno tan complejo como el que hoy vivimos en España, donde los expedientes de regulación de empleo están a la orden del día, es difícil crear entornos idóneos para retener o atraer el talento. Pero es obligación de los líderes dedicar gran parte de sus esfuerzos en crear equipos de alto rendimiento que afronten con éxito las dificultades y los malos resultados.
Pero, ¿cuánto talento estamos dispuestos a perder?
La migración o fuga del talento, es una realidad en España, y en consecuencia, está afectando aún más la ya debilitada competitividad de las empresas españolas. La falta de crédito y la huida del talento están provocando un estado de “hibernación empresarial”: poca o nula inversión, escasa contratación de profesionales y una reducción drástica de los planes de formación. De esta forma, estamos fomentando una cultura empresarial envejecida. Esta gestión de supervivencia evita plantear nuevos proyectos que abordar. Faltos de herramientas y recursos, los equipos entran en un estado de letargo, desmotivados y sin una dirección estratégica clara, esperan reactivos a que alguien de la dirección decida por ellos. La proactividad, la autonomía, la creatividad y la motivación, son determinantes para crear entornos favorables para alcanzar el éxito. Por tanto, los líderes que no planteen fomentar este tipo de culturas, harán que sus equipos pierdan fuerza a medida que los malos resultados exprimen sus esperanzas, provocando miedo y desconfianza en la dirección. Incluso el talento, que podría desarrollar buenas iniciativas de salvamento, decidirá marcharse dejando cojo al resto del equipo, agravando más la situación y continuidad de la empresa en el futuro.
Es momento de aceptar las nuevas reglas de juego, cuanto antes seamos conscientes de la nueva realidad, antes nos pondremos en marcha para dirigir la empresa a buen puerto. Elegir es renunciar, es dejar en el camino fórmulas del pasado más recientes que en su día funcionaron con éxito y que hoy han quedado obsoletas. Reorganizar y buscar nuevos recursos, crear equipos capaces de afrontar el cambio con determinación y eficacia, quedarnos con los mejores, es decir, con aquellos profesionales que eligen ser parte de la solución y no del problema… son piezas necesarias para afrontar la situación con firmeza y determinación.
Perder a los mejores profesionales, dejándoles que se marchen fuera del país, es un problema que las empresas de ámbito local no pueden permitirse. Adaptar las estructuras organizativas, creando culturas y entornos favorables de desarrollo, es el primer paso para afrontar con éxito el futuro y la competitividad de nuestras empresas.
LA CULTURA DE LO POSITIVO DIA A DIA 100% POSITIVO 0% STRESS (Por Monica Grossoni)
El optimismo es la actitud maestra del éxito. Muchas personas claves en la historia de la humanidad (Colón, Einstein, etc…) lideres o científicos lograron éxitos y descubrimientos simplemente porque no sabían que no se podía hacer. Trabajaron
duro, hicieron todos sus deberes y esperaban sencillamente el éxito. ¿Por qué
entonces el pesimismo está tan arraigado en la cultura organizativa?. Si el
pesimismo nos induce al fracaso, ¿no es una mala práctica?. ¿Cómo podemos
“obligarnos“ a pensar en positivo? ¿se
puede hacer esto?
La psicología positiva busca comprender, a través de la investigación científica, los procesos que subyacen en las cualidades y emociones positivas del ser humano, durante tanto tiempo ignoradas por la
psicología.
La importancia de la psicología positiva radica en que es un campo dedicado al
mejoramiento de la calidad de vida. Es cierto que el tema del mejoramiento de
la calidad de vida ha estado dominado por trabajos insustanciales, basados en
pensamientos y opiniones de la gente, en contraste a la rigurosidad científica.
Sin embargo, la psicología positiva brinda estudios bien sustentados en el
área, que respaldan cambios posibles y reales.
Entre sus objetivos están el estudio de las bases psicológicas del bienestar y
la felicidad, los rasgos que nos permiten superar con éxito situaciones vitales
difíciles, o la aplicación de estrategias efectivas para potenciar cualidades
positivas como el optimismo, la satisfacción vital o las emociones positivas en
nuestras vidas.
El optimismo, la actitud maestra del éxito
Veamos como aborda el tema del optimismo, la psicología de lo positivo: El optimismo es uno de los tópicos que mayor interés ha despertado entre los investigadores de la psicología positiva. Se
define como una característica disposicional de personalidad, es decir, la
tendencia interpretar acontecimientos
externos en positivo. Es la tendencia a esperar que el futuro depare resultados
favorables. El optimismo es el valor que nos ayuda a enfrentar las dificultades
con buen ánimo y perseverancia, descubriendo lo positivo que tienen las
personas y las circunstancias, confiando en nuestras capacidades y
posibilidades junto con la ayuda que podemos recibir.
La principal diferencia que existe entre una actitud optimista y su opuesta –el
pesimismo- radica en el enfoque con que se aprecian las cosas: empeñarnos en
descubrir inconvenientes y dificultades nos provoca apatía y desánimo. El
optimismo supone hacer ese mismo esfuerzo para encontrar soluciones, ventajas y
posibilidades.
En general, parece que las personas más optimistas tienden a tener mejor humor, a ser más perseverantes y exitosos e, incluso, a tener mejor estado de salud física y mental. De hecho, uno de los
resultados más consistentes en la literatura científica es que aquellas
personas que poseen altos niveles de optimismo y esperanza (ambos tienen que
ver con la expectativa de resultados positivos en el futuro y con la creencia
en la propia capacidad de alcanzar metas) tienden a salir fortalecidos y a
encontrar beneficio en situaciones traumáticas y estresantes.
Sin embargo, el pesimismo domina la vida diaria organizativa. ¡No tiene lógica!
En mi opinión, es en esta dirección es donde hay que trabajar en las
organizaciones.
Tradicionalmente se trabaja focalizando sobre lo que no hace el empleado, los procesos o los productos, sobre los errores y la falta de calidad. Y actuando en consecuencia. Por el contrario , lo que nos dice la
ciencia es que se logran mejores resultados si operamos bajo el paradigma de lo
positivo que si utilizamos el modelo de lo negativo. Cabe matizar una cuestión
clave, y es que por optimismo realista hay que entender, enfocarse sobre lo positivo
aunque hay que “hacer los deberes” , es decir, realizar las tareas con
diligencia, preocuparse por las dificultades que pudieran sobrevenir, tomando
las medidas oportunas para evitar problemas previsibles y otros quizás no
tanto, aunque sin obsesionarse. Tratando los errores como algo natural de la
vida y el trabajo, y aprendiendo de ellos aunque sin culpar ni avergonzar a
quien los comete. Y una vez hecho esto, esperar lo mejor de todas las personas,
del futuro y de uno mismo.
El optimismo realista: la solución óptima.
En definitiva, que para mejorar en la vida y en el trabajo es preciso, poner la mirada en "cómo si se hacen las cosas", en lugar de "en cómo no se hacen". Aunque hay una fuerte tendencia en el ser
humano, a ponerse en lo peor, a dejarse caer presa del fatalismo y el pesimismo
y por qué vivimos unos tiempos pesimistas, en crisis y se necesitan dosis
extras de optimismo realista. Por eso, terminé dedicándome a decirles a las personas
como superar su estrés, como vivir la vida en plenitud. No es tan difícil. Es cuestión de actitud! 100% actitud positiva, 0% estrés. Entre todos
se pueden lograr organizaciones más positivas, más optimistas y ms habitables.
duro, hicieron todos sus deberes y esperaban sencillamente el éxito. ¿Por qué
entonces el pesimismo está tan arraigado en la cultura organizativa?. Si el
pesimismo nos induce al fracaso, ¿no es una mala práctica?. ¿Cómo podemos
“obligarnos“ a pensar en positivo? ¿se
puede hacer esto?
La psicología positiva busca comprender, a través de la investigación científica, los procesos que subyacen en las cualidades y emociones positivas del ser humano, durante tanto tiempo ignoradas por la
psicología.
La importancia de la psicología positiva radica en que es un campo dedicado al
mejoramiento de la calidad de vida. Es cierto que el tema del mejoramiento de
la calidad de vida ha estado dominado por trabajos insustanciales, basados en
pensamientos y opiniones de la gente, en contraste a la rigurosidad científica.
Sin embargo, la psicología positiva brinda estudios bien sustentados en el
área, que respaldan cambios posibles y reales.
Entre sus objetivos están el estudio de las bases psicológicas del bienestar y
la felicidad, los rasgos que nos permiten superar con éxito situaciones vitales
difíciles, o la aplicación de estrategias efectivas para potenciar cualidades
positivas como el optimismo, la satisfacción vital o las emociones positivas en
nuestras vidas.
El optimismo, la actitud maestra del éxito
Veamos como aborda el tema del optimismo, la psicología de lo positivo: El optimismo es uno de los tópicos que mayor interés ha despertado entre los investigadores de la psicología positiva. Se
define como una característica disposicional de personalidad, es decir, la
tendencia interpretar acontecimientos
externos en positivo. Es la tendencia a esperar que el futuro depare resultados
favorables. El optimismo es el valor que nos ayuda a enfrentar las dificultades
con buen ánimo y perseverancia, descubriendo lo positivo que tienen las
personas y las circunstancias, confiando en nuestras capacidades y
posibilidades junto con la ayuda que podemos recibir.
La principal diferencia que existe entre una actitud optimista y su opuesta –el
pesimismo- radica en el enfoque con que se aprecian las cosas: empeñarnos en
descubrir inconvenientes y dificultades nos provoca apatía y desánimo. El
optimismo supone hacer ese mismo esfuerzo para encontrar soluciones, ventajas y
posibilidades.
En general, parece que las personas más optimistas tienden a tener mejor humor, a ser más perseverantes y exitosos e, incluso, a tener mejor estado de salud física y mental. De hecho, uno de los
resultados más consistentes en la literatura científica es que aquellas
personas que poseen altos niveles de optimismo y esperanza (ambos tienen que
ver con la expectativa de resultados positivos en el futuro y con la creencia
en la propia capacidad de alcanzar metas) tienden a salir fortalecidos y a
encontrar beneficio en situaciones traumáticas y estresantes.
Sin embargo, el pesimismo domina la vida diaria organizativa. ¡No tiene lógica!
En mi opinión, es en esta dirección es donde hay que trabajar en las
organizaciones.
Tradicionalmente se trabaja focalizando sobre lo que no hace el empleado, los procesos o los productos, sobre los errores y la falta de calidad. Y actuando en consecuencia. Por el contrario , lo que nos dice la
ciencia es que se logran mejores resultados si operamos bajo el paradigma de lo
positivo que si utilizamos el modelo de lo negativo. Cabe matizar una cuestión
clave, y es que por optimismo realista hay que entender, enfocarse sobre lo positivo
aunque hay que “hacer los deberes” , es decir, realizar las tareas con
diligencia, preocuparse por las dificultades que pudieran sobrevenir, tomando
las medidas oportunas para evitar problemas previsibles y otros quizás no
tanto, aunque sin obsesionarse. Tratando los errores como algo natural de la
vida y el trabajo, y aprendiendo de ellos aunque sin culpar ni avergonzar a
quien los comete. Y una vez hecho esto, esperar lo mejor de todas las personas,
del futuro y de uno mismo.
El optimismo realista: la solución óptima.
En definitiva, que para mejorar en la vida y en el trabajo es preciso, poner la mirada en "cómo si se hacen las cosas", en lugar de "en cómo no se hacen". Aunque hay una fuerte tendencia en el ser
humano, a ponerse en lo peor, a dejarse caer presa del fatalismo y el pesimismo
y por qué vivimos unos tiempos pesimistas, en crisis y se necesitan dosis
extras de optimismo realista. Por eso, terminé dedicándome a decirles a las personas
como superar su estrés, como vivir la vida en plenitud. No es tan difícil. Es cuestión de actitud! 100% actitud positiva, 0% estrés. Entre todos
se pueden lograr organizaciones más positivas, más optimistas y ms habitables.
COMO ABRIR TU MENTE PARA CREAR NUEVAS POSIBILIDADES (Ana Cecilia Vera)
Es común encontrarnos pensando que la realidad que vivimos “es así como es”, impidiéndonos vislumbrar posibilidad alguna de cambio. Este discurso cultural que dice “el cambio no es posible, las cosas están difíciles”, nos estanca y paraliza, y finalmente, sin intentar, nos conformamos con lo que tenemos o, como mal se dice: “con lo que hay”.
El problema es que este malestar y esta insatisfacción tocan recurrentemente nuestra autoestima como un disco rayado, y poco a poco vamos perdiendo nuestro poder personal, hasta sentirnos apagados, como sin vida. Este no es el estado de ánimo ni la vida que quiero para ti.
Hoy quiero ayudarte a desarticular ese discurso negativo expandiendo tu mente para crear nuevas posibilidades; pero para crear nuevas y mejores posibilidades en tu vida primero tienes que aprender a verlas, ya que si no las ves, ¿cómo vas a estar convencido de que son posibles? Y si no las consideras posibles, ¿cómo vas a tener la predisposición de accionar para finalmente disfrutar de sus resultados?
¿A qué me refiero cuando hablo de posibilidades?
Estuve investigando en el diccionario de la Real Academia Española. Busqué la palabra “posibilidad” y tomé estas dos definiciones, cuyos significados quiero que se fijen en tu mente:
1. Aptitud, potencia u ocasión para ser o existir algo.
2. Aptitud o facultad para hacer o no hacer algo.
Mi objetivo, entonces, es ayudarte a que generes en ti esa potencia, ese "poder para hacer algo". Si lo ves primero en tu mente encontrarás la manera de manifestarlo en tu realidad y finalmente “ser” eso que quieres ser “haciendo”. Quiero que generes en tu mente nuevos esquemas y miradas de posibilidad.
Posibilidades de ganar más dinero para vivir con mayores comodidades;
posibilidades de conocer nuevos amigos y una potencial pareja para amar y ser amado;
posibilidades de trabajo;
posibilidades de negocios;
posibilidades de encontrarte con tu ser y conocer quién eres y qué es lo que más te gustaría hacer en tu vida.
En fin, tantas y tantas posibilidades que puedes crear en tu mente evaluando nuevos caminos posibles. Como dice mi coach “el cielo es el límite”.
“Todo aquello que la mente puede concebir, puede lograrse”.
Napoleon Hill y W. Clement Stone
Nuestra mente está limitada por el sistema de creencias que hemos incorporado a lo largo de nuestra vida en forma de prejuicios y conceptos, que constituyen los modelos mentales desde los cuales nos paramos frente al mundo. Un modelo mental es como un marco o esquema conceptual que hemos construido en nuestra mente para representar nuestra propia comprensión de la realidad que vemos como un sistema de objetos y relaciones. A partir de nuestros modelos mentales, observamos nuestra realidad y nos predisponemos a accionar en ella para lograr resultados.
Desde esos modelos mentales podemos explicar cómo funcionan para nosotros nuestra realidad y el mundo. Mi objetivo es asistirte a ampliar ese marco de observación para que expandas tu mente a nuevas miradas, y luego éstas te permitan crear nuevas posibilidades de acción para lograr los resultados que estás esperando tener y todavía no has podido lograr.
¿Qué necesitas pensar en tu mente que no habías pensado hasta ahora para crear nuevas posibilidades?
¿Qué “cuento” o “historia” te falta contarte a ti mismo para expandirte hacia nuevos horizontes?
Te preguntarás entonces, ¿cómo puedo abrir mi mente para generar nuevas posibilidades?
Existen muchas maneras de ampliar tu visión, pero como rápidamente quiero que comiences a ejercitar tu cerebro, te propongo a continuación las siguientes sugerencias:
1. Lee algún libro que te inspire, que te impulse, que te ponga en acción.
Los libros están escritos por personas como tú. Cada escritor tiene su propio pensamiento, sus propias ideas y modelos mentales. Puedes ampliar tus propios modelos mentales conociendo los modelos que inspiraron a estos autores a escribir sus conocimientos en esos libros.
2. Asiste a cursos y capacitaciones.
Determina en qué áreas necesitas ampliar tus conocimientos. Realiza un plan para ir cubriendo cada área, paso a paso. Comienza por aquella área en la que más necesitas desarrollarte y que consideras que con ella harás la diferencia y repercutirá en las demás. Comprométete a aprender más de esa habilidad o conocimiento que consideras te hace falta para ir más allá en tus posibilidades.
3. Crea y abre conversaciones con diferentes tipos personas.
Pídeles que te cuenten lo que piensan de algún tema sobre el cual te gustaría expandir tus observaciones. Estas personas pueden ser familiares, amigos, mentores, maestros, y también personas mayores. Seguramente sus formas de ver la vida te ayudarán a ver más allá de lo que tú ves hoy como posible. Intenta elegir personas que sean diferentes a ti para que su manera de observar su realidad contraste con la tuya. Estoy segura que encontrarás información valiosa para aplicar en tu vida.
4. Cuestiona tus propios esquemas mentales y crea diferentes esquemas de tu vida.
Utiliza una hoja para diagramar cómo ves hoy tu realidad. Dibuja y esquematiza tus pensamientos, de manera que esa representación pueda reflejar todas las relaciones y todos los conceptos. Utiliza flechas, diagramas, formas geométricas, escribe, conecta las relaciones, haz una verdadera obra de arte de tu forma de ver tu realidad hoy. Luego pregúntate, ¿de qué otra manera completamente diferente puedo representar esta realidad?
Intenta concentrarte en lo que te gustaría que ocurra y comienza a dibujar las personas, relaciones, oportunidades y recursos que hagan falta para reflejar en tu nuevo dibujo la realidad que te gustaría vivir.
En una tercera hoja, crea un tercer diagrama diferente al anterior. Haz lo mismo, si te animas, con una cuarta hoja. Anímate a crear diferentes destinos y realidades. Eso te ayudará a dar permiso a tu mente a ver nuevas posibilidades.
Espero apliques estos pasos, querido lector. Comprométete contigo mismo a realizar esta última sugerencia en un día determinado, a una hora determinada en la que te regales el espacio para trabajar con tu interior.
Yo creo en ti y confío en que poco a poco puedas crear desde tu interior oportunidades para que finalmente el cambio que ansías se produzca.
"Sabemos lo que somos, pero no lo que podríamos ser”.
Shakespeare
El problema es que este malestar y esta insatisfacción tocan recurrentemente nuestra autoestima como un disco rayado, y poco a poco vamos perdiendo nuestro poder personal, hasta sentirnos apagados, como sin vida. Este no es el estado de ánimo ni la vida que quiero para ti.
Hoy quiero ayudarte a desarticular ese discurso negativo expandiendo tu mente para crear nuevas posibilidades; pero para crear nuevas y mejores posibilidades en tu vida primero tienes que aprender a verlas, ya que si no las ves, ¿cómo vas a estar convencido de que son posibles? Y si no las consideras posibles, ¿cómo vas a tener la predisposición de accionar para finalmente disfrutar de sus resultados?
¿A qué me refiero cuando hablo de posibilidades?
Estuve investigando en el diccionario de la Real Academia Española. Busqué la palabra “posibilidad” y tomé estas dos definiciones, cuyos significados quiero que se fijen en tu mente:
1. Aptitud, potencia u ocasión para ser o existir algo.
2. Aptitud o facultad para hacer o no hacer algo.
Mi objetivo, entonces, es ayudarte a que generes en ti esa potencia, ese "poder para hacer algo". Si lo ves primero en tu mente encontrarás la manera de manifestarlo en tu realidad y finalmente “ser” eso que quieres ser “haciendo”. Quiero que generes en tu mente nuevos esquemas y miradas de posibilidad.
Posibilidades de ganar más dinero para vivir con mayores comodidades;
posibilidades de conocer nuevos amigos y una potencial pareja para amar y ser amado;
posibilidades de trabajo;
posibilidades de negocios;
posibilidades de encontrarte con tu ser y conocer quién eres y qué es lo que más te gustaría hacer en tu vida.
En fin, tantas y tantas posibilidades que puedes crear en tu mente evaluando nuevos caminos posibles. Como dice mi coach “el cielo es el límite”.
“Todo aquello que la mente puede concebir, puede lograrse”.
Napoleon Hill y W. Clement Stone
Nuestra mente está limitada por el sistema de creencias que hemos incorporado a lo largo de nuestra vida en forma de prejuicios y conceptos, que constituyen los modelos mentales desde los cuales nos paramos frente al mundo. Un modelo mental es como un marco o esquema conceptual que hemos construido en nuestra mente para representar nuestra propia comprensión de la realidad que vemos como un sistema de objetos y relaciones. A partir de nuestros modelos mentales, observamos nuestra realidad y nos predisponemos a accionar en ella para lograr resultados.
Desde esos modelos mentales podemos explicar cómo funcionan para nosotros nuestra realidad y el mundo. Mi objetivo es asistirte a ampliar ese marco de observación para que expandas tu mente a nuevas miradas, y luego éstas te permitan crear nuevas posibilidades de acción para lograr los resultados que estás esperando tener y todavía no has podido lograr.
¿Qué necesitas pensar en tu mente que no habías pensado hasta ahora para crear nuevas posibilidades?
¿Qué “cuento” o “historia” te falta contarte a ti mismo para expandirte hacia nuevos horizontes?
Te preguntarás entonces, ¿cómo puedo abrir mi mente para generar nuevas posibilidades?
Existen muchas maneras de ampliar tu visión, pero como rápidamente quiero que comiences a ejercitar tu cerebro, te propongo a continuación las siguientes sugerencias:
1. Lee algún libro que te inspire, que te impulse, que te ponga en acción.
Los libros están escritos por personas como tú. Cada escritor tiene su propio pensamiento, sus propias ideas y modelos mentales. Puedes ampliar tus propios modelos mentales conociendo los modelos que inspiraron a estos autores a escribir sus conocimientos en esos libros.
2. Asiste a cursos y capacitaciones.
Determina en qué áreas necesitas ampliar tus conocimientos. Realiza un plan para ir cubriendo cada área, paso a paso. Comienza por aquella área en la que más necesitas desarrollarte y que consideras que con ella harás la diferencia y repercutirá en las demás. Comprométete a aprender más de esa habilidad o conocimiento que consideras te hace falta para ir más allá en tus posibilidades.
3. Crea y abre conversaciones con diferentes tipos personas.
Pídeles que te cuenten lo que piensan de algún tema sobre el cual te gustaría expandir tus observaciones. Estas personas pueden ser familiares, amigos, mentores, maestros, y también personas mayores. Seguramente sus formas de ver la vida te ayudarán a ver más allá de lo que tú ves hoy como posible. Intenta elegir personas que sean diferentes a ti para que su manera de observar su realidad contraste con la tuya. Estoy segura que encontrarás información valiosa para aplicar en tu vida.
4. Cuestiona tus propios esquemas mentales y crea diferentes esquemas de tu vida.
Utiliza una hoja para diagramar cómo ves hoy tu realidad. Dibuja y esquematiza tus pensamientos, de manera que esa representación pueda reflejar todas las relaciones y todos los conceptos. Utiliza flechas, diagramas, formas geométricas, escribe, conecta las relaciones, haz una verdadera obra de arte de tu forma de ver tu realidad hoy. Luego pregúntate, ¿de qué otra manera completamente diferente puedo representar esta realidad?
Intenta concentrarte en lo que te gustaría que ocurra y comienza a dibujar las personas, relaciones, oportunidades y recursos que hagan falta para reflejar en tu nuevo dibujo la realidad que te gustaría vivir.
En una tercera hoja, crea un tercer diagrama diferente al anterior. Haz lo mismo, si te animas, con una cuarta hoja. Anímate a crear diferentes destinos y realidades. Eso te ayudará a dar permiso a tu mente a ver nuevas posibilidades.
Espero apliques estos pasos, querido lector. Comprométete contigo mismo a realizar esta última sugerencia en un día determinado, a una hora determinada en la que te regales el espacio para trabajar con tu interior.
Yo creo en ti y confío en que poco a poco puedas crear desde tu interior oportunidades para que finalmente el cambio que ansías se produzca.
"Sabemos lo que somos, pero no lo que podríamos ser”.
Shakespeare
LA NUEVA TENDENCIA ES LA CO CREACION DE EVENTOS (Por Sergio Ventura)
En el paradigma tradicional de innovación y creatividad, las empresas organizadoras de eventos y acciones de endomarketing para el mercado corporativo ofrecían una serie de servicios a través de su "cadena de valor" y lo transferían al mercado. Una vez allí, el cliente aceptaba (o rechazaba) lo que le estaban proponiendo.
Sin embargo, con el auge de las carreras de organizadores de eventos, el mercado se saturó con organizadores que ofrecen servicios similares, y muchos clientes del mercado corporativo fueron sumando experiencia en la práctica profesional.
En este marco, muchos de los colaboradores de áreas de RR.HH., marketing y relaciones institucionales se muestran cada día más ansiosos por crear su propia experiencia, participando (y siendo protagonistas) de la creación de eventos y acciones según sus propias necesidades.
Y las empresas del sector debemos hacer frente al desafío de incorporarnos a los procesos de desarrollo que realizan nuestros clientes.
Para responder a los nuevos retos surge la co-creación de experiencias (en inglés, experience co-creation), un nuevo paradigma en el que las principales competencias no están localizadas en la cadena de valor, sino en el punto de interacción entre el cliente y la empresa organizadora de eventos.
Para saber cómo hacerlo, veamos los principios básicos de la co-creación de experiencias:
1) Generación de un contexto de confianza:
Esta es la base fundamental a partir de la cual se va a construir un proyecto.
Se basa en un clima de sinceridad en el cual el cliente compruebe que el organizador tiene un aporte profesional para compartir con él, que es competente en su quehacer, y que sabe hacer su trabajo. El organizador debe demostrar que es confiable por todos sus antecedentes laborales, y está involucrado en querer construir algo nuevo en forma conjunta con el cliente. La experiencia puede comenzar a partir de esta premisa, anclada en la visión de que ambas partes tienen mucho para dar y recibir, en pos de lograr co-crear el proyecto.
2) Construcción de relación:
Este espacio se va forjando con el devenir de los encuentros de trabajo, pero basado en la confianza. Genera lazos muy fuertes, donde queda claro que los clientes necesitan de los profesionales organizadores de eventos, y que los organizadores no tendrían razón de ser en la profesión… sin los clientes.
3) Escucha y diálogo:
La co-creación se basa en el principio de que la mayor fuente de innovación radica en la interacción cliente-organizador. Desde ahí se generan diferentes reuniones, cuyo principal objetivo es interactuar para saber desde dónde viene ese cliente (antecedentes de otros eventos, cultura corporativa, etc.) y dónde quiere estar (su visión del evento).
Esa brecha que existe entre dónde está y adónde quiere llegar se trabaja en cada una de las reuniones de co-creación, a medida que el proyecto avanza.
4) Generación de acciones:
Basadas en su compromiso con el proyecto, ambas partes deben ir concretando diferentes acciones:
• Generación del anteproyecto:
Producto de la indagación dentro de la empresa, el “equipo organizador” debe consultar a los referentes internos diversas cuestiones como:
¿Qué es lo que quiere que pase en el evento?
¿Cuáles son los objetivos del evento?
¿Cuándo le parece mejor que se realice?
¿En qué lugar?
¿Para quién?
¿Cuál es el presupuesto asignado?
Otras preguntas más específicas, que el organizador pueda sugerir.
En base a las respuestas a estas preguntas se genera una primera reunión, donde el cliente debe transferir esa información al organizador, y se analizarán opciones creativas y de todas las variables que hacen al evento.
• Presentación de Proyecto y Presupuesto:
El organizador trabaja en función de todas esas premisas y prepara un proyecto con una propuesta económica, que deberá ser conversada con el equipo de la empresa cliente.
• Reuniones de feedback:
Este es uno de los momento centrales de la co-creacion, la etapa más rica de todo el proceso: cuando “se va y se viene” con opiniones, se toma conocimiento de las preferencias que tiene cada jugador, y es el momento en que ambas partes hacen que el proyecto nazca. Aquí se define la hoja de ruta: hacia dónde vamos, cómo y cuándo llegaremos.
• Reuniones pre-evento:
Con el proyecto aprobado y la visión de lo que deseamos que ocurra, se trabaja en dar forma al evento. Coordinar reuniones con proveedores, realizar ensayos, visitas al predio, etc., son algunas de las actividades de esta etapa, que puede durar meses o días (dependiendo de la antelación con que se planifique y se organice la actividad).
• Evento:
Es el “Día D”, cuando todo el equipo, ya en forma conjunta, trabaja codo a codo con el único objetivo de que todo salga tal como fue planificado y co-creado. Aquí todo fluye y todos disfrutan de la adrenalina de hacer lo que les apasiona. Puede haber imprevistos, sí, pero basado en la relación que construyó el equipo de co-creadores, los afrontará. La visión conjunta será mucho más fuerte que cualquier imprevisto. Esta etapa es acción pura.
• Post evento:
Cuando ya la gente se fue y las luces se apagaron, comienza una nueva etapa muy importante, en la que el equipo co-creador debe poder analizar qué pasó y cómo pasó todo.
Generalmente se realizan como mínimo dos reuniones: la primera en forma inmediatamente posterior al evento, donde todos brindan sus impresiones en caliente. La otra, que se efectúa unos días después, cuando todos tienen mucha más objetividad, precisión e información para compartir lo acontecido.
Como cierre, podemos decir que una vez que el organizador de eventos comprende que hay “otro” para trabajar, no hay vuelta atrás. Hay un antes y un después, en el que el evento es un resultado conjunto. Cada uno tendrá diferentes tareas para hacer, pero todos estamos ahí, para el otro, co-creando, reconociendo al profesional por su “saber hacer” y al cliente por su “hacer”.
Sin embargo, con el auge de las carreras de organizadores de eventos, el mercado se saturó con organizadores que ofrecen servicios similares, y muchos clientes del mercado corporativo fueron sumando experiencia en la práctica profesional.
En este marco, muchos de los colaboradores de áreas de RR.HH., marketing y relaciones institucionales se muestran cada día más ansiosos por crear su propia experiencia, participando (y siendo protagonistas) de la creación de eventos y acciones según sus propias necesidades.
Y las empresas del sector debemos hacer frente al desafío de incorporarnos a los procesos de desarrollo que realizan nuestros clientes.
Para responder a los nuevos retos surge la co-creación de experiencias (en inglés, experience co-creation), un nuevo paradigma en el que las principales competencias no están localizadas en la cadena de valor, sino en el punto de interacción entre el cliente y la empresa organizadora de eventos.
Para saber cómo hacerlo, veamos los principios básicos de la co-creación de experiencias:
1) Generación de un contexto de confianza:
Esta es la base fundamental a partir de la cual se va a construir un proyecto.
Se basa en un clima de sinceridad en el cual el cliente compruebe que el organizador tiene un aporte profesional para compartir con él, que es competente en su quehacer, y que sabe hacer su trabajo. El organizador debe demostrar que es confiable por todos sus antecedentes laborales, y está involucrado en querer construir algo nuevo en forma conjunta con el cliente. La experiencia puede comenzar a partir de esta premisa, anclada en la visión de que ambas partes tienen mucho para dar y recibir, en pos de lograr co-crear el proyecto.
2) Construcción de relación:
Este espacio se va forjando con el devenir de los encuentros de trabajo, pero basado en la confianza. Genera lazos muy fuertes, donde queda claro que los clientes necesitan de los profesionales organizadores de eventos, y que los organizadores no tendrían razón de ser en la profesión… sin los clientes.
3) Escucha y diálogo:
La co-creación se basa en el principio de que la mayor fuente de innovación radica en la interacción cliente-organizador. Desde ahí se generan diferentes reuniones, cuyo principal objetivo es interactuar para saber desde dónde viene ese cliente (antecedentes de otros eventos, cultura corporativa, etc.) y dónde quiere estar (su visión del evento).
Esa brecha que existe entre dónde está y adónde quiere llegar se trabaja en cada una de las reuniones de co-creación, a medida que el proyecto avanza.
4) Generación de acciones:
Basadas en su compromiso con el proyecto, ambas partes deben ir concretando diferentes acciones:
• Generación del anteproyecto:
Producto de la indagación dentro de la empresa, el “equipo organizador” debe consultar a los referentes internos diversas cuestiones como:
¿Qué es lo que quiere que pase en el evento?
¿Cuáles son los objetivos del evento?
¿Cuándo le parece mejor que se realice?
¿En qué lugar?
¿Para quién?
¿Cuál es el presupuesto asignado?
Otras preguntas más específicas, que el organizador pueda sugerir.
En base a las respuestas a estas preguntas se genera una primera reunión, donde el cliente debe transferir esa información al organizador, y se analizarán opciones creativas y de todas las variables que hacen al evento.
• Presentación de Proyecto y Presupuesto:
El organizador trabaja en función de todas esas premisas y prepara un proyecto con una propuesta económica, que deberá ser conversada con el equipo de la empresa cliente.
• Reuniones de feedback:
Este es uno de los momento centrales de la co-creacion, la etapa más rica de todo el proceso: cuando “se va y se viene” con opiniones, se toma conocimiento de las preferencias que tiene cada jugador, y es el momento en que ambas partes hacen que el proyecto nazca. Aquí se define la hoja de ruta: hacia dónde vamos, cómo y cuándo llegaremos.
• Reuniones pre-evento:
Con el proyecto aprobado y la visión de lo que deseamos que ocurra, se trabaja en dar forma al evento. Coordinar reuniones con proveedores, realizar ensayos, visitas al predio, etc., son algunas de las actividades de esta etapa, que puede durar meses o días (dependiendo de la antelación con que se planifique y se organice la actividad).
• Evento:
Es el “Día D”, cuando todo el equipo, ya en forma conjunta, trabaja codo a codo con el único objetivo de que todo salga tal como fue planificado y co-creado. Aquí todo fluye y todos disfrutan de la adrenalina de hacer lo que les apasiona. Puede haber imprevistos, sí, pero basado en la relación que construyó el equipo de co-creadores, los afrontará. La visión conjunta será mucho más fuerte que cualquier imprevisto. Esta etapa es acción pura.
• Post evento:
Cuando ya la gente se fue y las luces se apagaron, comienza una nueva etapa muy importante, en la que el equipo co-creador debe poder analizar qué pasó y cómo pasó todo.
Generalmente se realizan como mínimo dos reuniones: la primera en forma inmediatamente posterior al evento, donde todos brindan sus impresiones en caliente. La otra, que se efectúa unos días después, cuando todos tienen mucha más objetividad, precisión e información para compartir lo acontecido.
Como cierre, podemos decir que una vez que el organizador de eventos comprende que hay “otro” para trabajar, no hay vuelta atrás. Hay un antes y un después, en el que el evento es un resultado conjunto. Cada uno tendrá diferentes tareas para hacer, pero todos estamos ahí, para el otro, co-creando, reconociendo al profesional por su “saber hacer” y al cliente por su “hacer”.
¿Y EL PLAN DE SUCESION PARA CUANDO? (Por Leonardo Glikin)
“Que los buenos negocios de hoy no nos impidan los buenos negocios de mañana”, decía Peter Drucker.
Estructurar un plan de sucesión es el mejor negocio que cualquier empresario puede hacer. Lamentablemente las urgencias del día a día impiden que muchos se concentren en lo importante, que es el destino de la compañía en el mediano y largo plazo.
Porque, debemos saberlo, un plan de sucesión no es para implementar en forma inmediata, de un día para otro, en caso de que el empresario titular fallezca en un accidente o decida abruptamente que no quiere seguir trabajando.
En todo caso, ese plan de aplicación inmediata es un “plan de contingencias”, que incluye no sólo el traspaso del poder (y, eventualmente, la titularidad de la empresa) sino también las estrategias frente a riesgos externos (como una devaluación, una recesión, el aumento de las tasas de interés, etc.) o riesgos internos (tales como una huelga del personal, el incendio de las instalaciones, etc.).
Es imprescindible diferenciar el plan de contingencias del plan de sucesión, dado que el primero apunta a hechos que pueden ser imprevisibles (y el gran desafío es prepararse para la mejor respuesta) en tanto que, por definición, un plan de sucesión está basado en circunstancias previsibles y, justamente, dotan a la compañía de un sentido de estabilidad y permanencia.
Que los integrantes de la empresa sepan que las cosas importantes no están libradas al azar implica brindarles seguridad, darles la oportunidad de planificar su propio futuro en una organización que está preparándose para ser sólida en el largo plazo.
Que el éxito de la empresa no dependa de una sola persona, o de los integrantes de la actual generación, es uno de los requisitos fundamentales para el éxito y la continuidad.
Para poder hacer el plan de sucesión es necesario, antes que nada, identificar un tiempo en el cual es posible pensar en la empresa a largo plazo, sin estar agobiado por las decisiones del día a día. Por lo tanto, hay que destinar una cantidad de horas al mes para que el proceso pueda llevarse adelante de la mejor manera.
El paso siguiente es hacer el esfuerzo de pensar la empresa en cinco, diez años. Imaginarse a uno mismo con la edad y las circunstancias personales que va a tener en cada uno de esos momentos. Imaginar a cada una de las personas del entorno.
Luego, es conveniente hacerse algunas preguntas:
- ¿Qué cosas van a cambiar necesariamente en los próximos diez años?
- ¿Qué cosas pueden llegar a cambiar, o quizás se mantienen igual?
- ¿Qué cosas me interesaría especialmente que cambien?
- ¿Qué cosas quisiera que no cambien?
- ¿Hay alguna persona importante en la empresa, cuyo ciclo es inferior a diez años a contar desde hoy?
- ¿Cómo será reemplazada?
- ¿Hay algún proceso comercial o industrial que, necesariamente, no va a estar vigente dentro de los próximos diez años?
Si escribimos las respuestas, ello nos va a servir como guía para el pensamiento ulterior. En particular, si hemos detectado algo que nos disgusta, para que nuestra memoria no nos traicione, y el inconveniente o la debilidad que hemos observado, pueda ser materia de reflexión.
En algún momento del proceso es conveniente convocar a un asesor externo, dado que la mirada de quien no comparte el día a día de la organización es fundamental, para poder objetivar el proceso, y tomar las mejores decisiones.
Estructurar un plan de sucesión es el mejor negocio que cualquier empresario puede hacer. Lamentablemente las urgencias del día a día impiden que muchos se concentren en lo importante, que es el destino de la compañía en el mediano y largo plazo.
Porque, debemos saberlo, un plan de sucesión no es para implementar en forma inmediata, de un día para otro, en caso de que el empresario titular fallezca en un accidente o decida abruptamente que no quiere seguir trabajando.
En todo caso, ese plan de aplicación inmediata es un “plan de contingencias”, que incluye no sólo el traspaso del poder (y, eventualmente, la titularidad de la empresa) sino también las estrategias frente a riesgos externos (como una devaluación, una recesión, el aumento de las tasas de interés, etc.) o riesgos internos (tales como una huelga del personal, el incendio de las instalaciones, etc.).
Es imprescindible diferenciar el plan de contingencias del plan de sucesión, dado que el primero apunta a hechos que pueden ser imprevisibles (y el gran desafío es prepararse para la mejor respuesta) en tanto que, por definición, un plan de sucesión está basado en circunstancias previsibles y, justamente, dotan a la compañía de un sentido de estabilidad y permanencia.
Que los integrantes de la empresa sepan que las cosas importantes no están libradas al azar implica brindarles seguridad, darles la oportunidad de planificar su propio futuro en una organización que está preparándose para ser sólida en el largo plazo.
Que el éxito de la empresa no dependa de una sola persona, o de los integrantes de la actual generación, es uno de los requisitos fundamentales para el éxito y la continuidad.
Para poder hacer el plan de sucesión es necesario, antes que nada, identificar un tiempo en el cual es posible pensar en la empresa a largo plazo, sin estar agobiado por las decisiones del día a día. Por lo tanto, hay que destinar una cantidad de horas al mes para que el proceso pueda llevarse adelante de la mejor manera.
El paso siguiente es hacer el esfuerzo de pensar la empresa en cinco, diez años. Imaginarse a uno mismo con la edad y las circunstancias personales que va a tener en cada uno de esos momentos. Imaginar a cada una de las personas del entorno.
Luego, es conveniente hacerse algunas preguntas:
- ¿Qué cosas van a cambiar necesariamente en los próximos diez años?
- ¿Qué cosas pueden llegar a cambiar, o quizás se mantienen igual?
- ¿Qué cosas me interesaría especialmente que cambien?
- ¿Qué cosas quisiera que no cambien?
- ¿Hay alguna persona importante en la empresa, cuyo ciclo es inferior a diez años a contar desde hoy?
- ¿Cómo será reemplazada?
- ¿Hay algún proceso comercial o industrial que, necesariamente, no va a estar vigente dentro de los próximos diez años?
Si escribimos las respuestas, ello nos va a servir como guía para el pensamiento ulterior. En particular, si hemos detectado algo que nos disgusta, para que nuestra memoria no nos traicione, y el inconveniente o la debilidad que hemos observado, pueda ser materia de reflexión.
En algún momento del proceso es conveniente convocar a un asesor externo, dado que la mirada de quien no comparte el día a día de la organización es fundamental, para poder objetivar el proceso, y tomar las mejores decisiones.
LA NEGOCIACION ENTRE SOCIOS, CLAVE PARA EL EXITO DE LOS NEGOCIOS (Por Miriam Juliani)
Quiénes mejor que ustedes saben acerca de la sensación de éxito y prosperidad que produce el hecho de haber constituido una sociedad. Es que formar una sociedad tiene que ver con proyectos, con alternativas de futuro, con crecer y sumar.
Más allá de lo que implica la creación de una persona jurídica (la que toma vida propia luego de su constitución) es conveniente, como medida preliminar, tener bien en claro qué tipo de sociedad se formará: ella debe quedar perfectamente relacionada con la actividad para la cual se creó, en un todo de acuerdo con su objetivo social.
Es que resulta de suma importancia contar con una sociedad debidamente constituida de acuerdo a la actividad que desarrolle la empresa.
Dicho esto, podemos adentrarnos al tema que hace al objeto de este material como es el análisis de la relación entre los socios en el caso de aparecer un conflicto que ponga en juego las habilidades negociadoras entre ellos.
Legalmente, los socios responden por la sociedad, son las personas visibles que –en definitiva– la representarán con la consiguiente carga (llámesele obligaciones) y retribuciones (derechos).
Hasta aquí todo claro, pero ¿qué pasa con los socios entre sí? ¿Cómo generar relaciones potables entre ellos que, en definitiva, redunden en beneficio de la sociedad? Concretamente: ¿cómo negociarán entre ellos las posibles dificultades que puedan surgir?
Deberá tenerse presente que la actividad negociadora de la sociedad frente a terceros resulta –en algunas circunstancias– mucho más fácil que la negociación “puertas adentro”, pues en la primera se pone en juego lo “objetivo”, mientras que en la segunda se ponen en juego cuestiones del orden “subjetivo”, como son las relaciones de los socios entre sí, donde se compatibiliza la afinidad entre ellos, las coincidencias, las diferencias, etc.
La negociación entre socios merece especial atención, pues se pondrán en la mesa cuestiones o intereses comunes que deberán ser negociados como consecuencia de las distintas ópticas con las que cada uno de ellos ve el tema..., el mismo tema.
Por estas cuestiones es que es tan importante saber con quién desea asociarse. Resulta de suma importancia saber no sólo cómo es el socio (desde lo personal), sino también saber qué rol va a ocupar al tiempo de asociarse.
La identificación de los roles dentro del ente societario es de suma importancia no sólo para la representación externa de la sociedad, sino también para saber y determinar cómo serán enfocados los temas que se sometan a la negociación interna.
Esto, a no dudarlo, permitirá a todos los integrantes tener total conocimiento de las funciones que a cada uno le competen.
Pues bien, llegó entonces el momento de negociar. Los socios se encuentran ante el conflicto, ante una circunstancia que deberán resolver para no poner intereses en juego, es ahí donde comenzarán a negociar.
Es importante saber que cuando se negocia “en casa”, en la mayoría de los casos (salvo que se esté al borde del colapso social que pueda dar lugar a una disolución) resulta mucho más distendido (lugares conocidos, oficina, sala de firmas, etc.), y los socios están más predispuestos a resolver las diferencias. No obstante ello, resulta necesario no perder de vista los objetivos que están absolutamente relacionados con el interés empresarial más allá de la “informalidad” que quiera dársele a la reunión.
El resolver en función de esos intereses redundará en beneficio del negocio. Por lo tanto, evaluar el factor “intereses, pérdidas y ganancias” o –lo que es igual en este caso– efectuar un verdadero análisis de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) resultará de suma importancia para dar solución a la cuestión.
Es cierto que los socios no deben perder de vista el rol que tienen asignado dentro del ente jurídico, pero también es cierto que deben tener la “ductilidad” para poder interiorizarse y permitirse –por decirlo de algún modo– ponerse en el lugar del otro para propiciar la escucha activa entre todos.
No olvidemos que la escucha activa permitirá descubrir ciertamente cuál es el problema, el conflicto o la dificultad y, como efecto inmediato, ubicar elementos y alternativas para darle un cierre satisfactorio y beneficioso para todos.
De acuerdo con sus posibilidades, los socios no deben perder de vista los intereses comunes, que son los que finalmente constituyen la razón de ser de la sociedad.
Finalmente, la información que todos los socios deben tener en relación al funcionamiento de la sociedad, como así también el saber acerca del “estadio” en que ella se encuentra (como ejemplo puede darse el caso de las Pymes que han comenzado a resurgir luego de años de estancamiento), constituirá un elemento clave para la resolución del conflicto, pues es precisamente el deseo de éxito lo que generará la esperada tranquilidad social.
Más allá de lo que implica la creación de una persona jurídica (la que toma vida propia luego de su constitución) es conveniente, como medida preliminar, tener bien en claro qué tipo de sociedad se formará: ella debe quedar perfectamente relacionada con la actividad para la cual se creó, en un todo de acuerdo con su objetivo social.
Es que resulta de suma importancia contar con una sociedad debidamente constituida de acuerdo a la actividad que desarrolle la empresa.
Dicho esto, podemos adentrarnos al tema que hace al objeto de este material como es el análisis de la relación entre los socios en el caso de aparecer un conflicto que ponga en juego las habilidades negociadoras entre ellos.
Legalmente, los socios responden por la sociedad, son las personas visibles que –en definitiva– la representarán con la consiguiente carga (llámesele obligaciones) y retribuciones (derechos).
Hasta aquí todo claro, pero ¿qué pasa con los socios entre sí? ¿Cómo generar relaciones potables entre ellos que, en definitiva, redunden en beneficio de la sociedad? Concretamente: ¿cómo negociarán entre ellos las posibles dificultades que puedan surgir?
Deberá tenerse presente que la actividad negociadora de la sociedad frente a terceros resulta –en algunas circunstancias– mucho más fácil que la negociación “puertas adentro”, pues en la primera se pone en juego lo “objetivo”, mientras que en la segunda se ponen en juego cuestiones del orden “subjetivo”, como son las relaciones de los socios entre sí, donde se compatibiliza la afinidad entre ellos, las coincidencias, las diferencias, etc.
La negociación entre socios merece especial atención, pues se pondrán en la mesa cuestiones o intereses comunes que deberán ser negociados como consecuencia de las distintas ópticas con las que cada uno de ellos ve el tema..., el mismo tema.
Por estas cuestiones es que es tan importante saber con quién desea asociarse. Resulta de suma importancia saber no sólo cómo es el socio (desde lo personal), sino también saber qué rol va a ocupar al tiempo de asociarse.
La identificación de los roles dentro del ente societario es de suma importancia no sólo para la representación externa de la sociedad, sino también para saber y determinar cómo serán enfocados los temas que se sometan a la negociación interna.
Esto, a no dudarlo, permitirá a todos los integrantes tener total conocimiento de las funciones que a cada uno le competen.
Pues bien, llegó entonces el momento de negociar. Los socios se encuentran ante el conflicto, ante una circunstancia que deberán resolver para no poner intereses en juego, es ahí donde comenzarán a negociar.
Es importante saber que cuando se negocia “en casa”, en la mayoría de los casos (salvo que se esté al borde del colapso social que pueda dar lugar a una disolución) resulta mucho más distendido (lugares conocidos, oficina, sala de firmas, etc.), y los socios están más predispuestos a resolver las diferencias. No obstante ello, resulta necesario no perder de vista los objetivos que están absolutamente relacionados con el interés empresarial más allá de la “informalidad” que quiera dársele a la reunión.
El resolver en función de esos intereses redundará en beneficio del negocio. Por lo tanto, evaluar el factor “intereses, pérdidas y ganancias” o –lo que es igual en este caso– efectuar un verdadero análisis de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) resultará de suma importancia para dar solución a la cuestión.
Es cierto que los socios no deben perder de vista el rol que tienen asignado dentro del ente jurídico, pero también es cierto que deben tener la “ductilidad” para poder interiorizarse y permitirse –por decirlo de algún modo– ponerse en el lugar del otro para propiciar la escucha activa entre todos.
No olvidemos que la escucha activa permitirá descubrir ciertamente cuál es el problema, el conflicto o la dificultad y, como efecto inmediato, ubicar elementos y alternativas para darle un cierre satisfactorio y beneficioso para todos.
De acuerdo con sus posibilidades, los socios no deben perder de vista los intereses comunes, que son los que finalmente constituyen la razón de ser de la sociedad.
Finalmente, la información que todos los socios deben tener en relación al funcionamiento de la sociedad, como así también el saber acerca del “estadio” en que ella se encuentra (como ejemplo puede darse el caso de las Pymes que han comenzado a resurgir luego de años de estancamiento), constituirá un elemento clave para la resolución del conflicto, pues es precisamente el deseo de éxito lo que generará la esperada tranquilidad social.
¿POR QUE ME CUESTA IR A LA OFICINA OTRA VEZ? (Por Martin Alcandre)
¿Cuántos de ustedes se han ilusionado con tener el trabajo soñado? ¿Quién no ha estado desempleado contando los días para reinsertarse, luchando para no caer en la desesperanza? Es inevitable comparar lo que siente una persona que se enamora a primera vista y pasa por esa etapa, donde todo es bello y se perdona cualquier “malentendido”, con otra en la que la persona ingresa a la empresa seducida por un buen sueldo o el prestigio de la marca. Como toda relación, esa ilusión se podrá quebrar fácilmente si no conocemos a la otra parte, más allá de la primera impresión.
He tenido oportunidad de dictar muchas sesiones sobre la motivación en la empresa. Recuerdo la primera vez que escuché hablar de la teoría de la motivación, fue una tremenda ayuda entender dónde encajaban mis necesidades y comprender que la verdadera motivación se encuentra dentro de uno mismo y no en las cosas externas. No por algo existe tanta gente que sigue buscando la felicidad en las cosas materiales, como el gato que quiere morderse la cola y solo termina por desgastarse inútilmente.
Hace poco conversaba con un amigo que me decía: “Cuando suena el despertador y sé que tengo que ir a trabajar a la oficina me produce una rara sensación de buscar alguna excusa para no ir”, así de simple. Otra personas me comentaba cómo se le endurecía el cuello cuando estaba próximo a llegar a la empresa donde trabajaba. He sido testigo de casos de personas que han sido seducidas por una plaza, con muy buena paga y luego de 30 días no saben cómo hacer para salir corriendo de la empresa; porque se sienten engañados, por haber recibido una “bomba a punto de detonar” en lugar de un puesto de trabajo. Es lamentable cómo existen directivos que aún no cesan de cambiar “fusibles en la empresa” como cuando se cambia un celular pasado de moda. Pareciera que hubieran obviado un “pequeño” detalle... ¡trabajan con personas que exigen respeto y consideración!
Juan Luis Urcola, en su libro La motivación empieza por uno mismo, plantea cuatro factores esenciales que son los causantes de la desmotivación:
1. La propia persona, se refiere a aquellos que han nacido con una gran predisposición a la desmotivación, esos que andan con la nube gris a todas partes y que solo basta verlos para darse cuenta. En este caso hay muy poco que hacer.
2. El trabajo que realiza, cuando la naturaleza del trabajo contribuye a la motivación o a la desmotivación. No es lo mismo hacer algo que te apasiona que por obligación, y peor si no tienes mucho que elegir. Aquí se combinan la falta de atractivo, la rutina, la presión excesiva, la falta de objetivos, entre otros aspectos.
En estos casos, puedes tener la mejor predisposición para lograr los objetivos, sin embargo el desgaste ocasionado por alguno de estos factores termina, en ocasiones, sometiéndote, encendiendo velas para que los días y las horas pasen rápidamente.
3. El jefe, al quien se atribuye la mayor causa de la desmotivación del personal. Por ello se dice que las personas renuncian a su jefe y no a la empresa, debido a las experiencias poco gratas habidas con él. Contar con un jefe autoritario que siempre busca culpables y no reconoce los méritos, aquel que es capaz de “pisar lo que encuentre a su paso para acceder a la medalla” provoca sentimientos de fracaso y desconfianza y se puede convertir en el dolor de cabeza mientras permanezcan en la organización.
4. La empresa, cuando se convive en ambientes hostiles, donde la gente camina con la espalda pegada a la pared para evitar los “dardos envenenados”, donde imperan las políticas más represivas, sin derecho a reclamo.
Estos factores, que podrían resultar familiares para algunos lectores, se han convertido, lamentablemente, en una constante en el quehacer empresarial. Los cambios en el mundo nos han llevado a identificar un nuevo perfil de trabajador. Las necesidades y las expectativas que tenían las personas hace veinte años se parecen muy poco a las que de hoy.
Algunos de los cambios que se han producido y han impactado en el perfil actual del trabajador son:
Se ha pasado del trabajo físico al intelectual.
De un trabajo donde solo el jefe pensaba a un escenario donde ambos deben pensar y actuar.
El jefe ha pasado de un rol de capataz a otro de facilitador, gestor del cambio.
De una organización de estructura piramidal a otra más horizontal y flexible.
De un trabajo individual donde el trabajador solo se limitaba a hacer lo que el jefe ordenaba a otro donde se integra como parte de un equipo, que no depende de un líder sino de la interdependencia.
La próxima vez que suene el despertador, acuérdese que la motivación empieza en uno mismo.
He tenido oportunidad de dictar muchas sesiones sobre la motivación en la empresa. Recuerdo la primera vez que escuché hablar de la teoría de la motivación, fue una tremenda ayuda entender dónde encajaban mis necesidades y comprender que la verdadera motivación se encuentra dentro de uno mismo y no en las cosas externas. No por algo existe tanta gente que sigue buscando la felicidad en las cosas materiales, como el gato que quiere morderse la cola y solo termina por desgastarse inútilmente.
Hace poco conversaba con un amigo que me decía: “Cuando suena el despertador y sé que tengo que ir a trabajar a la oficina me produce una rara sensación de buscar alguna excusa para no ir”, así de simple. Otra personas me comentaba cómo se le endurecía el cuello cuando estaba próximo a llegar a la empresa donde trabajaba. He sido testigo de casos de personas que han sido seducidas por una plaza, con muy buena paga y luego de 30 días no saben cómo hacer para salir corriendo de la empresa; porque se sienten engañados, por haber recibido una “bomba a punto de detonar” en lugar de un puesto de trabajo. Es lamentable cómo existen directivos que aún no cesan de cambiar “fusibles en la empresa” como cuando se cambia un celular pasado de moda. Pareciera que hubieran obviado un “pequeño” detalle... ¡trabajan con personas que exigen respeto y consideración!
Juan Luis Urcola, en su libro La motivación empieza por uno mismo, plantea cuatro factores esenciales que son los causantes de la desmotivación:
1. La propia persona, se refiere a aquellos que han nacido con una gran predisposición a la desmotivación, esos que andan con la nube gris a todas partes y que solo basta verlos para darse cuenta. En este caso hay muy poco que hacer.
2. El trabajo que realiza, cuando la naturaleza del trabajo contribuye a la motivación o a la desmotivación. No es lo mismo hacer algo que te apasiona que por obligación, y peor si no tienes mucho que elegir. Aquí se combinan la falta de atractivo, la rutina, la presión excesiva, la falta de objetivos, entre otros aspectos.
En estos casos, puedes tener la mejor predisposición para lograr los objetivos, sin embargo el desgaste ocasionado por alguno de estos factores termina, en ocasiones, sometiéndote, encendiendo velas para que los días y las horas pasen rápidamente.
3. El jefe, al quien se atribuye la mayor causa de la desmotivación del personal. Por ello se dice que las personas renuncian a su jefe y no a la empresa, debido a las experiencias poco gratas habidas con él. Contar con un jefe autoritario que siempre busca culpables y no reconoce los méritos, aquel que es capaz de “pisar lo que encuentre a su paso para acceder a la medalla” provoca sentimientos de fracaso y desconfianza y se puede convertir en el dolor de cabeza mientras permanezcan en la organización.
4. La empresa, cuando se convive en ambientes hostiles, donde la gente camina con la espalda pegada a la pared para evitar los “dardos envenenados”, donde imperan las políticas más represivas, sin derecho a reclamo.
Estos factores, que podrían resultar familiares para algunos lectores, se han convertido, lamentablemente, en una constante en el quehacer empresarial. Los cambios en el mundo nos han llevado a identificar un nuevo perfil de trabajador. Las necesidades y las expectativas que tenían las personas hace veinte años se parecen muy poco a las que de hoy.
Algunos de los cambios que se han producido y han impactado en el perfil actual del trabajador son:
Se ha pasado del trabajo físico al intelectual.
De un trabajo donde solo el jefe pensaba a un escenario donde ambos deben pensar y actuar.
El jefe ha pasado de un rol de capataz a otro de facilitador, gestor del cambio.
De una organización de estructura piramidal a otra más horizontal y flexible.
De un trabajo individual donde el trabajador solo se limitaba a hacer lo que el jefe ordenaba a otro donde se integra como parte de un equipo, que no depende de un líder sino de la interdependencia.
La próxima vez que suene el despertador, acuérdese que la motivación empieza en uno mismo.
lunes, 12 de julio de 2010
LA INMIGRACION DEL TALENTO CLAVES PARA RETENERLOS EN LA EMPRESA (Por Felipe Ynzenga)
Según la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) los países de la Unión Europea pierden cada año más de un 3% de profesionales de alto nivel procedentes de sectores tecnológicos que migran principalmente a Estados Unidos, Canadá, Suiza y Australia. La CEPAL (Comisión Económica para América Latina), describe las razones por las cuales un país pierde talento y en la mayoría de los casos no lo recupera, como fue el caso reciente de México. Los factores más comunes son demográficos, diferencias salariales entre países, condiciones sociales adversas, la internacionalización de profesionales en la empresa multinacional, atractivas oportunidades de desarrollo...
Este hecho, también llamado “fuga de cerebros”, ha ocurrido en más ocasiones a lo largo de los últimos años, como es el caso de Italia, al perder en 2006 más de 12.000 recién licenciados. El primer ejemplo hasta la fecha, “The brian drain”, ocurre durante los años ’50, tras la Segunda Guerra Mundial, con la salida en masa de médicos desde el Reino Unido hacia los Estados Unidos.
Este efecto de emigración del talento podría ser una realidad en España a corto plazo. El efecto dominó de la crisis está afectando muy negativamente a organizaciones y profesionales, motores de la economía española. Contener la caída de las ventas hoy es una labor de titanes para algunos sectores de actividad, un reto que cada día se hace más difícil acometer. El mercado impone barreras que frenan el alcance de los objetivos. Un agravante más es la estricta política de concesión del crédito de los bancos. Entre otras consecuencias, ha generado una bajada drástica de los índices de consumo de las familias y de inversión de las empresas, una situación de estancamiento del mercado, difícilmente reversible a corto y medio plazo. Las grandes firmas españolas tienen mayores posibilidades de sobrevivir por su condición multinacional, compensando sus malos resultados obtenidos en nuestro país, con el éxito de sus acciones en otros países con economías menos afectadas por la crisis.
Esta situación hace que parte de los profesionales de primer nivel con escasas alternativas de desarrollo, se marchen del país para incorporarse en compañías con buenos planes de carrera y proyectos atractivos en los que trabajar. Del mismo modo, mucho talento que se encuentra en situación de paro, al no encontrar un puesto de trabajo, no dudarán en “fugarse”.
Los directivos y empresarios tienen la responsabilidad no sólo de llevar una gestión eficiente de las cuentas de la empresa, sino que además deben plantearse estrategias sólidas de retención del talento. Los equipos motivados son más creativos, eficaces e innovadores. Conscientes de la realidad a la que se enfrentan, vuelcan sus energías en mejorar o desarrollar nuevos productos y servicios, adaptándose a las nuevas exigencias del mercado. El desarrollo de las personas dentro de la organización es clave para crear equipos cohesionados, autónomos y proactivos para hacer frente al problema con las mejores actitudes. La labor del directivo es crear condiciones para que los colaboradores elijan un alto nivel de implicación en los proyectos. Obviamente, en un entorno tan complejo como el que hoy vivimos en España, donde los expedientes de regulación de empleo están a la orden del día, es difícil crear entornos idóneos para retener o atraer el talento. Pero es obligación de los líderes dedicar gran parte de sus esfuerzos en crear equipos de alto rendimiento que afronten con éxito las dificultades y los malos resultados.
Pero, ¿cuánto talento estamos dispuestos a perder?
La migración o fuga del talento, es una realidad en España, y en consecuencia, está afectando aún más la ya debilitada competitividad de las empresas españolas. La falta de crédito y la huida del talento están provocando un estado de “hibernación empresarial”: poca o nula inversión, escasa contratación de profesionales y una reducción drástica de los planes de formación. De esta forma, estamos fomentando una cultura empresarial envejecida. Esta gestión de supervivencia evita plantear nuevos proyectos que abordar. Faltos de herramientas y recursos, los equipos entran en un estado de letargo, desmotivados y sin una dirección estratégica clara, esperan reactivos a que alguien de la dirección decida por ellos. La proactividad, la autonomía, la creatividad y la motivación, son determinantes para crear entornos favorables para alcanzar el éxito. Por tanto, los líderes que no planteen fomentar este tipo de culturas, harán que sus equipos pierdan fuerza a medida que los malos resultados exprimen sus esperanzas, provocando miedo y desconfianza en la dirección. Incluso el talento, que podría desarrollar buenas iniciativas de salvamento, decidirá marcharse dejando cojo al resto del equipo, agravando más la situación y continuidad de la empresa en el futuro.
Es momento de aceptar las nuevas reglas de juego, cuanto antes seamos conscientes de la nueva realidad, antes nos pondremos en marcha para dirigir la empresa a buen puerto. Elegir es renunciar, es dejar en el camino fórmulas del pasado más recientes que en su día funcionaron con éxito y que hoy han quedado obsoletas. Reorganizar y buscar nuevos recursos, crear equipos capaces de afrontar el cambio con determinación y eficacia, quedarnos con los mejores, es decir, con aquellos profesionales que eligen ser parte de la solución y no del problema… son piezas necesarias para afrontar la situación con firmeza y determinación.
Perder a los mejores profesionales, dejándoles que se marchen fuera del país, es un problema que las empresas de ámbito local no pueden permitirse. Adaptar las estructuras organizativas, creando culturas y entornos favorables de desarrollo, es el primer paso para afrontar con éxito el futuro y la competitividad de nuestras empresas.
Este hecho, también llamado “fuga de cerebros”, ha ocurrido en más ocasiones a lo largo de los últimos años, como es el caso de Italia, al perder en 2006 más de 12.000 recién licenciados. El primer ejemplo hasta la fecha, “The brian drain”, ocurre durante los años ’50, tras la Segunda Guerra Mundial, con la salida en masa de médicos desde el Reino Unido hacia los Estados Unidos.
Este efecto de emigración del talento podría ser una realidad en España a corto plazo. El efecto dominó de la crisis está afectando muy negativamente a organizaciones y profesionales, motores de la economía española. Contener la caída de las ventas hoy es una labor de titanes para algunos sectores de actividad, un reto que cada día se hace más difícil acometer. El mercado impone barreras que frenan el alcance de los objetivos. Un agravante más es la estricta política de concesión del crédito de los bancos. Entre otras consecuencias, ha generado una bajada drástica de los índices de consumo de las familias y de inversión de las empresas, una situación de estancamiento del mercado, difícilmente reversible a corto y medio plazo. Las grandes firmas españolas tienen mayores posibilidades de sobrevivir por su condición multinacional, compensando sus malos resultados obtenidos en nuestro país, con el éxito de sus acciones en otros países con economías menos afectadas por la crisis.
Esta situación hace que parte de los profesionales de primer nivel con escasas alternativas de desarrollo, se marchen del país para incorporarse en compañías con buenos planes de carrera y proyectos atractivos en los que trabajar. Del mismo modo, mucho talento que se encuentra en situación de paro, al no encontrar un puesto de trabajo, no dudarán en “fugarse”.
Los directivos y empresarios tienen la responsabilidad no sólo de llevar una gestión eficiente de las cuentas de la empresa, sino que además deben plantearse estrategias sólidas de retención del talento. Los equipos motivados son más creativos, eficaces e innovadores. Conscientes de la realidad a la que se enfrentan, vuelcan sus energías en mejorar o desarrollar nuevos productos y servicios, adaptándose a las nuevas exigencias del mercado. El desarrollo de las personas dentro de la organización es clave para crear equipos cohesionados, autónomos y proactivos para hacer frente al problema con las mejores actitudes. La labor del directivo es crear condiciones para que los colaboradores elijan un alto nivel de implicación en los proyectos. Obviamente, en un entorno tan complejo como el que hoy vivimos en España, donde los expedientes de regulación de empleo están a la orden del día, es difícil crear entornos idóneos para retener o atraer el talento. Pero es obligación de los líderes dedicar gran parte de sus esfuerzos en crear equipos de alto rendimiento que afronten con éxito las dificultades y los malos resultados.
Pero, ¿cuánto talento estamos dispuestos a perder?
La migración o fuga del talento, es una realidad en España, y en consecuencia, está afectando aún más la ya debilitada competitividad de las empresas españolas. La falta de crédito y la huida del talento están provocando un estado de “hibernación empresarial”: poca o nula inversión, escasa contratación de profesionales y una reducción drástica de los planes de formación. De esta forma, estamos fomentando una cultura empresarial envejecida. Esta gestión de supervivencia evita plantear nuevos proyectos que abordar. Faltos de herramientas y recursos, los equipos entran en un estado de letargo, desmotivados y sin una dirección estratégica clara, esperan reactivos a que alguien de la dirección decida por ellos. La proactividad, la autonomía, la creatividad y la motivación, son determinantes para crear entornos favorables para alcanzar el éxito. Por tanto, los líderes que no planteen fomentar este tipo de culturas, harán que sus equipos pierdan fuerza a medida que los malos resultados exprimen sus esperanzas, provocando miedo y desconfianza en la dirección. Incluso el talento, que podría desarrollar buenas iniciativas de salvamento, decidirá marcharse dejando cojo al resto del equipo, agravando más la situación y continuidad de la empresa en el futuro.
Es momento de aceptar las nuevas reglas de juego, cuanto antes seamos conscientes de la nueva realidad, antes nos pondremos en marcha para dirigir la empresa a buen puerto. Elegir es renunciar, es dejar en el camino fórmulas del pasado más recientes que en su día funcionaron con éxito y que hoy han quedado obsoletas. Reorganizar y buscar nuevos recursos, crear equipos capaces de afrontar el cambio con determinación y eficacia, quedarnos con los mejores, es decir, con aquellos profesionales que eligen ser parte de la solución y no del problema… son piezas necesarias para afrontar la situación con firmeza y determinación.
Perder a los mejores profesionales, dejándoles que se marchen fuera del país, es un problema que las empresas de ámbito local no pueden permitirse. Adaptar las estructuras organizativas, creando culturas y entornos favorables de desarrollo, es el primer paso para afrontar con éxito el futuro y la competitividad de nuestras empresas.
MOBBING MATERNAL (Por Iñaki Piñuel)
No siempre el acoso tiende a la eliminación, ni aun menos como algún indocumentado sostiene, a la autoeliminación, (algo asi como un suicidio profesional). Frecuentemente lo que pretende quien acosa es mostrar a la víctima o a los demás su poder, y hacerlo mediante la destrucción de aquel al que va a victimizar.
El llamado mobbing maternal o más propiamente mobbing contra las mujeres embarazadas en uno de estos casos en los que no se busca la destrucción de la víctima de forma directa, sino que a pesar de que lo anterior se consiga igualmente, lo que se busca más inmediata y directamente es mostrar un ejemplo de lo que le puede pasar a “la que se atreva a” ... quedarse embarazada. Es un castigo ejemplar que sirva de aviso para otras mujeres que observan lo que le ocurre a la víctima. Un episodio más de la gestión por el psicoterror.
Según datos de la Fundación Madrina que preside Conrado Jimenez la mitad de las mujeres que ellos atienden han sufrido mobbing en el momento en que se han quedado embarazadas.
En nuestro ultimo estudio Cisneros XI (Vease la web www.liderazgozero.com) establece que el pasado año en España:
18 % de las trabajadoras denuncian que en su organización se producen presiones contra las mujeres por causa de su maternidad.
8 % de las trabajadoras acosadas refieren como causa principal del mobbing su maternidad.
16 % de las trabajadoras acosadas lo son por reivindicar derechos laborales.
16 % de las trabajadoras acosadas denuncian serlo por razón de género.
La exposición a estas conductas de hostigamiento reales y observables no es algo casual sino plenamente causal o intencional puesto que quien acosa intenta con mayor o menor consciencia de ello, (y en cualquier caso descuenta el resultado de su comportamiento como algo posible y hasta probable) un daño o perjuicio para quien resulta ser el blanco de esos ataques, muy especialmente el amilanamiento y la quiebra de su resistencia psicológica a medio plazo.
Si bien es cierto que todo proceso de acoso psicológico en el trabajo tiene como objetivo intimidar, reducir, aplanar, apocar, amedrentar y consumir emocional e intelectualmente a la víctima, con vistas a anularla, someterla o eliminarla de la organización, no es menos cierto que con el mobbing los que acosan tienden a canalizar y satisfacer una serie de impulsos y tendencias psicopáticas (Piñuel, 2001).
Estas personalidades de tipo psicopático: autopromotores aberrantes, maquiavélicos, narcisisistas o paranoides, suelen aprovechar la situación que les brindan los entornos revueltos, turbulentos y desregulados de las modernas organizaciones para cebarse sobre sus vícimas, en este caso las mujeres cuando se quedan embarazadas.
Estos agresores, que a veces incluso son otras mujeres, eso si, en posición de superioridad jerárquica, suelen ser personas que frecuentemente abusan y se prevalen de su posición de poder jerárquico formal y que usan su poder de tipo informal en la organización para desplegar sus frustraciones, compensar sus complejos o dar rienda suelta a todas y cada una de sus tendencias más agresivas y antisociales.
Mi libro “Mi jefe es un psicópata. Por que la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder” (ed Alienta, 2008), está dedicado por completo al análisis del moderno fenómeno que significa la presencia de toda esta ralea de directivos alterados que campan por sus respetos en nuestras organizaciones, dando rienda suelta a sus alteraciones psicopáticas y a conductas antisociales depredadoras.
El llamado mobbing maternal o más propiamente mobbing contra las mujeres embarazadas en uno de estos casos en los que no se busca la destrucción de la víctima de forma directa, sino que a pesar de que lo anterior se consiga igualmente, lo que se busca más inmediata y directamente es mostrar un ejemplo de lo que le puede pasar a “la que se atreva a” ... quedarse embarazada. Es un castigo ejemplar que sirva de aviso para otras mujeres que observan lo que le ocurre a la víctima. Un episodio más de la gestión por el psicoterror.
Según datos de la Fundación Madrina que preside Conrado Jimenez la mitad de las mujeres que ellos atienden han sufrido mobbing en el momento en que se han quedado embarazadas.
En nuestro ultimo estudio Cisneros XI (Vease la web www.liderazgozero.com) establece que el pasado año en España:
18 % de las trabajadoras denuncian que en su organización se producen presiones contra las mujeres por causa de su maternidad.
8 % de las trabajadoras acosadas refieren como causa principal del mobbing su maternidad.
16 % de las trabajadoras acosadas lo son por reivindicar derechos laborales.
16 % de las trabajadoras acosadas denuncian serlo por razón de género.
La exposición a estas conductas de hostigamiento reales y observables no es algo casual sino plenamente causal o intencional puesto que quien acosa intenta con mayor o menor consciencia de ello, (y en cualquier caso descuenta el resultado de su comportamiento como algo posible y hasta probable) un daño o perjuicio para quien resulta ser el blanco de esos ataques, muy especialmente el amilanamiento y la quiebra de su resistencia psicológica a medio plazo.
Si bien es cierto que todo proceso de acoso psicológico en el trabajo tiene como objetivo intimidar, reducir, aplanar, apocar, amedrentar y consumir emocional e intelectualmente a la víctima, con vistas a anularla, someterla o eliminarla de la organización, no es menos cierto que con el mobbing los que acosan tienden a canalizar y satisfacer una serie de impulsos y tendencias psicopáticas (Piñuel, 2001).
Estas personalidades de tipo psicopático: autopromotores aberrantes, maquiavélicos, narcisisistas o paranoides, suelen aprovechar la situación que les brindan los entornos revueltos, turbulentos y desregulados de las modernas organizaciones para cebarse sobre sus vícimas, en este caso las mujeres cuando se quedan embarazadas.
Estos agresores, que a veces incluso son otras mujeres, eso si, en posición de superioridad jerárquica, suelen ser personas que frecuentemente abusan y se prevalen de su posición de poder jerárquico formal y que usan su poder de tipo informal en la organización para desplegar sus frustraciones, compensar sus complejos o dar rienda suelta a todas y cada una de sus tendencias más agresivas y antisociales.
Mi libro “Mi jefe es un psicópata. Por que la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder” (ed Alienta, 2008), está dedicado por completo al análisis del moderno fenómeno que significa la presencia de toda esta ralea de directivos alterados que campan por sus respetos en nuestras organizaciones, dando rienda suelta a sus alteraciones psicopáticas y a conductas antisociales depredadoras.
LIDERAZGO CERO (Entrevista a Sr Iñaki Piñuel)
CUESTIONARIO INNOVATIA:
Empieza usted su libro con una cita extraída del evangelio en la que se afirma con rotundidad que no se puede servir a Dios y al poder ¿Quiere decir con ello que no se puede ser líder y bondadoso a la vez?
Bueno le voy a confesar un pequeño secreto, yo he modificado un poco esa cita evangélica. El evangelio de San Mateo no dice exactamente: “no se puede servir a Dios y al poder”, el término exacto es: “no se puede seguir a Dios y a Mammón”, que normalmente se traduce como:“no se puede servir a Dios y al dinero”.
Hago ese cambio para ilustrar que “es imposible estar a dos cosas”. O estás a ayudar a los demás (a facilitar la vida de los demás, a convertirte en un facilitador de sus objetivos etc.), o estás a ser un facilitador de tus propios objetivos, de tu interés, de tu ambición y en definitiva, de tu propio egoísmo.
Este es mi noveno libro. Tras todos estos años de investigaciones, he llegado a una conclusión: lo que verdaderamente cambia a los directivos con el mejor de los pronósticos, convirtiéndoles en directivos tóxicos es el ejercicio del poder. El poder es un potente modulador de comportamientos y actitudes que cambia a las personas. De ahí que ante el ejercicio del poder las personas cambien de tal manera que los que ya las conocían afirmen: “no te reconozco, cómo has cambiado, cómo te ha cambiado el ejercicio del poder”. Esto es un drama, porque el propio directivo no es consciente de esos cambios que se van produciendo lenta y sutilmente y que le van haciendo pasar a lo que yo llamo el lado oscuro de la fuerza, es decir el lado oscuro del liderazgo. Ese lado oscuro del liderazgo es algo en lo que todos y cada uno de nosotros podemos caer si no estamos atentos, convirtiéndonos en un directivo tóxico.
El Liderazgo Zero es una especie de “no- liderazgo”, porque supone ser todo lo contrario a lo que toda la vida nos han contado que es ser un líder. Tradicionalmente, nos han dicho que ser un líder consiste en hacer que todos los demás hagan lo que tú quieres, someter a todo el mundo a tus deseos y ambiciones, engañar, manipular, instrumentalizar a todos y poder así llevarte “el gato al agua”. Eso supone ser un directivo autoritario, tóxico y manipulador y significa convertirte a medio plazo en una especie de psicópata organizacional. Hasta ahora no nos habíamos parado a pensar que todas esas ideas tan tranquilamente asimiladas son nocivas y lesivas para los propios directivos. Y mucho más para las personas que son dirigidas por ellos.
¿Podría explicar a nuestros lectores qué cualidades o rasgos positivos diferencian a un buen líder del concepto de liderazgo que teníamos hasta ahora?
Hasta ahora el liderazgo estaba basado sobre el doble pilar de la jerarquía y la competencia técnica. La jerarquía, es decir: “tenéis que obedecerme y seguir mis indicaciones porque soy el jefe”, y la competencia : “os debéis dejar guiar por mí porque además soy el que mejor sabe hacer el trabajo que se hace en esta unidad o departamento” Pero estas fuentes de poder social se han terminado. La jerarquía, la autoridad y la competencia como fuentes de liderazgo se han acabado y solo nos queda una. En el siglo XXI, los líderes serán o no serán tales dependiendo de si se apoyan o no en una tercera legitimidad fundamental que se llama “confianza”.
Se podría decir que lo que diferencia a un líder tóxico o neomanager (que es como yo los llamo) de lo que debería ser, es que estos tipos de líderes de antaño o líderes tóxicos se apoyan en el criterio jerárquico y/o competencial, mientras que el liderazgo Zero se apoya en la confianza como un valor central y absoluto en la dirección de las personas. Me refiero a que la confianza es aquello que otros te otorgan y que no se puede forzar, no se puede coaccionar, no se puede instrumentalizar... es algo que los demás te otorgan voluntariamente y si no lo tienes, no vas a poder ser líder en el siglo XXI , si los demás no se fían de ti, no hay nada que hacer.
El patrimonio del líder Zero es la confianza como centro, como núcleo, como base de todas las relaciones y como fundamentación de la mismísima actividad como líder.
Los líderes, bajo su punto de vista, ¿nacen, se hacen o los hacemos líderes la propia sociedad?
Mi opinión es que un líder es aquel que es un modelo de actuación para otras personas. Solamente puedes convertirte en un líder desde el momento en que haya personas que te adopten como un modelo válido de comportamiento, lo cual también tiene sus riesgos pues no puede ser algo obligado, forzado ni coaccionado.
Hoy en día la única posibilidad que nos queda para dirigir y ser líderes es que los demás acepten lo que les decimos porque encuentran que somos un modelo del ser válido para ellos. Lo cual habla de la legitimidad y de la autoridad moral. El “ser” es lo que verdaderamente convence y atrae, no el parecerlo, simularlo o aparentarlo meramente.
Líder es algo que se es, sea que has nacido así o sea que lo has ido integrando en tu forma de ser. Lo importante no es si has nacido así o si por el contrario lo has ido integrando, lo importante es que para ser líder necesitas esa autoridad moral que te proporciona la confianza de los demás en ti.
Hay tres cosas que te otorgan esa legitimidad: la primera es aparecer como alguien que sabe lo que hace en lo relacional. No se puede ser líder y no tener ni idea de cómo comunicar, cómo motivar, cómo movilizar un equipo humano, cómo dar feedback a alguien, bien en positivo o en negativo (es decir: animarle a que siga haciéndolo bien, o decirle que no está haciéndolo bien, desde una actitud constructiva ).
La segunda sería la benevolencia. Para un líder es fundamental ser percibido como alguien que quiere hacer un bien a los demás y para ser percibido de esa manera, no hay nada mejor que serlo de verdad, porque la benevolencia no se puede simular.
Y la tercera y esta es muy importante, es la integridad (ser percibido como un líder honrado) que a su vez está compuesta por tres rasgos: la capacidad de respetar mi propia palabra y mis compromisos, la transparencia, es decir que lo que digo se corresponda siempre con aquello que pienso y finalmente, el no aprovechamiento oportunista de las ventajas que me confiere mi poder, esto es renunciar a la ventaja de “tener la sartén por el mango”.
Dice usted ya en la portada de su libro que “es posible un liderazgo más allá del poder, la rivalidad y la violencia”. ¿Es esto una declaración de intenciones?
Sí, el Liderazgo Zero no es una mera utopía. Lo que muestra este ensayo es una propuesta (algo que debe ser aceptado libremente), una opción que cada líder debe hacer internamente y de manera consciente. Esa opción significa para muchos de ellos hacer una total reconversión.
Muchos directivos están “hasta arriba” de prácticas obsoletas y tóxicas, de ideas equivocadas, de concepciones abusivas del poder, etc. y a su vez son las víctimas de toda esta manera de enfocar el liderazgo. Existe un problema de base fundamental y está en que la mayor parte de los directivos en nuestro país aprenden a ser directivos viendo ejercer a sus jefes. Lo que sucede es que este liderazgo que en un primer momento sufren como víctimas, finalmente lo clonan convirtiéndose en aquello que anteriormente habían criticado en sus jefes. A este fenómeno lo he llamado la clonación del management tóxico. Creo que hay que ofrecer a los líderes del futuro modelos alternativos y válidos de comportamiento para que puedan aprender que es posible.
Mi próximo proyecto es hacer hablar a los líderes Zero y contar como lo hacen. Que los líderes Zero (aquellos que han renunciado al poder, a la rivalidad, a la violencia en el sentido de coacción y amenazas con sus subordinados) cuenten cómo lo hacen ellos en el día a día resulta ahora crucial.
En el segundo capítulo de su libro habla usted de las tres tentaciones del liderazgo ¿Podría explicar brevemente a nuestros lectores cuáles son y en qué consisten cada una de estas tres tentaciones? ¿Cómo podemos evitarlas?
La primera de ellas es alcanzar el poder y mantenerlo mediante la consecución de resultados u objetivos económicos, a costa de “lo que sea”. El problema del “milagro económico” está en que muchos de estos directivos para ver cumplidos dichos objetivos se ven obligados a quemar a su fuerza laboral. No dudan en arrasar con el capital humano de las organizaciones, que queda de este modo devastado.
La segunda tentación del directivo es la de vivir de la apariencia (sobre todo la apariencia en el sentido más externo y fútil de la palabra) no es tan importante ser un buen directivo como parecerlo por fuera. Hay directivos que se dedican a cultivar su imagen, a jugar a las apariencias dando prioridad a la notoriedad, al éxito, a salir en los medios y estar en los foros etc. Esto es lo que yo llamo el directivo narcisista y el problema de éste es que se convierte en un directivo tóxico, porque tiende a eliminar sistemáticamente a su alrededor a todos aquellos que presenten competencias, capacidades, destrezas, cualidades, o potencial que le resulten amenazantes. Depredan de manera especial la excelencia en su entorno porque la viven como amenazante.
Por último, la tercera tentación del liderazgo está en intentar convertir al que trabaja para ti en un imitador-adorador. Es el sometimiento que busca la abdicación a la propia libertad y la sumisión del otro, que quiere obligarle a renunciar a la propia personalidad y convertir a los demás en seguidores ciegos, en puros adoradores, convirtiéndote en un dios para otros, y conviertiendo a estos seguidores ciegos en futuros clones del directivo tóxico (produciéndose aquello de lo que hablábamos hace un momento, la clonación del neomanager).
Estas tres tentaciones obran igualmente el paso del directivo al lado oscuro del liderazgo, que no es otra cosa que un liderazgo basado en el poder, la rivalidad, la violencia y el abuso.
Recibió usted el Premio Everis de Ensayo Empresarial 2008 de manos de la Fundación Everis ¿qué sintió en aquel momento? ¿Se sintió usted tentado por alguna de las tres tentaciones del liderazgo que describe en su libro? (Recordemos a nuestros lectores que estas son: la apariencia, el éxito y la identificación sumisa con el otro)
Estoy muy agradecido a Everis por haberme concedido este premio porque fue inesperado y significa un reconocimiento a mi trabajo de los últimos años, un trabajo a veces políticamente incorrecto e incluso incómodo para muchos.
Esto ha supuesto permanecer, conscientemente, en el límite de lo tolerable del pensamiento “políticamente correcto” en materia de gestión y dirección de empresas. Una sorpresa para mí fue que una fundación tan relevante y prestigiosa como la Fundación Everis (una institución cuyo objetivo central es intentar aportar al mundo empresarial un valor añadido concreto) premiara un ensayo rompedor y duro que propone un cambio de paradigma, como Liderazgo Zero.
Una alegría personal fue darme cuenta de que algo se está moviendo y está cambiando en el mundo empresarial, y que ya muchos aceptan que el liderazgo ha de evolucionar y que ha llegado el momento de un cambio de paradigma..
En una sociedad como la actual intoxicada por la envidia ¿Qué receta hemos de seguir para no caer en el liderazgo tóxico? ¿Sería en su opinión la envidia la gran culpable de la mayoría de los males de la sociedad actual?
Como psicólogo hablaría más bien del narcisismo y de la ausencia generalizada de autoestima que caracteriza a nuestra sociedad y que lleva a los individuos a competir, a rivalizar y a tener celos unos de otros. Este sí que es el mal social. La sociedad narcisista lleva a vivir de las apariencias, a aparentar... El indivíduo narcisista característico de nuestra sociedad actual es alguien que va por el mundo intentando ser objeto de imitación o emulación.
El problema está en que el mimetismo (que explica ese intento de aparentar y de ser tomado como un modelo) lleva tarde o temprano a un conflicto generalizado, es decir: a una guerra de todos contra todos. Cualquier grupo humano caracterizado por el narcisismo es un grupo estructuralmente inestable, en conflicto y en crisis permanente (una crisis mimética que tratamos de resolver encontrando periódicamente chivos expiatorios que paguen las culpas y ello convierte a determinados individuos en víctimas del odio, de la animadversión...).
Eso garantiza (y en el libro esta descrito el modo en que se produce) un efecto muy inquietante: mientras tengamos un enemigo común, alguien contra el que cargar... la cooperación y la colaboración se vuelven posibles, volvemos a estar hermanados, nos sentimos miembros de una unidad, que pueden trabajar juntos y por tanto crear valor añadido.
El problema está en que la organización estructuralmente inestable por causa del narcisismo y de la guerra de todos contra todos, se convierte en un sistema sacrificial en el que periódicamente tenemos que convertir a alguien en el culpable oficial de los males que nos aquejan). Y esto es lo que explica los casos de mobbing.
¿Cuál es el lado oscuro del liderazgo? ¿Y la cara amable?
El lado oscuro del liderazgo existe en personas a las que el poder les ha cambiado de tal manera que ha modificado su forma de ser, sus actitudes, su personalidad y que han convertido la gestión de personas en una gestión maquiavélica, instrumentalizadora y manipuladora (es decir convierten a sus subordinados en medios para satisfacer sus propias ambiciones, sus propios objetivos etc.)
Los “líderes del lado oscuro” convierten a los demás en medios para lograr sus propios fines. Este tipo de management de corte psicopático y esta conversión al lado oscuro, transforma a un directivo con un potencial humano a priori interesante y prometedor, en un directivo tóxico, de corte psicopático y en alguien moralmente indiferente que ha abdicado de su responsabilidad moral y ética hacia los demás y hacia sí mismo.
En un momento como el actual en que parece darse entre la ciudadanía una cierta crisis o falta de fe en lo que al liderazgo político se refiere ¿qué cree usted que debemos exigir y esperar de los líderes políticos del futuro?
En esta materia soy pesimista, pues sabemos hace tiempo que si hay una profesión que atrae muy especialmente las personalidades psicopáticas, esa es la política. No quiero decir con ello que todos los políticos sean psicópatas, pero sí que la política reclama y atrae especialmente a lo peor del género humano. Las promesas de alcanzar poder, de ascenso social rápido a la cúspide, de prestigio, notoriedad, fama, y éxito que ofrece la política convierte a ésta en un espacio profesional en el que remansan y recalan muchísimas de las personalidades psicopáticas mas inquietantes de nuestro mundo. Sobre esto ya escribí el año pasado en Mi jefe es un psicópata: ¿por qué la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder? (Edit. Alienta, 2008).
¿Qué habría que reclamar del liderazgo político? Lo mismo que reclamamos del líder empresarial. Es decir, que se convierta en un servidor y en un facilitador de los objetivos de las personas a las que representan, en lugar de utilizar a sus votantes cada cuatro años como instrumentos al servicio de sus fines o ambiciones personales.
La corrupción que estamos viviendo actualmente no es más que un efecto natural y esperable del liderazgo tóxico(es decir de aquel líder que en lugar de ponerse al servicio de los demás, pone a estos a su servicio. En lugar de hacer de su actividad política un servicio, ha convertido su actividad política en una ventaja oportunista a corto plazo, en una forma de abusar del poder y en una forma de obtener mejoras económicas, privilegios... Es decir, todas las tres tentaciones que ya hemos analizado antes.
Tras la reestructuración empresarial que sufriremos tras la crisis ¿veremos un cambio de tendencias en cuanto a liderazgo?
Estoy seguro que sí. El cambio de tendencias en el liderazgo vendrá porque en el siglo XXI ya no hay personas que admitan ser dirigidas de otra manera que no sea aquella que proponemos en Liderazgo Zero. Se podrán someter, podrán simular que están de acuerdo, podrán acallar sus quejas momentáneamente etc. pero es una tendencia imparable y un hecho cierto que un trabajador, un empleado, un subordinado es un ciudadano en una sociedad libre, tiene una expectativa de opinar, de ser tenido en cuenta, de ser bien tratado y sobre todo de elegir y determinar conscientemente su vida.
No se puede seguir con esas viejas recetas del management del siglo XIX, porque aquellos a quienes se las aplicamos, ya no las admiten. Las personas hemos cambiado y esperamos otras actitudes, así como otras conductas de nuestros líderes (tanto empresariales como políticos). Por eso la misma crisis que afecta al liderazgo en la empresa arrastrará con ella a la forma de ejercer el liderazgo en política.
Un liderazgo tóxico es inadmisible y crecientemente inadmitido por los que son dirigidos.
La campaña de Barack Obama ha sido catalogada como una de las mejores de los últimos tiempos ¿en dónde radica el éxito del liderazgo del Presidente Norteamericano frente a otros líderes políticos mundiales?
En general, todos los líderes políticos, incluido Obama, viven de la segunda tentación del liderazgo que es la apariencia. En una sociedad narcisista, lo que cuenta no es tanto ser un buen dirigente como aparentarlo. De ahí las apuestas por las campañas de imagen, la inversión en publicidad, propaganda, promoción, etc. Todo esto hace que un líder político como Obama sepa desde el inicio de su carrera política que no es tan importante hacer las cosas bien, como dar una buena imagen ante la opinión pública y yo me pregunto: ¿Sabemos si Obama realmente es un buen dirigente? Mi respuesta es que “no lo sabemos”, pero lo que sí sabemos es que realmente aparenta serlo.
Entonces este se convierte en un liderazgo de fachada, de carcasa, de apariencia externa porque en una sociedad narcisista que lo que valora sobre todo es lo que se hace visible externamente.
“A mí esto no me pasaría nunca”, es una frase frecuentemente utilizada por todos, afirma usted en las páginas de su libro, ahora yo le pregunto ¿por qué el poder cambia siempre a quien lo ejerce? ¿No es acaso posible ostentar poder, ser líder y seguir siendo ante todo “persona”?
En castellano decimos “si quieres conocer a Juanillo, dale un carguillo”. Hay estudios demoledores que explican como las personas que adquieren posiciones de poder, cambian su forma de ser. Esa actitud de: mi poder viene de mi cargo y mi cargo dice al mundo lo que soy, es muy peligrosa porque produce transformaciones terribles y cambios permanentes en la personalidad.
No hace falta que sea un gran poder. Lo que está claro es que el ejercicio del poder al cabo del tiempo produce cambios en la forma de ser. La ingenuidad que todos compartimos es la de pensar que “a mi esto no me va a pasar”. La experiencia y numersos estudios nos dicen todo lo contrario. La pretensión del “a mi el poder no me cambiará” se ha revelado sistemáticamente falsa en todos aquellos que alguna vez accedieron al poder. Todos, menos ellos, notaron los cambios.
Por lo tanto, la conclusión es que, si no quieres verte afectado por esos cambios que el poder va a tener sobre tí, la única opción que te queda es renunciar al poder. Tan simple y aplastante. De ahí la frase del principio del libro y de la que hablábamos al comienzo de esta entrevista. Algo durísimo de aceptar.
Según usted querer ser un ídolo para los demás y desear ser querido, adorado, idolatrado, considerado y tenido en cuenta por los demás es el más claro reflejo de nuestro narcisismo ¿Es precisamente dicho afán por que los demás le imiten el que lleva al ser humano actual a la autodestrucción y al liderazgo tóxico?
La pretensión de ser un dios para los demás (que me adoren, que me rindan pleitesía, que me teman, que me hagan reverencias, que tiemblen ante mi presencia, que renuncien a sí mismos, a su propio criterio etc,) no sólo es una posición éticamente inadmisible, sino que además significa condenar la relación con los demás a ser una relación sistemáticamente conflictiva, que lleva a la rivalidad, al conflicto, a una crisis que amenaza la supervivencia del grupo y finalmente, al periódico sacrificio de víctimas inocentes que sirven para reconciliarnos entre nosotros, volviendo puntualmente a la cooperación de la que éramos incapaces, pero a base de eliminar a la víctima que se convierte en un chivo expiatorio.
Por último no quería finalizar esta entrevista sin preguntarle ¿cómo definiría usted su libro: como un tratado de ética, un estudio psicológico que describe las imperfecciones del ser humano o una lección de vida?
Liderazgo Zero es ante todo una elección de vida. Yo he querido finalizar mi libro con el capítulo que llamo Metanoia (es una conversión o cambio de rumbo) porque todo lo que se describe anteriormente son las tendencias en las que caemos inconscientemente. Estoy seguro de que los líderes no son conscientes del narcisismo social, ni de que están usando una forma de gestión tóxica, así que la recuperación de la consciencia produce la necesidad de una elección y esa elección es arriesgada por varias razones:
En primer lugar, porque va en contra de lo que casi todos los directivos hacen, en segundo lugar, porque expone a una vulnerabilidad al directivo (ya que si renuncia a la rivalidad y a la violencia en la relación con sus subordinados, podría convertirse a su vez en la víctima de todos ellos). Renunciar al uso de la violencia, la coacción y el miedo desde el liderazgo significa arriesgarse a sufrirlas.
Por último, esa elección de vida es al mismo tiempo un tratado de ética, porque las personas que lo eligen están eligiendo al mismo tiempo liberarse a sí mismos y liberar a los demás de los efectos nocivos de ese lado oscuro;
De tal manera que si un dirigente elige esto, estará eligiendo un bien que le lleva a la propia felicidad. En este sentido sí que podría considerarse un tratado de ética, sabiendo que no elegir esto es, dejarse llevar inconscientemente por las tendencias actuales del liderazgo tóxico, es ya una elección en sí, que ahora sabemos es una tácita apuesta por alcanzar poco a poco el paso al lado oscuro.
En última instancia liderazgo Zero podría considerarse también un tratado psicológico porque describe las prácticas y las raíces de la rivalidad, la envidia y la violencia desde la teoría mimética que yo describo
Empieza usted su libro con una cita extraída del evangelio en la que se afirma con rotundidad que no se puede servir a Dios y al poder ¿Quiere decir con ello que no se puede ser líder y bondadoso a la vez?
Bueno le voy a confesar un pequeño secreto, yo he modificado un poco esa cita evangélica. El evangelio de San Mateo no dice exactamente: “no se puede servir a Dios y al poder”, el término exacto es: “no se puede seguir a Dios y a Mammón”, que normalmente se traduce como:“no se puede servir a Dios y al dinero”.
Hago ese cambio para ilustrar que “es imposible estar a dos cosas”. O estás a ayudar a los demás (a facilitar la vida de los demás, a convertirte en un facilitador de sus objetivos etc.), o estás a ser un facilitador de tus propios objetivos, de tu interés, de tu ambición y en definitiva, de tu propio egoísmo.
Este es mi noveno libro. Tras todos estos años de investigaciones, he llegado a una conclusión: lo que verdaderamente cambia a los directivos con el mejor de los pronósticos, convirtiéndoles en directivos tóxicos es el ejercicio del poder. El poder es un potente modulador de comportamientos y actitudes que cambia a las personas. De ahí que ante el ejercicio del poder las personas cambien de tal manera que los que ya las conocían afirmen: “no te reconozco, cómo has cambiado, cómo te ha cambiado el ejercicio del poder”. Esto es un drama, porque el propio directivo no es consciente de esos cambios que se van produciendo lenta y sutilmente y que le van haciendo pasar a lo que yo llamo el lado oscuro de la fuerza, es decir el lado oscuro del liderazgo. Ese lado oscuro del liderazgo es algo en lo que todos y cada uno de nosotros podemos caer si no estamos atentos, convirtiéndonos en un directivo tóxico.
El Liderazgo Zero es una especie de “no- liderazgo”, porque supone ser todo lo contrario a lo que toda la vida nos han contado que es ser un líder. Tradicionalmente, nos han dicho que ser un líder consiste en hacer que todos los demás hagan lo que tú quieres, someter a todo el mundo a tus deseos y ambiciones, engañar, manipular, instrumentalizar a todos y poder así llevarte “el gato al agua”. Eso supone ser un directivo autoritario, tóxico y manipulador y significa convertirte a medio plazo en una especie de psicópata organizacional. Hasta ahora no nos habíamos parado a pensar que todas esas ideas tan tranquilamente asimiladas son nocivas y lesivas para los propios directivos. Y mucho más para las personas que son dirigidas por ellos.
¿Podría explicar a nuestros lectores qué cualidades o rasgos positivos diferencian a un buen líder del concepto de liderazgo que teníamos hasta ahora?
Hasta ahora el liderazgo estaba basado sobre el doble pilar de la jerarquía y la competencia técnica. La jerarquía, es decir: “tenéis que obedecerme y seguir mis indicaciones porque soy el jefe”, y la competencia : “os debéis dejar guiar por mí porque además soy el que mejor sabe hacer el trabajo que se hace en esta unidad o departamento” Pero estas fuentes de poder social se han terminado. La jerarquía, la autoridad y la competencia como fuentes de liderazgo se han acabado y solo nos queda una. En el siglo XXI, los líderes serán o no serán tales dependiendo de si se apoyan o no en una tercera legitimidad fundamental que se llama “confianza”.
Se podría decir que lo que diferencia a un líder tóxico o neomanager (que es como yo los llamo) de lo que debería ser, es que estos tipos de líderes de antaño o líderes tóxicos se apoyan en el criterio jerárquico y/o competencial, mientras que el liderazgo Zero se apoya en la confianza como un valor central y absoluto en la dirección de las personas. Me refiero a que la confianza es aquello que otros te otorgan y que no se puede forzar, no se puede coaccionar, no se puede instrumentalizar... es algo que los demás te otorgan voluntariamente y si no lo tienes, no vas a poder ser líder en el siglo XXI , si los demás no se fían de ti, no hay nada que hacer.
El patrimonio del líder Zero es la confianza como centro, como núcleo, como base de todas las relaciones y como fundamentación de la mismísima actividad como líder.
Los líderes, bajo su punto de vista, ¿nacen, se hacen o los hacemos líderes la propia sociedad?
Mi opinión es que un líder es aquel que es un modelo de actuación para otras personas. Solamente puedes convertirte en un líder desde el momento en que haya personas que te adopten como un modelo válido de comportamiento, lo cual también tiene sus riesgos pues no puede ser algo obligado, forzado ni coaccionado.
Hoy en día la única posibilidad que nos queda para dirigir y ser líderes es que los demás acepten lo que les decimos porque encuentran que somos un modelo del ser válido para ellos. Lo cual habla de la legitimidad y de la autoridad moral. El “ser” es lo que verdaderamente convence y atrae, no el parecerlo, simularlo o aparentarlo meramente.
Líder es algo que se es, sea que has nacido así o sea que lo has ido integrando en tu forma de ser. Lo importante no es si has nacido así o si por el contrario lo has ido integrando, lo importante es que para ser líder necesitas esa autoridad moral que te proporciona la confianza de los demás en ti.
Hay tres cosas que te otorgan esa legitimidad: la primera es aparecer como alguien que sabe lo que hace en lo relacional. No se puede ser líder y no tener ni idea de cómo comunicar, cómo motivar, cómo movilizar un equipo humano, cómo dar feedback a alguien, bien en positivo o en negativo (es decir: animarle a que siga haciéndolo bien, o decirle que no está haciéndolo bien, desde una actitud constructiva ).
La segunda sería la benevolencia. Para un líder es fundamental ser percibido como alguien que quiere hacer un bien a los demás y para ser percibido de esa manera, no hay nada mejor que serlo de verdad, porque la benevolencia no se puede simular.
Y la tercera y esta es muy importante, es la integridad (ser percibido como un líder honrado) que a su vez está compuesta por tres rasgos: la capacidad de respetar mi propia palabra y mis compromisos, la transparencia, es decir que lo que digo se corresponda siempre con aquello que pienso y finalmente, el no aprovechamiento oportunista de las ventajas que me confiere mi poder, esto es renunciar a la ventaja de “tener la sartén por el mango”.
Dice usted ya en la portada de su libro que “es posible un liderazgo más allá del poder, la rivalidad y la violencia”. ¿Es esto una declaración de intenciones?
Sí, el Liderazgo Zero no es una mera utopía. Lo que muestra este ensayo es una propuesta (algo que debe ser aceptado libremente), una opción que cada líder debe hacer internamente y de manera consciente. Esa opción significa para muchos de ellos hacer una total reconversión.
Muchos directivos están “hasta arriba” de prácticas obsoletas y tóxicas, de ideas equivocadas, de concepciones abusivas del poder, etc. y a su vez son las víctimas de toda esta manera de enfocar el liderazgo. Existe un problema de base fundamental y está en que la mayor parte de los directivos en nuestro país aprenden a ser directivos viendo ejercer a sus jefes. Lo que sucede es que este liderazgo que en un primer momento sufren como víctimas, finalmente lo clonan convirtiéndose en aquello que anteriormente habían criticado en sus jefes. A este fenómeno lo he llamado la clonación del management tóxico. Creo que hay que ofrecer a los líderes del futuro modelos alternativos y válidos de comportamiento para que puedan aprender que es posible.
Mi próximo proyecto es hacer hablar a los líderes Zero y contar como lo hacen. Que los líderes Zero (aquellos que han renunciado al poder, a la rivalidad, a la violencia en el sentido de coacción y amenazas con sus subordinados) cuenten cómo lo hacen ellos en el día a día resulta ahora crucial.
En el segundo capítulo de su libro habla usted de las tres tentaciones del liderazgo ¿Podría explicar brevemente a nuestros lectores cuáles son y en qué consisten cada una de estas tres tentaciones? ¿Cómo podemos evitarlas?
La primera de ellas es alcanzar el poder y mantenerlo mediante la consecución de resultados u objetivos económicos, a costa de “lo que sea”. El problema del “milagro económico” está en que muchos de estos directivos para ver cumplidos dichos objetivos se ven obligados a quemar a su fuerza laboral. No dudan en arrasar con el capital humano de las organizaciones, que queda de este modo devastado.
La segunda tentación del directivo es la de vivir de la apariencia (sobre todo la apariencia en el sentido más externo y fútil de la palabra) no es tan importante ser un buen directivo como parecerlo por fuera. Hay directivos que se dedican a cultivar su imagen, a jugar a las apariencias dando prioridad a la notoriedad, al éxito, a salir en los medios y estar en los foros etc. Esto es lo que yo llamo el directivo narcisista y el problema de éste es que se convierte en un directivo tóxico, porque tiende a eliminar sistemáticamente a su alrededor a todos aquellos que presenten competencias, capacidades, destrezas, cualidades, o potencial que le resulten amenazantes. Depredan de manera especial la excelencia en su entorno porque la viven como amenazante.
Por último, la tercera tentación del liderazgo está en intentar convertir al que trabaja para ti en un imitador-adorador. Es el sometimiento que busca la abdicación a la propia libertad y la sumisión del otro, que quiere obligarle a renunciar a la propia personalidad y convertir a los demás en seguidores ciegos, en puros adoradores, convirtiéndote en un dios para otros, y conviertiendo a estos seguidores ciegos en futuros clones del directivo tóxico (produciéndose aquello de lo que hablábamos hace un momento, la clonación del neomanager).
Estas tres tentaciones obran igualmente el paso del directivo al lado oscuro del liderazgo, que no es otra cosa que un liderazgo basado en el poder, la rivalidad, la violencia y el abuso.
Recibió usted el Premio Everis de Ensayo Empresarial 2008 de manos de la Fundación Everis ¿qué sintió en aquel momento? ¿Se sintió usted tentado por alguna de las tres tentaciones del liderazgo que describe en su libro? (Recordemos a nuestros lectores que estas son: la apariencia, el éxito y la identificación sumisa con el otro)
Estoy muy agradecido a Everis por haberme concedido este premio porque fue inesperado y significa un reconocimiento a mi trabajo de los últimos años, un trabajo a veces políticamente incorrecto e incluso incómodo para muchos.
Esto ha supuesto permanecer, conscientemente, en el límite de lo tolerable del pensamiento “políticamente correcto” en materia de gestión y dirección de empresas. Una sorpresa para mí fue que una fundación tan relevante y prestigiosa como la Fundación Everis (una institución cuyo objetivo central es intentar aportar al mundo empresarial un valor añadido concreto) premiara un ensayo rompedor y duro que propone un cambio de paradigma, como Liderazgo Zero.
Una alegría personal fue darme cuenta de que algo se está moviendo y está cambiando en el mundo empresarial, y que ya muchos aceptan que el liderazgo ha de evolucionar y que ha llegado el momento de un cambio de paradigma..
En una sociedad como la actual intoxicada por la envidia ¿Qué receta hemos de seguir para no caer en el liderazgo tóxico? ¿Sería en su opinión la envidia la gran culpable de la mayoría de los males de la sociedad actual?
Como psicólogo hablaría más bien del narcisismo y de la ausencia generalizada de autoestima que caracteriza a nuestra sociedad y que lleva a los individuos a competir, a rivalizar y a tener celos unos de otros. Este sí que es el mal social. La sociedad narcisista lleva a vivir de las apariencias, a aparentar... El indivíduo narcisista característico de nuestra sociedad actual es alguien que va por el mundo intentando ser objeto de imitación o emulación.
El problema está en que el mimetismo (que explica ese intento de aparentar y de ser tomado como un modelo) lleva tarde o temprano a un conflicto generalizado, es decir: a una guerra de todos contra todos. Cualquier grupo humano caracterizado por el narcisismo es un grupo estructuralmente inestable, en conflicto y en crisis permanente (una crisis mimética que tratamos de resolver encontrando periódicamente chivos expiatorios que paguen las culpas y ello convierte a determinados individuos en víctimas del odio, de la animadversión...).
Eso garantiza (y en el libro esta descrito el modo en que se produce) un efecto muy inquietante: mientras tengamos un enemigo común, alguien contra el que cargar... la cooperación y la colaboración se vuelven posibles, volvemos a estar hermanados, nos sentimos miembros de una unidad, que pueden trabajar juntos y por tanto crear valor añadido.
El problema está en que la organización estructuralmente inestable por causa del narcisismo y de la guerra de todos contra todos, se convierte en un sistema sacrificial en el que periódicamente tenemos que convertir a alguien en el culpable oficial de los males que nos aquejan). Y esto es lo que explica los casos de mobbing.
¿Cuál es el lado oscuro del liderazgo? ¿Y la cara amable?
El lado oscuro del liderazgo existe en personas a las que el poder les ha cambiado de tal manera que ha modificado su forma de ser, sus actitudes, su personalidad y que han convertido la gestión de personas en una gestión maquiavélica, instrumentalizadora y manipuladora (es decir convierten a sus subordinados en medios para satisfacer sus propias ambiciones, sus propios objetivos etc.)
Los “líderes del lado oscuro” convierten a los demás en medios para lograr sus propios fines. Este tipo de management de corte psicopático y esta conversión al lado oscuro, transforma a un directivo con un potencial humano a priori interesante y prometedor, en un directivo tóxico, de corte psicopático y en alguien moralmente indiferente que ha abdicado de su responsabilidad moral y ética hacia los demás y hacia sí mismo.
En un momento como el actual en que parece darse entre la ciudadanía una cierta crisis o falta de fe en lo que al liderazgo político se refiere ¿qué cree usted que debemos exigir y esperar de los líderes políticos del futuro?
En esta materia soy pesimista, pues sabemos hace tiempo que si hay una profesión que atrae muy especialmente las personalidades psicopáticas, esa es la política. No quiero decir con ello que todos los políticos sean psicópatas, pero sí que la política reclama y atrae especialmente a lo peor del género humano. Las promesas de alcanzar poder, de ascenso social rápido a la cúspide, de prestigio, notoriedad, fama, y éxito que ofrece la política convierte a ésta en un espacio profesional en el que remansan y recalan muchísimas de las personalidades psicopáticas mas inquietantes de nuestro mundo. Sobre esto ya escribí el año pasado en Mi jefe es un psicópata: ¿por qué la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder? (Edit. Alienta, 2008).
¿Qué habría que reclamar del liderazgo político? Lo mismo que reclamamos del líder empresarial. Es decir, que se convierta en un servidor y en un facilitador de los objetivos de las personas a las que representan, en lugar de utilizar a sus votantes cada cuatro años como instrumentos al servicio de sus fines o ambiciones personales.
La corrupción que estamos viviendo actualmente no es más que un efecto natural y esperable del liderazgo tóxico(es decir de aquel líder que en lugar de ponerse al servicio de los demás, pone a estos a su servicio. En lugar de hacer de su actividad política un servicio, ha convertido su actividad política en una ventaja oportunista a corto plazo, en una forma de abusar del poder y en una forma de obtener mejoras económicas, privilegios... Es decir, todas las tres tentaciones que ya hemos analizado antes.
Tras la reestructuración empresarial que sufriremos tras la crisis ¿veremos un cambio de tendencias en cuanto a liderazgo?
Estoy seguro que sí. El cambio de tendencias en el liderazgo vendrá porque en el siglo XXI ya no hay personas que admitan ser dirigidas de otra manera que no sea aquella que proponemos en Liderazgo Zero. Se podrán someter, podrán simular que están de acuerdo, podrán acallar sus quejas momentáneamente etc. pero es una tendencia imparable y un hecho cierto que un trabajador, un empleado, un subordinado es un ciudadano en una sociedad libre, tiene una expectativa de opinar, de ser tenido en cuenta, de ser bien tratado y sobre todo de elegir y determinar conscientemente su vida.
No se puede seguir con esas viejas recetas del management del siglo XIX, porque aquellos a quienes se las aplicamos, ya no las admiten. Las personas hemos cambiado y esperamos otras actitudes, así como otras conductas de nuestros líderes (tanto empresariales como políticos). Por eso la misma crisis que afecta al liderazgo en la empresa arrastrará con ella a la forma de ejercer el liderazgo en política.
Un liderazgo tóxico es inadmisible y crecientemente inadmitido por los que son dirigidos.
La campaña de Barack Obama ha sido catalogada como una de las mejores de los últimos tiempos ¿en dónde radica el éxito del liderazgo del Presidente Norteamericano frente a otros líderes políticos mundiales?
En general, todos los líderes políticos, incluido Obama, viven de la segunda tentación del liderazgo que es la apariencia. En una sociedad narcisista, lo que cuenta no es tanto ser un buen dirigente como aparentarlo. De ahí las apuestas por las campañas de imagen, la inversión en publicidad, propaganda, promoción, etc. Todo esto hace que un líder político como Obama sepa desde el inicio de su carrera política que no es tan importante hacer las cosas bien, como dar una buena imagen ante la opinión pública y yo me pregunto: ¿Sabemos si Obama realmente es un buen dirigente? Mi respuesta es que “no lo sabemos”, pero lo que sí sabemos es que realmente aparenta serlo.
Entonces este se convierte en un liderazgo de fachada, de carcasa, de apariencia externa porque en una sociedad narcisista que lo que valora sobre todo es lo que se hace visible externamente.
“A mí esto no me pasaría nunca”, es una frase frecuentemente utilizada por todos, afirma usted en las páginas de su libro, ahora yo le pregunto ¿por qué el poder cambia siempre a quien lo ejerce? ¿No es acaso posible ostentar poder, ser líder y seguir siendo ante todo “persona”?
En castellano decimos “si quieres conocer a Juanillo, dale un carguillo”. Hay estudios demoledores que explican como las personas que adquieren posiciones de poder, cambian su forma de ser. Esa actitud de: mi poder viene de mi cargo y mi cargo dice al mundo lo que soy, es muy peligrosa porque produce transformaciones terribles y cambios permanentes en la personalidad.
No hace falta que sea un gran poder. Lo que está claro es que el ejercicio del poder al cabo del tiempo produce cambios en la forma de ser. La ingenuidad que todos compartimos es la de pensar que “a mi esto no me va a pasar”. La experiencia y numersos estudios nos dicen todo lo contrario. La pretensión del “a mi el poder no me cambiará” se ha revelado sistemáticamente falsa en todos aquellos que alguna vez accedieron al poder. Todos, menos ellos, notaron los cambios.
Por lo tanto, la conclusión es que, si no quieres verte afectado por esos cambios que el poder va a tener sobre tí, la única opción que te queda es renunciar al poder. Tan simple y aplastante. De ahí la frase del principio del libro y de la que hablábamos al comienzo de esta entrevista. Algo durísimo de aceptar.
Según usted querer ser un ídolo para los demás y desear ser querido, adorado, idolatrado, considerado y tenido en cuenta por los demás es el más claro reflejo de nuestro narcisismo ¿Es precisamente dicho afán por que los demás le imiten el que lleva al ser humano actual a la autodestrucción y al liderazgo tóxico?
La pretensión de ser un dios para los demás (que me adoren, que me rindan pleitesía, que me teman, que me hagan reverencias, que tiemblen ante mi presencia, que renuncien a sí mismos, a su propio criterio etc,) no sólo es una posición éticamente inadmisible, sino que además significa condenar la relación con los demás a ser una relación sistemáticamente conflictiva, que lleva a la rivalidad, al conflicto, a una crisis que amenaza la supervivencia del grupo y finalmente, al periódico sacrificio de víctimas inocentes que sirven para reconciliarnos entre nosotros, volviendo puntualmente a la cooperación de la que éramos incapaces, pero a base de eliminar a la víctima que se convierte en un chivo expiatorio.
Por último no quería finalizar esta entrevista sin preguntarle ¿cómo definiría usted su libro: como un tratado de ética, un estudio psicológico que describe las imperfecciones del ser humano o una lección de vida?
Liderazgo Zero es ante todo una elección de vida. Yo he querido finalizar mi libro con el capítulo que llamo Metanoia (es una conversión o cambio de rumbo) porque todo lo que se describe anteriormente son las tendencias en las que caemos inconscientemente. Estoy seguro de que los líderes no son conscientes del narcisismo social, ni de que están usando una forma de gestión tóxica, así que la recuperación de la consciencia produce la necesidad de una elección y esa elección es arriesgada por varias razones:
En primer lugar, porque va en contra de lo que casi todos los directivos hacen, en segundo lugar, porque expone a una vulnerabilidad al directivo (ya que si renuncia a la rivalidad y a la violencia en la relación con sus subordinados, podría convertirse a su vez en la víctima de todos ellos). Renunciar al uso de la violencia, la coacción y el miedo desde el liderazgo significa arriesgarse a sufrirlas.
Por último, esa elección de vida es al mismo tiempo un tratado de ética, porque las personas que lo eligen están eligiendo al mismo tiempo liberarse a sí mismos y liberar a los demás de los efectos nocivos de ese lado oscuro;
De tal manera que si un dirigente elige esto, estará eligiendo un bien que le lleva a la propia felicidad. En este sentido sí que podría considerarse un tratado de ética, sabiendo que no elegir esto es, dejarse llevar inconscientemente por las tendencias actuales del liderazgo tóxico, es ya una elección en sí, que ahora sabemos es una tácita apuesta por alcanzar poco a poco el paso al lado oscuro.
En última instancia liderazgo Zero podría considerarse también un tratado psicológico porque describe las prácticas y las raíces de la rivalidad, la envidia y la violencia desde la teoría mimética que yo describo
MOBBING ACOSO AL FIN POR LO PENAL (Por Iñaki Piñuel)
La inminente aprobación de la regulación del mobbing o acoso psicológico en el trabajo en el Código Penal está poniendo nerviosos a numerosos sectores. La posibilidad de condenar penalmente a los que ejercen un poder despótico y lesionan así la salud de otros anuncia un interesante cambio de perspectiva en la impunidad que tantas veces preside estas actuaciones perversas.
Resulta sorprendente la escasa sensibilidad de muchos dirigentes en lo que respecta al respeto a la dignidad de las personas que trabajan en empresas y administraciones públicas.
Tampoco los poderes públicos se han mostrado sido excesivamente sensibles al mobbing. Es lamentable tener que recordar que ya el 19 de Junio de 2001 el Senado español aprobó una moción, con la unanimidad de todos los grupos políticos, que instaba al Gobierno a legislar contra el acoso psíquico en el trabajo.
El poder legislativo entonces miró a otro lado aduciendo que había que esperar “a ver que se hacía en Europa”.
A pesar de las numerosas sentencias judiciales ya firmes y de los miles de demandas que se interponen cada año en casos de mobbing, la confusión en torno al concepto es aún hoy más que notable.
Algunos abogados laboralistas, habitualmente defensores de empresas y administraciones publicas, tienden a ofrecer una versión distorsionada y reduccionista de lo que se debe entender por acoso en el trabajo o mobbing.
Otros suelen aducir que no es clara la delimitación del mobbing. Con ello ignoran que la mayoría de los investigadores europeos, americanos y australianos compartimos hace ya tiempo una comprensión científica y técnica de este problema.
La mayoría de autores establecen tres requisitos esenciales para que podamos hablar de acoso psíquico o mobbing, a saber:
· El primer requisito es que se produzcan comportamientos de acoso, hostigamiento o maltrato laboral en forma de violencia psíquica. Esas conductas tienen una base objetiva y no subjetiva. Existen en la realidad y no son meras sensaciones de las víctimas. Tales conductas de violencia ni son extremas, ni graves, ni tampoco suelen ser aparatosas, o evidentes. Con frecuencia la violencia psíquica es muy sutil y deja muy poco rastro externo, a excepción del daño emocional en sus víctimas. Una de las formas más habituales de mobbing es el “ninguneo”, esto es, hacerle el vacío personal y profesional al trabajador.
· El segundo requisito es que esas conductas de violencia psíquica no sean simplemente incidentales o puntuales sino que se produzcan con una cierta repetitividad. La mayoría de los autores, desde Leymann hablan de una frecuencia al menos semanal. Lo que se exige no es tanto un criterio numérico, sino que la repetición haga que un trabajador espere esa violencia a la hora de acudir a trabajar y al anticiparla, y ello produzca la aparición de un tipo especial de indefensión psíquica.
· El tercer requisito es que esa violencia psíquica reiterada se configure como un proceso de persecución, esto es que busque una finalidad determinada y por tanto se configure no como algo trivial. Ese proceso se inicia en un determinado momento y dura un tiempo, frecuentemente años. En este proceso, los investigadores hemos descubierto que a partir del sexto mes de exposición al mobbing, aparecen en promedio las secuelas psíquicas puras y psicosomáticas clínicas graves, como son los cuadros de estrés postraumático, los trastornos de ansiedad, los ataques de pánico y las depresiones reactivas. Resulta ingenuo pretender como hacen algunos acreditar el mobbing por la confesión de parte del acosador en torno a su intencionalidad perversa.
El mobbing no es una simple “presión laboral" como algunos pretenden.
Estamos hablando de violencia psíquica, no de un conflicto, sino de un auténtico proceso de victimización, con agresor, víctima y una violencia psíquica que tiene una direccionalidad y finalidad específica.
Este tipo de violencia psíquica, es auténtica violencia, y en los estudios realizados resulta ser mucho más lesiva a medio y largo plazo que la violencia física.
En los casos de mobbing la creatividad en las conductas de hostigamiento puede ser enorme. Son variaciones sobre un mismo tema: “cómo hacerle la vida imposible a un trabajador que es o se ha vuelto por alguna razón amenazante”, mediante conductas, (nada morales por cierto, sino en todo caso inmorales) que buscan someterlo, minarlo, reducirlo, consumirlo, degradarlo, apocarlo o amilanarlo.
Todo ello no siempre se hace para que se “autoelimine” el trabajador como si fuera una especie de suicida laboral. Solo el desconocimiento de los miles de casos de acoso psíquico que se producen a diario en España puede llevar a este error.
Del mismo modo que el acoso sexual no siempre persigue un beneficio carnal, sino que puede simplemente crear un ambiente de temor, coacción y denigración humillante para la victima, el mobbing no siempre pretende la “eliminación” del trabajador.
El acosador laboral puede ser simplemente un directivo o mando fuera de control, que busca canalizar una serie de tendencias psicopáticas, y arremete castigando a los demás con el látigo de la violencia específicamente verbal y en general psíquica.
Los acosadores suelen mentir cuando proclaman que con su acoso pretenden ayudar a mejorar el desempeño de sus víctimas o los resultados de la organización. Su objetivo privado y secreto suele ser perjudicar el rendimiento de su víctima, no mejorarlo.
Hacen todo lo posible para que la víctima se someta, sienta miedo, entre en barrena psicológica, se desespere, caiga enferma.... todo ello con tal de que aparezca ante la opinión pública como alguien fuera de si o alterado...alguien vago o perezoso, indigno de su puesto.
Con ello suelen crear una falsa causa para un despido inexistente previamente y así poder ahorrarse una indemnización.
Esta muy de moda también el llamado “mobbing maternal”, un tipo de acoso psíquico contra las mujeres embarazadas que no busca directamente una eliminación de esa mujer de su lugar de trabajo, (algo que la legislación ha vuelto imposible), sino hacerle la vida imposible a la futura madre trabajadora, de tal manera que ella misma y otras trabajadoras a su alrededor viendo lo que ocurre, aprendan bien la lección de lo que le espera a la que se atreva a ejercer su derecho a la maternidad.
El mismo acoso les ocurre a diario a muchas mujeres que se acogen a reducciones de jornada para el cuidado de los hijos o que buscan conciliar sus vidas laborales y familiares. Ejercer el derecho a la conciliación puede resultar arriesgado.
Suele ser frecuente el caso de acoso laboral que tiene origen en un directivo a la defensiva, con una personalidad narcisista o psicopática que se comporta de ese modo a causa de una alteración mental y conductual.
Estos jefes psíquicamente tóxicos proliferan en empresas y administraciones públicas. Pretenden específicamente mostrar su poder omnímodo ante los demás y reinar sobre todos en medio del terror y la coacción. Este es el lado oscuro del liderazgo.
Nadie está a salvo de pasar a este lado oscuro del liderazgo.
Cualquiera puede convertirse en un jefe psíquicamente tóxico, sin darse cuenta. Basta con aprender por imitación de otros jefes tóxicos. Basta con ignorar que existe la tecnología para dirigir, movilizar e integrar equipos humanos manteniendo el respeto a la dignidad del otro.
La esperanza radica en la prevención del acoso mediante el fomento de una dirección no tóxica de personas o liderazgo cero, es decir una forma de ejercer la responsabilidad directiva más allá del poder, la rivalidad y la violencia psíquica tan habituales, aún en pleno siglo XXI.
Resulta sorprendente la escasa sensibilidad de muchos dirigentes en lo que respecta al respeto a la dignidad de las personas que trabajan en empresas y administraciones públicas.
Tampoco los poderes públicos se han mostrado sido excesivamente sensibles al mobbing. Es lamentable tener que recordar que ya el 19 de Junio de 2001 el Senado español aprobó una moción, con la unanimidad de todos los grupos políticos, que instaba al Gobierno a legislar contra el acoso psíquico en el trabajo.
El poder legislativo entonces miró a otro lado aduciendo que había que esperar “a ver que se hacía en Europa”.
A pesar de las numerosas sentencias judiciales ya firmes y de los miles de demandas que se interponen cada año en casos de mobbing, la confusión en torno al concepto es aún hoy más que notable.
Algunos abogados laboralistas, habitualmente defensores de empresas y administraciones publicas, tienden a ofrecer una versión distorsionada y reduccionista de lo que se debe entender por acoso en el trabajo o mobbing.
Otros suelen aducir que no es clara la delimitación del mobbing. Con ello ignoran que la mayoría de los investigadores europeos, americanos y australianos compartimos hace ya tiempo una comprensión científica y técnica de este problema.
La mayoría de autores establecen tres requisitos esenciales para que podamos hablar de acoso psíquico o mobbing, a saber:
· El primer requisito es que se produzcan comportamientos de acoso, hostigamiento o maltrato laboral en forma de violencia psíquica. Esas conductas tienen una base objetiva y no subjetiva. Existen en la realidad y no son meras sensaciones de las víctimas. Tales conductas de violencia ni son extremas, ni graves, ni tampoco suelen ser aparatosas, o evidentes. Con frecuencia la violencia psíquica es muy sutil y deja muy poco rastro externo, a excepción del daño emocional en sus víctimas. Una de las formas más habituales de mobbing es el “ninguneo”, esto es, hacerle el vacío personal y profesional al trabajador.
· El segundo requisito es que esas conductas de violencia psíquica no sean simplemente incidentales o puntuales sino que se produzcan con una cierta repetitividad. La mayoría de los autores, desde Leymann hablan de una frecuencia al menos semanal. Lo que se exige no es tanto un criterio numérico, sino que la repetición haga que un trabajador espere esa violencia a la hora de acudir a trabajar y al anticiparla, y ello produzca la aparición de un tipo especial de indefensión psíquica.
· El tercer requisito es que esa violencia psíquica reiterada se configure como un proceso de persecución, esto es que busque una finalidad determinada y por tanto se configure no como algo trivial. Ese proceso se inicia en un determinado momento y dura un tiempo, frecuentemente años. En este proceso, los investigadores hemos descubierto que a partir del sexto mes de exposición al mobbing, aparecen en promedio las secuelas psíquicas puras y psicosomáticas clínicas graves, como son los cuadros de estrés postraumático, los trastornos de ansiedad, los ataques de pánico y las depresiones reactivas. Resulta ingenuo pretender como hacen algunos acreditar el mobbing por la confesión de parte del acosador en torno a su intencionalidad perversa.
El mobbing no es una simple “presión laboral" como algunos pretenden.
Estamos hablando de violencia psíquica, no de un conflicto, sino de un auténtico proceso de victimización, con agresor, víctima y una violencia psíquica que tiene una direccionalidad y finalidad específica.
Este tipo de violencia psíquica, es auténtica violencia, y en los estudios realizados resulta ser mucho más lesiva a medio y largo plazo que la violencia física.
En los casos de mobbing la creatividad en las conductas de hostigamiento puede ser enorme. Son variaciones sobre un mismo tema: “cómo hacerle la vida imposible a un trabajador que es o se ha vuelto por alguna razón amenazante”, mediante conductas, (nada morales por cierto, sino en todo caso inmorales) que buscan someterlo, minarlo, reducirlo, consumirlo, degradarlo, apocarlo o amilanarlo.
Todo ello no siempre se hace para que se “autoelimine” el trabajador como si fuera una especie de suicida laboral. Solo el desconocimiento de los miles de casos de acoso psíquico que se producen a diario en España puede llevar a este error.
Del mismo modo que el acoso sexual no siempre persigue un beneficio carnal, sino que puede simplemente crear un ambiente de temor, coacción y denigración humillante para la victima, el mobbing no siempre pretende la “eliminación” del trabajador.
El acosador laboral puede ser simplemente un directivo o mando fuera de control, que busca canalizar una serie de tendencias psicopáticas, y arremete castigando a los demás con el látigo de la violencia específicamente verbal y en general psíquica.
Los acosadores suelen mentir cuando proclaman que con su acoso pretenden ayudar a mejorar el desempeño de sus víctimas o los resultados de la organización. Su objetivo privado y secreto suele ser perjudicar el rendimiento de su víctima, no mejorarlo.
Hacen todo lo posible para que la víctima se someta, sienta miedo, entre en barrena psicológica, se desespere, caiga enferma.... todo ello con tal de que aparezca ante la opinión pública como alguien fuera de si o alterado...alguien vago o perezoso, indigno de su puesto.
Con ello suelen crear una falsa causa para un despido inexistente previamente y así poder ahorrarse una indemnización.
Esta muy de moda también el llamado “mobbing maternal”, un tipo de acoso psíquico contra las mujeres embarazadas que no busca directamente una eliminación de esa mujer de su lugar de trabajo, (algo que la legislación ha vuelto imposible), sino hacerle la vida imposible a la futura madre trabajadora, de tal manera que ella misma y otras trabajadoras a su alrededor viendo lo que ocurre, aprendan bien la lección de lo que le espera a la que se atreva a ejercer su derecho a la maternidad.
El mismo acoso les ocurre a diario a muchas mujeres que se acogen a reducciones de jornada para el cuidado de los hijos o que buscan conciliar sus vidas laborales y familiares. Ejercer el derecho a la conciliación puede resultar arriesgado.
Suele ser frecuente el caso de acoso laboral que tiene origen en un directivo a la defensiva, con una personalidad narcisista o psicopática que se comporta de ese modo a causa de una alteración mental y conductual.
Estos jefes psíquicamente tóxicos proliferan en empresas y administraciones públicas. Pretenden específicamente mostrar su poder omnímodo ante los demás y reinar sobre todos en medio del terror y la coacción. Este es el lado oscuro del liderazgo.
Nadie está a salvo de pasar a este lado oscuro del liderazgo.
Cualquiera puede convertirse en un jefe psíquicamente tóxico, sin darse cuenta. Basta con aprender por imitación de otros jefes tóxicos. Basta con ignorar que existe la tecnología para dirigir, movilizar e integrar equipos humanos manteniendo el respeto a la dignidad del otro.
La esperanza radica en la prevención del acoso mediante el fomento de una dirección no tóxica de personas o liderazgo cero, es decir una forma de ejercer la responsabilidad directiva más allá del poder, la rivalidad y la violencia psíquica tan habituales, aún en pleno siglo XXI.
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