Según la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) los países de la Unión Europea pierden cada año más de un 3% de profesionales de alto nivel procedentes de sectores tecnológicos que migran principalmente a Estados Unidos, Canadá, Suiza y Australia. La CEPAL (Comisión Económica para América Latina), describe las razones por las cuales un país pierde talento y en la mayoría de los casos no lo recupera, como fue el caso reciente de México. Los factores más comunes son demográficos, diferencias salariales entre países, condiciones sociales adversas, la internacionalización de profesionales en la empresa multinacional, atractivas oportunidades de desarrollo...
Este hecho, también llamado “fuga de cerebros”, ha ocurrido en más ocasiones a lo largo de los últimos años, como es el caso de Italia, al perder en 2006 más de 12.000 recién licenciados. El primer ejemplo hasta la fecha, “The brian drain”, ocurre durante los años ’50, tras la Segunda Guerra Mundial, con la salida en masa de médicos desde el Reino Unido hacia los Estados Unidos.
Este efecto de emigración del talento podría ser una realidad en España a corto plazo. El efecto dominó de la crisis está afectando muy negativamente a organizaciones y profesionales, motores de la economía española. Contener la caída de las ventas hoy es una labor de titanes para algunos sectores de actividad, un reto que cada día se hace más difícil acometer. El mercado impone barreras que frenan el alcance de los objetivos. Un agravante más es la estricta política de concesión del crédito de los bancos. Entre otras consecuencias, ha generado una bajada drástica de los índices de consumo de las familias y de inversión de las empresas, una situación de estancamiento del mercado, difícilmente reversible a corto y medio plazo. Las grandes firmas españolas tienen mayores posibilidades de sobrevivir por su condición multinacional, compensando sus malos resultados obtenidos en nuestro país, con el éxito de sus acciones en otros países con economías menos afectadas por la crisis.
Esta situación hace que parte de los profesionales de primer nivel con escasas alternativas de desarrollo, se marchen del país para incorporarse en compañías con buenos planes de carrera y proyectos atractivos en los que trabajar. Del mismo modo, mucho talento que se encuentra en situación de paro, al no encontrar un puesto de trabajo, no dudarán en “fugarse”.
Los directivos y empresarios tienen la responsabilidad no sólo de llevar una gestión eficiente de las cuentas de la empresa, sino que además deben plantearse estrategias sólidas de retención del talento. Los equipos motivados son más creativos, eficaces e innovadores. Conscientes de la realidad a la que se enfrentan, vuelcan sus energías en mejorar o desarrollar nuevos productos y servicios, adaptándose a las nuevas exigencias del mercado. El desarrollo de las personas dentro de la organización es clave para crear equipos cohesionados, autónomos y proactivos para hacer frente al problema con las mejores actitudes. La labor del directivo es crear condiciones para que los colaboradores elijan un alto nivel de implicación en los proyectos. Obviamente, en un entorno tan complejo como el que hoy vivimos en España, donde los expedientes de regulación de empleo están a la orden del día, es difícil crear entornos idóneos para retener o atraer el talento. Pero es obligación de los líderes dedicar gran parte de sus esfuerzos en crear equipos de alto rendimiento que afronten con éxito las dificultades y los malos resultados.
Pero, ¿cuánto talento estamos dispuestos a perder?
La migración o fuga del talento, es una realidad en España, y en consecuencia, está afectando aún más la ya debilitada competitividad de las empresas españolas. La falta de crédito y la huida del talento están provocando un estado de “hibernación empresarial”: poca o nula inversión, escasa contratación de profesionales y una reducción drástica de los planes de formación. De esta forma, estamos fomentando una cultura empresarial envejecida. Esta gestión de supervivencia evita plantear nuevos proyectos que abordar. Faltos de herramientas y recursos, los equipos entran en un estado de letargo, desmotivados y sin una dirección estratégica clara, esperan reactivos a que alguien de la dirección decida por ellos. La proactividad, la autonomía, la creatividad y la motivación, son determinantes para crear entornos favorables para alcanzar el éxito. Por tanto, los líderes que no planteen fomentar este tipo de culturas, harán que sus equipos pierdan fuerza a medida que los malos resultados exprimen sus esperanzas, provocando miedo y desconfianza en la dirección. Incluso el talento, que podría desarrollar buenas iniciativas de salvamento, decidirá marcharse dejando cojo al resto del equipo, agravando más la situación y continuidad de la empresa en el futuro.
Es momento de aceptar las nuevas reglas de juego, cuanto antes seamos conscientes de la nueva realidad, antes nos pondremos en marcha para dirigir la empresa a buen puerto. Elegir es renunciar, es dejar en el camino fórmulas del pasado más recientes que en su día funcionaron con éxito y que hoy han quedado obsoletas. Reorganizar y buscar nuevos recursos, crear equipos capaces de afrontar el cambio con determinación y eficacia, quedarnos con los mejores, es decir, con aquellos profesionales que eligen ser parte de la solución y no del problema… son piezas necesarias para afrontar la situación con firmeza y determinación.
Perder a los mejores profesionales, dejándoles que se marchen fuera del país, es un problema que las empresas de ámbito local no pueden permitirse. Adaptar las estructuras organizativas, creando culturas y entornos favorables de desarrollo, es el primer paso para afrontar con éxito el futuro y la competitividad de nuestras empresas.
lunes, 12 de julio de 2010
MOBBING MATERNAL (Por Iñaki Piñuel)
No siempre el acoso tiende a la eliminación, ni aun menos como algún indocumentado sostiene, a la autoeliminación, (algo asi como un suicidio profesional). Frecuentemente lo que pretende quien acosa es mostrar a la víctima o a los demás su poder, y hacerlo mediante la destrucción de aquel al que va a victimizar.
El llamado mobbing maternal o más propiamente mobbing contra las mujeres embarazadas en uno de estos casos en los que no se busca la destrucción de la víctima de forma directa, sino que a pesar de que lo anterior se consiga igualmente, lo que se busca más inmediata y directamente es mostrar un ejemplo de lo que le puede pasar a “la que se atreva a” ... quedarse embarazada. Es un castigo ejemplar que sirva de aviso para otras mujeres que observan lo que le ocurre a la víctima. Un episodio más de la gestión por el psicoterror.
Según datos de la Fundación Madrina que preside Conrado Jimenez la mitad de las mujeres que ellos atienden han sufrido mobbing en el momento en que se han quedado embarazadas.
En nuestro ultimo estudio Cisneros XI (Vease la web www.liderazgozero.com) establece que el pasado año en España:
18 % de las trabajadoras denuncian que en su organización se producen presiones contra las mujeres por causa de su maternidad.
8 % de las trabajadoras acosadas refieren como causa principal del mobbing su maternidad.
16 % de las trabajadoras acosadas lo son por reivindicar derechos laborales.
16 % de las trabajadoras acosadas denuncian serlo por razón de género.
La exposición a estas conductas de hostigamiento reales y observables no es algo casual sino plenamente causal o intencional puesto que quien acosa intenta con mayor o menor consciencia de ello, (y en cualquier caso descuenta el resultado de su comportamiento como algo posible y hasta probable) un daño o perjuicio para quien resulta ser el blanco de esos ataques, muy especialmente el amilanamiento y la quiebra de su resistencia psicológica a medio plazo.
Si bien es cierto que todo proceso de acoso psicológico en el trabajo tiene como objetivo intimidar, reducir, aplanar, apocar, amedrentar y consumir emocional e intelectualmente a la víctima, con vistas a anularla, someterla o eliminarla de la organización, no es menos cierto que con el mobbing los que acosan tienden a canalizar y satisfacer una serie de impulsos y tendencias psicopáticas (Piñuel, 2001).
Estas personalidades de tipo psicopático: autopromotores aberrantes, maquiavélicos, narcisisistas o paranoides, suelen aprovechar la situación que les brindan los entornos revueltos, turbulentos y desregulados de las modernas organizaciones para cebarse sobre sus vícimas, en este caso las mujeres cuando se quedan embarazadas.
Estos agresores, que a veces incluso son otras mujeres, eso si, en posición de superioridad jerárquica, suelen ser personas que frecuentemente abusan y se prevalen de su posición de poder jerárquico formal y que usan su poder de tipo informal en la organización para desplegar sus frustraciones, compensar sus complejos o dar rienda suelta a todas y cada una de sus tendencias más agresivas y antisociales.
Mi libro “Mi jefe es un psicópata. Por que la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder” (ed Alienta, 2008), está dedicado por completo al análisis del moderno fenómeno que significa la presencia de toda esta ralea de directivos alterados que campan por sus respetos en nuestras organizaciones, dando rienda suelta a sus alteraciones psicopáticas y a conductas antisociales depredadoras.
El llamado mobbing maternal o más propiamente mobbing contra las mujeres embarazadas en uno de estos casos en los que no se busca la destrucción de la víctima de forma directa, sino que a pesar de que lo anterior se consiga igualmente, lo que se busca más inmediata y directamente es mostrar un ejemplo de lo que le puede pasar a “la que se atreva a” ... quedarse embarazada. Es un castigo ejemplar que sirva de aviso para otras mujeres que observan lo que le ocurre a la víctima. Un episodio más de la gestión por el psicoterror.
Según datos de la Fundación Madrina que preside Conrado Jimenez la mitad de las mujeres que ellos atienden han sufrido mobbing en el momento en que se han quedado embarazadas.
En nuestro ultimo estudio Cisneros XI (Vease la web www.liderazgozero.com) establece que el pasado año en España:
18 % de las trabajadoras denuncian que en su organización se producen presiones contra las mujeres por causa de su maternidad.
8 % de las trabajadoras acosadas refieren como causa principal del mobbing su maternidad.
16 % de las trabajadoras acosadas lo son por reivindicar derechos laborales.
16 % de las trabajadoras acosadas denuncian serlo por razón de género.
La exposición a estas conductas de hostigamiento reales y observables no es algo casual sino plenamente causal o intencional puesto que quien acosa intenta con mayor o menor consciencia de ello, (y en cualquier caso descuenta el resultado de su comportamiento como algo posible y hasta probable) un daño o perjuicio para quien resulta ser el blanco de esos ataques, muy especialmente el amilanamiento y la quiebra de su resistencia psicológica a medio plazo.
Si bien es cierto que todo proceso de acoso psicológico en el trabajo tiene como objetivo intimidar, reducir, aplanar, apocar, amedrentar y consumir emocional e intelectualmente a la víctima, con vistas a anularla, someterla o eliminarla de la organización, no es menos cierto que con el mobbing los que acosan tienden a canalizar y satisfacer una serie de impulsos y tendencias psicopáticas (Piñuel, 2001).
Estas personalidades de tipo psicopático: autopromotores aberrantes, maquiavélicos, narcisisistas o paranoides, suelen aprovechar la situación que les brindan los entornos revueltos, turbulentos y desregulados de las modernas organizaciones para cebarse sobre sus vícimas, en este caso las mujeres cuando se quedan embarazadas.
Estos agresores, que a veces incluso son otras mujeres, eso si, en posición de superioridad jerárquica, suelen ser personas que frecuentemente abusan y se prevalen de su posición de poder jerárquico formal y que usan su poder de tipo informal en la organización para desplegar sus frustraciones, compensar sus complejos o dar rienda suelta a todas y cada una de sus tendencias más agresivas y antisociales.
Mi libro “Mi jefe es un psicópata. Por que la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder” (ed Alienta, 2008), está dedicado por completo al análisis del moderno fenómeno que significa la presencia de toda esta ralea de directivos alterados que campan por sus respetos en nuestras organizaciones, dando rienda suelta a sus alteraciones psicopáticas y a conductas antisociales depredadoras.
LIDERAZGO CERO (Entrevista a Sr Iñaki Piñuel)
CUESTIONARIO INNOVATIA:
Empieza usted su libro con una cita extraída del evangelio en la que se afirma con rotundidad que no se puede servir a Dios y al poder ¿Quiere decir con ello que no se puede ser líder y bondadoso a la vez?
Bueno le voy a confesar un pequeño secreto, yo he modificado un poco esa cita evangélica. El evangelio de San Mateo no dice exactamente: “no se puede servir a Dios y al poder”, el término exacto es: “no se puede seguir a Dios y a Mammón”, que normalmente se traduce como:“no se puede servir a Dios y al dinero”.
Hago ese cambio para ilustrar que “es imposible estar a dos cosas”. O estás a ayudar a los demás (a facilitar la vida de los demás, a convertirte en un facilitador de sus objetivos etc.), o estás a ser un facilitador de tus propios objetivos, de tu interés, de tu ambición y en definitiva, de tu propio egoísmo.
Este es mi noveno libro. Tras todos estos años de investigaciones, he llegado a una conclusión: lo que verdaderamente cambia a los directivos con el mejor de los pronósticos, convirtiéndoles en directivos tóxicos es el ejercicio del poder. El poder es un potente modulador de comportamientos y actitudes que cambia a las personas. De ahí que ante el ejercicio del poder las personas cambien de tal manera que los que ya las conocían afirmen: “no te reconozco, cómo has cambiado, cómo te ha cambiado el ejercicio del poder”. Esto es un drama, porque el propio directivo no es consciente de esos cambios que se van produciendo lenta y sutilmente y que le van haciendo pasar a lo que yo llamo el lado oscuro de la fuerza, es decir el lado oscuro del liderazgo. Ese lado oscuro del liderazgo es algo en lo que todos y cada uno de nosotros podemos caer si no estamos atentos, convirtiéndonos en un directivo tóxico.
El Liderazgo Zero es una especie de “no- liderazgo”, porque supone ser todo lo contrario a lo que toda la vida nos han contado que es ser un líder. Tradicionalmente, nos han dicho que ser un líder consiste en hacer que todos los demás hagan lo que tú quieres, someter a todo el mundo a tus deseos y ambiciones, engañar, manipular, instrumentalizar a todos y poder así llevarte “el gato al agua”. Eso supone ser un directivo autoritario, tóxico y manipulador y significa convertirte a medio plazo en una especie de psicópata organizacional. Hasta ahora no nos habíamos parado a pensar que todas esas ideas tan tranquilamente asimiladas son nocivas y lesivas para los propios directivos. Y mucho más para las personas que son dirigidas por ellos.
¿Podría explicar a nuestros lectores qué cualidades o rasgos positivos diferencian a un buen líder del concepto de liderazgo que teníamos hasta ahora?
Hasta ahora el liderazgo estaba basado sobre el doble pilar de la jerarquía y la competencia técnica. La jerarquía, es decir: “tenéis que obedecerme y seguir mis indicaciones porque soy el jefe”, y la competencia : “os debéis dejar guiar por mí porque además soy el que mejor sabe hacer el trabajo que se hace en esta unidad o departamento” Pero estas fuentes de poder social se han terminado. La jerarquía, la autoridad y la competencia como fuentes de liderazgo se han acabado y solo nos queda una. En el siglo XXI, los líderes serán o no serán tales dependiendo de si se apoyan o no en una tercera legitimidad fundamental que se llama “confianza”.
Se podría decir que lo que diferencia a un líder tóxico o neomanager (que es como yo los llamo) de lo que debería ser, es que estos tipos de líderes de antaño o líderes tóxicos se apoyan en el criterio jerárquico y/o competencial, mientras que el liderazgo Zero se apoya en la confianza como un valor central y absoluto en la dirección de las personas. Me refiero a que la confianza es aquello que otros te otorgan y que no se puede forzar, no se puede coaccionar, no se puede instrumentalizar... es algo que los demás te otorgan voluntariamente y si no lo tienes, no vas a poder ser líder en el siglo XXI , si los demás no se fían de ti, no hay nada que hacer.
El patrimonio del líder Zero es la confianza como centro, como núcleo, como base de todas las relaciones y como fundamentación de la mismísima actividad como líder.
Los líderes, bajo su punto de vista, ¿nacen, se hacen o los hacemos líderes la propia sociedad?
Mi opinión es que un líder es aquel que es un modelo de actuación para otras personas. Solamente puedes convertirte en un líder desde el momento en que haya personas que te adopten como un modelo válido de comportamiento, lo cual también tiene sus riesgos pues no puede ser algo obligado, forzado ni coaccionado.
Hoy en día la única posibilidad que nos queda para dirigir y ser líderes es que los demás acepten lo que les decimos porque encuentran que somos un modelo del ser válido para ellos. Lo cual habla de la legitimidad y de la autoridad moral. El “ser” es lo que verdaderamente convence y atrae, no el parecerlo, simularlo o aparentarlo meramente.
Líder es algo que se es, sea que has nacido así o sea que lo has ido integrando en tu forma de ser. Lo importante no es si has nacido así o si por el contrario lo has ido integrando, lo importante es que para ser líder necesitas esa autoridad moral que te proporciona la confianza de los demás en ti.
Hay tres cosas que te otorgan esa legitimidad: la primera es aparecer como alguien que sabe lo que hace en lo relacional. No se puede ser líder y no tener ni idea de cómo comunicar, cómo motivar, cómo movilizar un equipo humano, cómo dar feedback a alguien, bien en positivo o en negativo (es decir: animarle a que siga haciéndolo bien, o decirle que no está haciéndolo bien, desde una actitud constructiva ).
La segunda sería la benevolencia. Para un líder es fundamental ser percibido como alguien que quiere hacer un bien a los demás y para ser percibido de esa manera, no hay nada mejor que serlo de verdad, porque la benevolencia no se puede simular.
Y la tercera y esta es muy importante, es la integridad (ser percibido como un líder honrado) que a su vez está compuesta por tres rasgos: la capacidad de respetar mi propia palabra y mis compromisos, la transparencia, es decir que lo que digo se corresponda siempre con aquello que pienso y finalmente, el no aprovechamiento oportunista de las ventajas que me confiere mi poder, esto es renunciar a la ventaja de “tener la sartén por el mango”.
Dice usted ya en la portada de su libro que “es posible un liderazgo más allá del poder, la rivalidad y la violencia”. ¿Es esto una declaración de intenciones?
Sí, el Liderazgo Zero no es una mera utopía. Lo que muestra este ensayo es una propuesta (algo que debe ser aceptado libremente), una opción que cada líder debe hacer internamente y de manera consciente. Esa opción significa para muchos de ellos hacer una total reconversión.
Muchos directivos están “hasta arriba” de prácticas obsoletas y tóxicas, de ideas equivocadas, de concepciones abusivas del poder, etc. y a su vez son las víctimas de toda esta manera de enfocar el liderazgo. Existe un problema de base fundamental y está en que la mayor parte de los directivos en nuestro país aprenden a ser directivos viendo ejercer a sus jefes. Lo que sucede es que este liderazgo que en un primer momento sufren como víctimas, finalmente lo clonan convirtiéndose en aquello que anteriormente habían criticado en sus jefes. A este fenómeno lo he llamado la clonación del management tóxico. Creo que hay que ofrecer a los líderes del futuro modelos alternativos y válidos de comportamiento para que puedan aprender que es posible.
Mi próximo proyecto es hacer hablar a los líderes Zero y contar como lo hacen. Que los líderes Zero (aquellos que han renunciado al poder, a la rivalidad, a la violencia en el sentido de coacción y amenazas con sus subordinados) cuenten cómo lo hacen ellos en el día a día resulta ahora crucial.
En el segundo capítulo de su libro habla usted de las tres tentaciones del liderazgo ¿Podría explicar brevemente a nuestros lectores cuáles son y en qué consisten cada una de estas tres tentaciones? ¿Cómo podemos evitarlas?
La primera de ellas es alcanzar el poder y mantenerlo mediante la consecución de resultados u objetivos económicos, a costa de “lo que sea”. El problema del “milagro económico” está en que muchos de estos directivos para ver cumplidos dichos objetivos se ven obligados a quemar a su fuerza laboral. No dudan en arrasar con el capital humano de las organizaciones, que queda de este modo devastado.
La segunda tentación del directivo es la de vivir de la apariencia (sobre todo la apariencia en el sentido más externo y fútil de la palabra) no es tan importante ser un buen directivo como parecerlo por fuera. Hay directivos que se dedican a cultivar su imagen, a jugar a las apariencias dando prioridad a la notoriedad, al éxito, a salir en los medios y estar en los foros etc. Esto es lo que yo llamo el directivo narcisista y el problema de éste es que se convierte en un directivo tóxico, porque tiende a eliminar sistemáticamente a su alrededor a todos aquellos que presenten competencias, capacidades, destrezas, cualidades, o potencial que le resulten amenazantes. Depredan de manera especial la excelencia en su entorno porque la viven como amenazante.
Por último, la tercera tentación del liderazgo está en intentar convertir al que trabaja para ti en un imitador-adorador. Es el sometimiento que busca la abdicación a la propia libertad y la sumisión del otro, que quiere obligarle a renunciar a la propia personalidad y convertir a los demás en seguidores ciegos, en puros adoradores, convirtiéndote en un dios para otros, y conviertiendo a estos seguidores ciegos en futuros clones del directivo tóxico (produciéndose aquello de lo que hablábamos hace un momento, la clonación del neomanager).
Estas tres tentaciones obran igualmente el paso del directivo al lado oscuro del liderazgo, que no es otra cosa que un liderazgo basado en el poder, la rivalidad, la violencia y el abuso.
Recibió usted el Premio Everis de Ensayo Empresarial 2008 de manos de la Fundación Everis ¿qué sintió en aquel momento? ¿Se sintió usted tentado por alguna de las tres tentaciones del liderazgo que describe en su libro? (Recordemos a nuestros lectores que estas son: la apariencia, el éxito y la identificación sumisa con el otro)
Estoy muy agradecido a Everis por haberme concedido este premio porque fue inesperado y significa un reconocimiento a mi trabajo de los últimos años, un trabajo a veces políticamente incorrecto e incluso incómodo para muchos.
Esto ha supuesto permanecer, conscientemente, en el límite de lo tolerable del pensamiento “políticamente correcto” en materia de gestión y dirección de empresas. Una sorpresa para mí fue que una fundación tan relevante y prestigiosa como la Fundación Everis (una institución cuyo objetivo central es intentar aportar al mundo empresarial un valor añadido concreto) premiara un ensayo rompedor y duro que propone un cambio de paradigma, como Liderazgo Zero.
Una alegría personal fue darme cuenta de que algo se está moviendo y está cambiando en el mundo empresarial, y que ya muchos aceptan que el liderazgo ha de evolucionar y que ha llegado el momento de un cambio de paradigma..
En una sociedad como la actual intoxicada por la envidia ¿Qué receta hemos de seguir para no caer en el liderazgo tóxico? ¿Sería en su opinión la envidia la gran culpable de la mayoría de los males de la sociedad actual?
Como psicólogo hablaría más bien del narcisismo y de la ausencia generalizada de autoestima que caracteriza a nuestra sociedad y que lleva a los individuos a competir, a rivalizar y a tener celos unos de otros. Este sí que es el mal social. La sociedad narcisista lleva a vivir de las apariencias, a aparentar... El indivíduo narcisista característico de nuestra sociedad actual es alguien que va por el mundo intentando ser objeto de imitación o emulación.
El problema está en que el mimetismo (que explica ese intento de aparentar y de ser tomado como un modelo) lleva tarde o temprano a un conflicto generalizado, es decir: a una guerra de todos contra todos. Cualquier grupo humano caracterizado por el narcisismo es un grupo estructuralmente inestable, en conflicto y en crisis permanente (una crisis mimética que tratamos de resolver encontrando periódicamente chivos expiatorios que paguen las culpas y ello convierte a determinados individuos en víctimas del odio, de la animadversión...).
Eso garantiza (y en el libro esta descrito el modo en que se produce) un efecto muy inquietante: mientras tengamos un enemigo común, alguien contra el que cargar... la cooperación y la colaboración se vuelven posibles, volvemos a estar hermanados, nos sentimos miembros de una unidad, que pueden trabajar juntos y por tanto crear valor añadido.
El problema está en que la organización estructuralmente inestable por causa del narcisismo y de la guerra de todos contra todos, se convierte en un sistema sacrificial en el que periódicamente tenemos que convertir a alguien en el culpable oficial de los males que nos aquejan). Y esto es lo que explica los casos de mobbing.
¿Cuál es el lado oscuro del liderazgo? ¿Y la cara amable?
El lado oscuro del liderazgo existe en personas a las que el poder les ha cambiado de tal manera que ha modificado su forma de ser, sus actitudes, su personalidad y que han convertido la gestión de personas en una gestión maquiavélica, instrumentalizadora y manipuladora (es decir convierten a sus subordinados en medios para satisfacer sus propias ambiciones, sus propios objetivos etc.)
Los “líderes del lado oscuro” convierten a los demás en medios para lograr sus propios fines. Este tipo de management de corte psicopático y esta conversión al lado oscuro, transforma a un directivo con un potencial humano a priori interesante y prometedor, en un directivo tóxico, de corte psicopático y en alguien moralmente indiferente que ha abdicado de su responsabilidad moral y ética hacia los demás y hacia sí mismo.
En un momento como el actual en que parece darse entre la ciudadanía una cierta crisis o falta de fe en lo que al liderazgo político se refiere ¿qué cree usted que debemos exigir y esperar de los líderes políticos del futuro?
En esta materia soy pesimista, pues sabemos hace tiempo que si hay una profesión que atrae muy especialmente las personalidades psicopáticas, esa es la política. No quiero decir con ello que todos los políticos sean psicópatas, pero sí que la política reclama y atrae especialmente a lo peor del género humano. Las promesas de alcanzar poder, de ascenso social rápido a la cúspide, de prestigio, notoriedad, fama, y éxito que ofrece la política convierte a ésta en un espacio profesional en el que remansan y recalan muchísimas de las personalidades psicopáticas mas inquietantes de nuestro mundo. Sobre esto ya escribí el año pasado en Mi jefe es un psicópata: ¿por qué la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder? (Edit. Alienta, 2008).
¿Qué habría que reclamar del liderazgo político? Lo mismo que reclamamos del líder empresarial. Es decir, que se convierta en un servidor y en un facilitador de los objetivos de las personas a las que representan, en lugar de utilizar a sus votantes cada cuatro años como instrumentos al servicio de sus fines o ambiciones personales.
La corrupción que estamos viviendo actualmente no es más que un efecto natural y esperable del liderazgo tóxico(es decir de aquel líder que en lugar de ponerse al servicio de los demás, pone a estos a su servicio. En lugar de hacer de su actividad política un servicio, ha convertido su actividad política en una ventaja oportunista a corto plazo, en una forma de abusar del poder y en una forma de obtener mejoras económicas, privilegios... Es decir, todas las tres tentaciones que ya hemos analizado antes.
Tras la reestructuración empresarial que sufriremos tras la crisis ¿veremos un cambio de tendencias en cuanto a liderazgo?
Estoy seguro que sí. El cambio de tendencias en el liderazgo vendrá porque en el siglo XXI ya no hay personas que admitan ser dirigidas de otra manera que no sea aquella que proponemos en Liderazgo Zero. Se podrán someter, podrán simular que están de acuerdo, podrán acallar sus quejas momentáneamente etc. pero es una tendencia imparable y un hecho cierto que un trabajador, un empleado, un subordinado es un ciudadano en una sociedad libre, tiene una expectativa de opinar, de ser tenido en cuenta, de ser bien tratado y sobre todo de elegir y determinar conscientemente su vida.
No se puede seguir con esas viejas recetas del management del siglo XIX, porque aquellos a quienes se las aplicamos, ya no las admiten. Las personas hemos cambiado y esperamos otras actitudes, así como otras conductas de nuestros líderes (tanto empresariales como políticos). Por eso la misma crisis que afecta al liderazgo en la empresa arrastrará con ella a la forma de ejercer el liderazgo en política.
Un liderazgo tóxico es inadmisible y crecientemente inadmitido por los que son dirigidos.
La campaña de Barack Obama ha sido catalogada como una de las mejores de los últimos tiempos ¿en dónde radica el éxito del liderazgo del Presidente Norteamericano frente a otros líderes políticos mundiales?
En general, todos los líderes políticos, incluido Obama, viven de la segunda tentación del liderazgo que es la apariencia. En una sociedad narcisista, lo que cuenta no es tanto ser un buen dirigente como aparentarlo. De ahí las apuestas por las campañas de imagen, la inversión en publicidad, propaganda, promoción, etc. Todo esto hace que un líder político como Obama sepa desde el inicio de su carrera política que no es tan importante hacer las cosas bien, como dar una buena imagen ante la opinión pública y yo me pregunto: ¿Sabemos si Obama realmente es un buen dirigente? Mi respuesta es que “no lo sabemos”, pero lo que sí sabemos es que realmente aparenta serlo.
Entonces este se convierte en un liderazgo de fachada, de carcasa, de apariencia externa porque en una sociedad narcisista que lo que valora sobre todo es lo que se hace visible externamente.
“A mí esto no me pasaría nunca”, es una frase frecuentemente utilizada por todos, afirma usted en las páginas de su libro, ahora yo le pregunto ¿por qué el poder cambia siempre a quien lo ejerce? ¿No es acaso posible ostentar poder, ser líder y seguir siendo ante todo “persona”?
En castellano decimos “si quieres conocer a Juanillo, dale un carguillo”. Hay estudios demoledores que explican como las personas que adquieren posiciones de poder, cambian su forma de ser. Esa actitud de: mi poder viene de mi cargo y mi cargo dice al mundo lo que soy, es muy peligrosa porque produce transformaciones terribles y cambios permanentes en la personalidad.
No hace falta que sea un gran poder. Lo que está claro es que el ejercicio del poder al cabo del tiempo produce cambios en la forma de ser. La ingenuidad que todos compartimos es la de pensar que “a mi esto no me va a pasar”. La experiencia y numersos estudios nos dicen todo lo contrario. La pretensión del “a mi el poder no me cambiará” se ha revelado sistemáticamente falsa en todos aquellos que alguna vez accedieron al poder. Todos, menos ellos, notaron los cambios.
Por lo tanto, la conclusión es que, si no quieres verte afectado por esos cambios que el poder va a tener sobre tí, la única opción que te queda es renunciar al poder. Tan simple y aplastante. De ahí la frase del principio del libro y de la que hablábamos al comienzo de esta entrevista. Algo durísimo de aceptar.
Según usted querer ser un ídolo para los demás y desear ser querido, adorado, idolatrado, considerado y tenido en cuenta por los demás es el más claro reflejo de nuestro narcisismo ¿Es precisamente dicho afán por que los demás le imiten el que lleva al ser humano actual a la autodestrucción y al liderazgo tóxico?
La pretensión de ser un dios para los demás (que me adoren, que me rindan pleitesía, que me teman, que me hagan reverencias, que tiemblen ante mi presencia, que renuncien a sí mismos, a su propio criterio etc,) no sólo es una posición éticamente inadmisible, sino que además significa condenar la relación con los demás a ser una relación sistemáticamente conflictiva, que lleva a la rivalidad, al conflicto, a una crisis que amenaza la supervivencia del grupo y finalmente, al periódico sacrificio de víctimas inocentes que sirven para reconciliarnos entre nosotros, volviendo puntualmente a la cooperación de la que éramos incapaces, pero a base de eliminar a la víctima que se convierte en un chivo expiatorio.
Por último no quería finalizar esta entrevista sin preguntarle ¿cómo definiría usted su libro: como un tratado de ética, un estudio psicológico que describe las imperfecciones del ser humano o una lección de vida?
Liderazgo Zero es ante todo una elección de vida. Yo he querido finalizar mi libro con el capítulo que llamo Metanoia (es una conversión o cambio de rumbo) porque todo lo que se describe anteriormente son las tendencias en las que caemos inconscientemente. Estoy seguro de que los líderes no son conscientes del narcisismo social, ni de que están usando una forma de gestión tóxica, así que la recuperación de la consciencia produce la necesidad de una elección y esa elección es arriesgada por varias razones:
En primer lugar, porque va en contra de lo que casi todos los directivos hacen, en segundo lugar, porque expone a una vulnerabilidad al directivo (ya que si renuncia a la rivalidad y a la violencia en la relación con sus subordinados, podría convertirse a su vez en la víctima de todos ellos). Renunciar al uso de la violencia, la coacción y el miedo desde el liderazgo significa arriesgarse a sufrirlas.
Por último, esa elección de vida es al mismo tiempo un tratado de ética, porque las personas que lo eligen están eligiendo al mismo tiempo liberarse a sí mismos y liberar a los demás de los efectos nocivos de ese lado oscuro;
De tal manera que si un dirigente elige esto, estará eligiendo un bien que le lleva a la propia felicidad. En este sentido sí que podría considerarse un tratado de ética, sabiendo que no elegir esto es, dejarse llevar inconscientemente por las tendencias actuales del liderazgo tóxico, es ya una elección en sí, que ahora sabemos es una tácita apuesta por alcanzar poco a poco el paso al lado oscuro.
En última instancia liderazgo Zero podría considerarse también un tratado psicológico porque describe las prácticas y las raíces de la rivalidad, la envidia y la violencia desde la teoría mimética que yo describo
Empieza usted su libro con una cita extraída del evangelio en la que se afirma con rotundidad que no se puede servir a Dios y al poder ¿Quiere decir con ello que no se puede ser líder y bondadoso a la vez?
Bueno le voy a confesar un pequeño secreto, yo he modificado un poco esa cita evangélica. El evangelio de San Mateo no dice exactamente: “no se puede servir a Dios y al poder”, el término exacto es: “no se puede seguir a Dios y a Mammón”, que normalmente se traduce como:“no se puede servir a Dios y al dinero”.
Hago ese cambio para ilustrar que “es imposible estar a dos cosas”. O estás a ayudar a los demás (a facilitar la vida de los demás, a convertirte en un facilitador de sus objetivos etc.), o estás a ser un facilitador de tus propios objetivos, de tu interés, de tu ambición y en definitiva, de tu propio egoísmo.
Este es mi noveno libro. Tras todos estos años de investigaciones, he llegado a una conclusión: lo que verdaderamente cambia a los directivos con el mejor de los pronósticos, convirtiéndoles en directivos tóxicos es el ejercicio del poder. El poder es un potente modulador de comportamientos y actitudes que cambia a las personas. De ahí que ante el ejercicio del poder las personas cambien de tal manera que los que ya las conocían afirmen: “no te reconozco, cómo has cambiado, cómo te ha cambiado el ejercicio del poder”. Esto es un drama, porque el propio directivo no es consciente de esos cambios que se van produciendo lenta y sutilmente y que le van haciendo pasar a lo que yo llamo el lado oscuro de la fuerza, es decir el lado oscuro del liderazgo. Ese lado oscuro del liderazgo es algo en lo que todos y cada uno de nosotros podemos caer si no estamos atentos, convirtiéndonos en un directivo tóxico.
El Liderazgo Zero es una especie de “no- liderazgo”, porque supone ser todo lo contrario a lo que toda la vida nos han contado que es ser un líder. Tradicionalmente, nos han dicho que ser un líder consiste en hacer que todos los demás hagan lo que tú quieres, someter a todo el mundo a tus deseos y ambiciones, engañar, manipular, instrumentalizar a todos y poder así llevarte “el gato al agua”. Eso supone ser un directivo autoritario, tóxico y manipulador y significa convertirte a medio plazo en una especie de psicópata organizacional. Hasta ahora no nos habíamos parado a pensar que todas esas ideas tan tranquilamente asimiladas son nocivas y lesivas para los propios directivos. Y mucho más para las personas que son dirigidas por ellos.
¿Podría explicar a nuestros lectores qué cualidades o rasgos positivos diferencian a un buen líder del concepto de liderazgo que teníamos hasta ahora?
Hasta ahora el liderazgo estaba basado sobre el doble pilar de la jerarquía y la competencia técnica. La jerarquía, es decir: “tenéis que obedecerme y seguir mis indicaciones porque soy el jefe”, y la competencia : “os debéis dejar guiar por mí porque además soy el que mejor sabe hacer el trabajo que se hace en esta unidad o departamento” Pero estas fuentes de poder social se han terminado. La jerarquía, la autoridad y la competencia como fuentes de liderazgo se han acabado y solo nos queda una. En el siglo XXI, los líderes serán o no serán tales dependiendo de si se apoyan o no en una tercera legitimidad fundamental que se llama “confianza”.
Se podría decir que lo que diferencia a un líder tóxico o neomanager (que es como yo los llamo) de lo que debería ser, es que estos tipos de líderes de antaño o líderes tóxicos se apoyan en el criterio jerárquico y/o competencial, mientras que el liderazgo Zero se apoya en la confianza como un valor central y absoluto en la dirección de las personas. Me refiero a que la confianza es aquello que otros te otorgan y que no se puede forzar, no se puede coaccionar, no se puede instrumentalizar... es algo que los demás te otorgan voluntariamente y si no lo tienes, no vas a poder ser líder en el siglo XXI , si los demás no se fían de ti, no hay nada que hacer.
El patrimonio del líder Zero es la confianza como centro, como núcleo, como base de todas las relaciones y como fundamentación de la mismísima actividad como líder.
Los líderes, bajo su punto de vista, ¿nacen, se hacen o los hacemos líderes la propia sociedad?
Mi opinión es que un líder es aquel que es un modelo de actuación para otras personas. Solamente puedes convertirte en un líder desde el momento en que haya personas que te adopten como un modelo válido de comportamiento, lo cual también tiene sus riesgos pues no puede ser algo obligado, forzado ni coaccionado.
Hoy en día la única posibilidad que nos queda para dirigir y ser líderes es que los demás acepten lo que les decimos porque encuentran que somos un modelo del ser válido para ellos. Lo cual habla de la legitimidad y de la autoridad moral. El “ser” es lo que verdaderamente convence y atrae, no el parecerlo, simularlo o aparentarlo meramente.
Líder es algo que se es, sea que has nacido así o sea que lo has ido integrando en tu forma de ser. Lo importante no es si has nacido así o si por el contrario lo has ido integrando, lo importante es que para ser líder necesitas esa autoridad moral que te proporciona la confianza de los demás en ti.
Hay tres cosas que te otorgan esa legitimidad: la primera es aparecer como alguien que sabe lo que hace en lo relacional. No se puede ser líder y no tener ni idea de cómo comunicar, cómo motivar, cómo movilizar un equipo humano, cómo dar feedback a alguien, bien en positivo o en negativo (es decir: animarle a que siga haciéndolo bien, o decirle que no está haciéndolo bien, desde una actitud constructiva ).
La segunda sería la benevolencia. Para un líder es fundamental ser percibido como alguien que quiere hacer un bien a los demás y para ser percibido de esa manera, no hay nada mejor que serlo de verdad, porque la benevolencia no se puede simular.
Y la tercera y esta es muy importante, es la integridad (ser percibido como un líder honrado) que a su vez está compuesta por tres rasgos: la capacidad de respetar mi propia palabra y mis compromisos, la transparencia, es decir que lo que digo se corresponda siempre con aquello que pienso y finalmente, el no aprovechamiento oportunista de las ventajas que me confiere mi poder, esto es renunciar a la ventaja de “tener la sartén por el mango”.
Dice usted ya en la portada de su libro que “es posible un liderazgo más allá del poder, la rivalidad y la violencia”. ¿Es esto una declaración de intenciones?
Sí, el Liderazgo Zero no es una mera utopía. Lo que muestra este ensayo es una propuesta (algo que debe ser aceptado libremente), una opción que cada líder debe hacer internamente y de manera consciente. Esa opción significa para muchos de ellos hacer una total reconversión.
Muchos directivos están “hasta arriba” de prácticas obsoletas y tóxicas, de ideas equivocadas, de concepciones abusivas del poder, etc. y a su vez son las víctimas de toda esta manera de enfocar el liderazgo. Existe un problema de base fundamental y está en que la mayor parte de los directivos en nuestro país aprenden a ser directivos viendo ejercer a sus jefes. Lo que sucede es que este liderazgo que en un primer momento sufren como víctimas, finalmente lo clonan convirtiéndose en aquello que anteriormente habían criticado en sus jefes. A este fenómeno lo he llamado la clonación del management tóxico. Creo que hay que ofrecer a los líderes del futuro modelos alternativos y válidos de comportamiento para que puedan aprender que es posible.
Mi próximo proyecto es hacer hablar a los líderes Zero y contar como lo hacen. Que los líderes Zero (aquellos que han renunciado al poder, a la rivalidad, a la violencia en el sentido de coacción y amenazas con sus subordinados) cuenten cómo lo hacen ellos en el día a día resulta ahora crucial.
En el segundo capítulo de su libro habla usted de las tres tentaciones del liderazgo ¿Podría explicar brevemente a nuestros lectores cuáles son y en qué consisten cada una de estas tres tentaciones? ¿Cómo podemos evitarlas?
La primera de ellas es alcanzar el poder y mantenerlo mediante la consecución de resultados u objetivos económicos, a costa de “lo que sea”. El problema del “milagro económico” está en que muchos de estos directivos para ver cumplidos dichos objetivos se ven obligados a quemar a su fuerza laboral. No dudan en arrasar con el capital humano de las organizaciones, que queda de este modo devastado.
La segunda tentación del directivo es la de vivir de la apariencia (sobre todo la apariencia en el sentido más externo y fútil de la palabra) no es tan importante ser un buen directivo como parecerlo por fuera. Hay directivos que se dedican a cultivar su imagen, a jugar a las apariencias dando prioridad a la notoriedad, al éxito, a salir en los medios y estar en los foros etc. Esto es lo que yo llamo el directivo narcisista y el problema de éste es que se convierte en un directivo tóxico, porque tiende a eliminar sistemáticamente a su alrededor a todos aquellos que presenten competencias, capacidades, destrezas, cualidades, o potencial que le resulten amenazantes. Depredan de manera especial la excelencia en su entorno porque la viven como amenazante.
Por último, la tercera tentación del liderazgo está en intentar convertir al que trabaja para ti en un imitador-adorador. Es el sometimiento que busca la abdicación a la propia libertad y la sumisión del otro, que quiere obligarle a renunciar a la propia personalidad y convertir a los demás en seguidores ciegos, en puros adoradores, convirtiéndote en un dios para otros, y conviertiendo a estos seguidores ciegos en futuros clones del directivo tóxico (produciéndose aquello de lo que hablábamos hace un momento, la clonación del neomanager).
Estas tres tentaciones obran igualmente el paso del directivo al lado oscuro del liderazgo, que no es otra cosa que un liderazgo basado en el poder, la rivalidad, la violencia y el abuso.
Recibió usted el Premio Everis de Ensayo Empresarial 2008 de manos de la Fundación Everis ¿qué sintió en aquel momento? ¿Se sintió usted tentado por alguna de las tres tentaciones del liderazgo que describe en su libro? (Recordemos a nuestros lectores que estas son: la apariencia, el éxito y la identificación sumisa con el otro)
Estoy muy agradecido a Everis por haberme concedido este premio porque fue inesperado y significa un reconocimiento a mi trabajo de los últimos años, un trabajo a veces políticamente incorrecto e incluso incómodo para muchos.
Esto ha supuesto permanecer, conscientemente, en el límite de lo tolerable del pensamiento “políticamente correcto” en materia de gestión y dirección de empresas. Una sorpresa para mí fue que una fundación tan relevante y prestigiosa como la Fundación Everis (una institución cuyo objetivo central es intentar aportar al mundo empresarial un valor añadido concreto) premiara un ensayo rompedor y duro que propone un cambio de paradigma, como Liderazgo Zero.
Una alegría personal fue darme cuenta de que algo se está moviendo y está cambiando en el mundo empresarial, y que ya muchos aceptan que el liderazgo ha de evolucionar y que ha llegado el momento de un cambio de paradigma..
En una sociedad como la actual intoxicada por la envidia ¿Qué receta hemos de seguir para no caer en el liderazgo tóxico? ¿Sería en su opinión la envidia la gran culpable de la mayoría de los males de la sociedad actual?
Como psicólogo hablaría más bien del narcisismo y de la ausencia generalizada de autoestima que caracteriza a nuestra sociedad y que lleva a los individuos a competir, a rivalizar y a tener celos unos de otros. Este sí que es el mal social. La sociedad narcisista lleva a vivir de las apariencias, a aparentar... El indivíduo narcisista característico de nuestra sociedad actual es alguien que va por el mundo intentando ser objeto de imitación o emulación.
El problema está en que el mimetismo (que explica ese intento de aparentar y de ser tomado como un modelo) lleva tarde o temprano a un conflicto generalizado, es decir: a una guerra de todos contra todos. Cualquier grupo humano caracterizado por el narcisismo es un grupo estructuralmente inestable, en conflicto y en crisis permanente (una crisis mimética que tratamos de resolver encontrando periódicamente chivos expiatorios que paguen las culpas y ello convierte a determinados individuos en víctimas del odio, de la animadversión...).
Eso garantiza (y en el libro esta descrito el modo en que se produce) un efecto muy inquietante: mientras tengamos un enemigo común, alguien contra el que cargar... la cooperación y la colaboración se vuelven posibles, volvemos a estar hermanados, nos sentimos miembros de una unidad, que pueden trabajar juntos y por tanto crear valor añadido.
El problema está en que la organización estructuralmente inestable por causa del narcisismo y de la guerra de todos contra todos, se convierte en un sistema sacrificial en el que periódicamente tenemos que convertir a alguien en el culpable oficial de los males que nos aquejan). Y esto es lo que explica los casos de mobbing.
¿Cuál es el lado oscuro del liderazgo? ¿Y la cara amable?
El lado oscuro del liderazgo existe en personas a las que el poder les ha cambiado de tal manera que ha modificado su forma de ser, sus actitudes, su personalidad y que han convertido la gestión de personas en una gestión maquiavélica, instrumentalizadora y manipuladora (es decir convierten a sus subordinados en medios para satisfacer sus propias ambiciones, sus propios objetivos etc.)
Los “líderes del lado oscuro” convierten a los demás en medios para lograr sus propios fines. Este tipo de management de corte psicopático y esta conversión al lado oscuro, transforma a un directivo con un potencial humano a priori interesante y prometedor, en un directivo tóxico, de corte psicopático y en alguien moralmente indiferente que ha abdicado de su responsabilidad moral y ética hacia los demás y hacia sí mismo.
En un momento como el actual en que parece darse entre la ciudadanía una cierta crisis o falta de fe en lo que al liderazgo político se refiere ¿qué cree usted que debemos exigir y esperar de los líderes políticos del futuro?
En esta materia soy pesimista, pues sabemos hace tiempo que si hay una profesión que atrae muy especialmente las personalidades psicopáticas, esa es la política. No quiero decir con ello que todos los políticos sean psicópatas, pero sí que la política reclama y atrae especialmente a lo peor del género humano. Las promesas de alcanzar poder, de ascenso social rápido a la cúspide, de prestigio, notoriedad, fama, y éxito que ofrece la política convierte a ésta en un espacio profesional en el que remansan y recalan muchísimas de las personalidades psicopáticas mas inquietantes de nuestro mundo. Sobre esto ya escribí el año pasado en Mi jefe es un psicópata: ¿por qué la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder? (Edit. Alienta, 2008).
¿Qué habría que reclamar del liderazgo político? Lo mismo que reclamamos del líder empresarial. Es decir, que se convierta en un servidor y en un facilitador de los objetivos de las personas a las que representan, en lugar de utilizar a sus votantes cada cuatro años como instrumentos al servicio de sus fines o ambiciones personales.
La corrupción que estamos viviendo actualmente no es más que un efecto natural y esperable del liderazgo tóxico(es decir de aquel líder que en lugar de ponerse al servicio de los demás, pone a estos a su servicio. En lugar de hacer de su actividad política un servicio, ha convertido su actividad política en una ventaja oportunista a corto plazo, en una forma de abusar del poder y en una forma de obtener mejoras económicas, privilegios... Es decir, todas las tres tentaciones que ya hemos analizado antes.
Tras la reestructuración empresarial que sufriremos tras la crisis ¿veremos un cambio de tendencias en cuanto a liderazgo?
Estoy seguro que sí. El cambio de tendencias en el liderazgo vendrá porque en el siglo XXI ya no hay personas que admitan ser dirigidas de otra manera que no sea aquella que proponemos en Liderazgo Zero. Se podrán someter, podrán simular que están de acuerdo, podrán acallar sus quejas momentáneamente etc. pero es una tendencia imparable y un hecho cierto que un trabajador, un empleado, un subordinado es un ciudadano en una sociedad libre, tiene una expectativa de opinar, de ser tenido en cuenta, de ser bien tratado y sobre todo de elegir y determinar conscientemente su vida.
No se puede seguir con esas viejas recetas del management del siglo XIX, porque aquellos a quienes se las aplicamos, ya no las admiten. Las personas hemos cambiado y esperamos otras actitudes, así como otras conductas de nuestros líderes (tanto empresariales como políticos). Por eso la misma crisis que afecta al liderazgo en la empresa arrastrará con ella a la forma de ejercer el liderazgo en política.
Un liderazgo tóxico es inadmisible y crecientemente inadmitido por los que son dirigidos.
La campaña de Barack Obama ha sido catalogada como una de las mejores de los últimos tiempos ¿en dónde radica el éxito del liderazgo del Presidente Norteamericano frente a otros líderes políticos mundiales?
En general, todos los líderes políticos, incluido Obama, viven de la segunda tentación del liderazgo que es la apariencia. En una sociedad narcisista, lo que cuenta no es tanto ser un buen dirigente como aparentarlo. De ahí las apuestas por las campañas de imagen, la inversión en publicidad, propaganda, promoción, etc. Todo esto hace que un líder político como Obama sepa desde el inicio de su carrera política que no es tan importante hacer las cosas bien, como dar una buena imagen ante la opinión pública y yo me pregunto: ¿Sabemos si Obama realmente es un buen dirigente? Mi respuesta es que “no lo sabemos”, pero lo que sí sabemos es que realmente aparenta serlo.
Entonces este se convierte en un liderazgo de fachada, de carcasa, de apariencia externa porque en una sociedad narcisista que lo que valora sobre todo es lo que se hace visible externamente.
“A mí esto no me pasaría nunca”, es una frase frecuentemente utilizada por todos, afirma usted en las páginas de su libro, ahora yo le pregunto ¿por qué el poder cambia siempre a quien lo ejerce? ¿No es acaso posible ostentar poder, ser líder y seguir siendo ante todo “persona”?
En castellano decimos “si quieres conocer a Juanillo, dale un carguillo”. Hay estudios demoledores que explican como las personas que adquieren posiciones de poder, cambian su forma de ser. Esa actitud de: mi poder viene de mi cargo y mi cargo dice al mundo lo que soy, es muy peligrosa porque produce transformaciones terribles y cambios permanentes en la personalidad.
No hace falta que sea un gran poder. Lo que está claro es que el ejercicio del poder al cabo del tiempo produce cambios en la forma de ser. La ingenuidad que todos compartimos es la de pensar que “a mi esto no me va a pasar”. La experiencia y numersos estudios nos dicen todo lo contrario. La pretensión del “a mi el poder no me cambiará” se ha revelado sistemáticamente falsa en todos aquellos que alguna vez accedieron al poder. Todos, menos ellos, notaron los cambios.
Por lo tanto, la conclusión es que, si no quieres verte afectado por esos cambios que el poder va a tener sobre tí, la única opción que te queda es renunciar al poder. Tan simple y aplastante. De ahí la frase del principio del libro y de la que hablábamos al comienzo de esta entrevista. Algo durísimo de aceptar.
Según usted querer ser un ídolo para los demás y desear ser querido, adorado, idolatrado, considerado y tenido en cuenta por los demás es el más claro reflejo de nuestro narcisismo ¿Es precisamente dicho afán por que los demás le imiten el que lleva al ser humano actual a la autodestrucción y al liderazgo tóxico?
La pretensión de ser un dios para los demás (que me adoren, que me rindan pleitesía, que me teman, que me hagan reverencias, que tiemblen ante mi presencia, que renuncien a sí mismos, a su propio criterio etc,) no sólo es una posición éticamente inadmisible, sino que además significa condenar la relación con los demás a ser una relación sistemáticamente conflictiva, que lleva a la rivalidad, al conflicto, a una crisis que amenaza la supervivencia del grupo y finalmente, al periódico sacrificio de víctimas inocentes que sirven para reconciliarnos entre nosotros, volviendo puntualmente a la cooperación de la que éramos incapaces, pero a base de eliminar a la víctima que se convierte en un chivo expiatorio.
Por último no quería finalizar esta entrevista sin preguntarle ¿cómo definiría usted su libro: como un tratado de ética, un estudio psicológico que describe las imperfecciones del ser humano o una lección de vida?
Liderazgo Zero es ante todo una elección de vida. Yo he querido finalizar mi libro con el capítulo que llamo Metanoia (es una conversión o cambio de rumbo) porque todo lo que se describe anteriormente son las tendencias en las que caemos inconscientemente. Estoy seguro de que los líderes no son conscientes del narcisismo social, ni de que están usando una forma de gestión tóxica, así que la recuperación de la consciencia produce la necesidad de una elección y esa elección es arriesgada por varias razones:
En primer lugar, porque va en contra de lo que casi todos los directivos hacen, en segundo lugar, porque expone a una vulnerabilidad al directivo (ya que si renuncia a la rivalidad y a la violencia en la relación con sus subordinados, podría convertirse a su vez en la víctima de todos ellos). Renunciar al uso de la violencia, la coacción y el miedo desde el liderazgo significa arriesgarse a sufrirlas.
Por último, esa elección de vida es al mismo tiempo un tratado de ética, porque las personas que lo eligen están eligiendo al mismo tiempo liberarse a sí mismos y liberar a los demás de los efectos nocivos de ese lado oscuro;
De tal manera que si un dirigente elige esto, estará eligiendo un bien que le lleva a la propia felicidad. En este sentido sí que podría considerarse un tratado de ética, sabiendo que no elegir esto es, dejarse llevar inconscientemente por las tendencias actuales del liderazgo tóxico, es ya una elección en sí, que ahora sabemos es una tácita apuesta por alcanzar poco a poco el paso al lado oscuro.
En última instancia liderazgo Zero podría considerarse también un tratado psicológico porque describe las prácticas y las raíces de la rivalidad, la envidia y la violencia desde la teoría mimética que yo describo
MOBBING ACOSO AL FIN POR LO PENAL (Por Iñaki Piñuel)
La inminente aprobación de la regulación del mobbing o acoso psicológico en el trabajo en el Código Penal está poniendo nerviosos a numerosos sectores. La posibilidad de condenar penalmente a los que ejercen un poder despótico y lesionan así la salud de otros anuncia un interesante cambio de perspectiva en la impunidad que tantas veces preside estas actuaciones perversas.
Resulta sorprendente la escasa sensibilidad de muchos dirigentes en lo que respecta al respeto a la dignidad de las personas que trabajan en empresas y administraciones públicas.
Tampoco los poderes públicos se han mostrado sido excesivamente sensibles al mobbing. Es lamentable tener que recordar que ya el 19 de Junio de 2001 el Senado español aprobó una moción, con la unanimidad de todos los grupos políticos, que instaba al Gobierno a legislar contra el acoso psíquico en el trabajo.
El poder legislativo entonces miró a otro lado aduciendo que había que esperar “a ver que se hacía en Europa”.
A pesar de las numerosas sentencias judiciales ya firmes y de los miles de demandas que se interponen cada año en casos de mobbing, la confusión en torno al concepto es aún hoy más que notable.
Algunos abogados laboralistas, habitualmente defensores de empresas y administraciones publicas, tienden a ofrecer una versión distorsionada y reduccionista de lo que se debe entender por acoso en el trabajo o mobbing.
Otros suelen aducir que no es clara la delimitación del mobbing. Con ello ignoran que la mayoría de los investigadores europeos, americanos y australianos compartimos hace ya tiempo una comprensión científica y técnica de este problema.
La mayoría de autores establecen tres requisitos esenciales para que podamos hablar de acoso psíquico o mobbing, a saber:
· El primer requisito es que se produzcan comportamientos de acoso, hostigamiento o maltrato laboral en forma de violencia psíquica. Esas conductas tienen una base objetiva y no subjetiva. Existen en la realidad y no son meras sensaciones de las víctimas. Tales conductas de violencia ni son extremas, ni graves, ni tampoco suelen ser aparatosas, o evidentes. Con frecuencia la violencia psíquica es muy sutil y deja muy poco rastro externo, a excepción del daño emocional en sus víctimas. Una de las formas más habituales de mobbing es el “ninguneo”, esto es, hacerle el vacío personal y profesional al trabajador.
· El segundo requisito es que esas conductas de violencia psíquica no sean simplemente incidentales o puntuales sino que se produzcan con una cierta repetitividad. La mayoría de los autores, desde Leymann hablan de una frecuencia al menos semanal. Lo que se exige no es tanto un criterio numérico, sino que la repetición haga que un trabajador espere esa violencia a la hora de acudir a trabajar y al anticiparla, y ello produzca la aparición de un tipo especial de indefensión psíquica.
· El tercer requisito es que esa violencia psíquica reiterada se configure como un proceso de persecución, esto es que busque una finalidad determinada y por tanto se configure no como algo trivial. Ese proceso se inicia en un determinado momento y dura un tiempo, frecuentemente años. En este proceso, los investigadores hemos descubierto que a partir del sexto mes de exposición al mobbing, aparecen en promedio las secuelas psíquicas puras y psicosomáticas clínicas graves, como son los cuadros de estrés postraumático, los trastornos de ansiedad, los ataques de pánico y las depresiones reactivas. Resulta ingenuo pretender como hacen algunos acreditar el mobbing por la confesión de parte del acosador en torno a su intencionalidad perversa.
El mobbing no es una simple “presión laboral" como algunos pretenden.
Estamos hablando de violencia psíquica, no de un conflicto, sino de un auténtico proceso de victimización, con agresor, víctima y una violencia psíquica que tiene una direccionalidad y finalidad específica.
Este tipo de violencia psíquica, es auténtica violencia, y en los estudios realizados resulta ser mucho más lesiva a medio y largo plazo que la violencia física.
En los casos de mobbing la creatividad en las conductas de hostigamiento puede ser enorme. Son variaciones sobre un mismo tema: “cómo hacerle la vida imposible a un trabajador que es o se ha vuelto por alguna razón amenazante”, mediante conductas, (nada morales por cierto, sino en todo caso inmorales) que buscan someterlo, minarlo, reducirlo, consumirlo, degradarlo, apocarlo o amilanarlo.
Todo ello no siempre se hace para que se “autoelimine” el trabajador como si fuera una especie de suicida laboral. Solo el desconocimiento de los miles de casos de acoso psíquico que se producen a diario en España puede llevar a este error.
Del mismo modo que el acoso sexual no siempre persigue un beneficio carnal, sino que puede simplemente crear un ambiente de temor, coacción y denigración humillante para la victima, el mobbing no siempre pretende la “eliminación” del trabajador.
El acosador laboral puede ser simplemente un directivo o mando fuera de control, que busca canalizar una serie de tendencias psicopáticas, y arremete castigando a los demás con el látigo de la violencia específicamente verbal y en general psíquica.
Los acosadores suelen mentir cuando proclaman que con su acoso pretenden ayudar a mejorar el desempeño de sus víctimas o los resultados de la organización. Su objetivo privado y secreto suele ser perjudicar el rendimiento de su víctima, no mejorarlo.
Hacen todo lo posible para que la víctima se someta, sienta miedo, entre en barrena psicológica, se desespere, caiga enferma.... todo ello con tal de que aparezca ante la opinión pública como alguien fuera de si o alterado...alguien vago o perezoso, indigno de su puesto.
Con ello suelen crear una falsa causa para un despido inexistente previamente y así poder ahorrarse una indemnización.
Esta muy de moda también el llamado “mobbing maternal”, un tipo de acoso psíquico contra las mujeres embarazadas que no busca directamente una eliminación de esa mujer de su lugar de trabajo, (algo que la legislación ha vuelto imposible), sino hacerle la vida imposible a la futura madre trabajadora, de tal manera que ella misma y otras trabajadoras a su alrededor viendo lo que ocurre, aprendan bien la lección de lo que le espera a la que se atreva a ejercer su derecho a la maternidad.
El mismo acoso les ocurre a diario a muchas mujeres que se acogen a reducciones de jornada para el cuidado de los hijos o que buscan conciliar sus vidas laborales y familiares. Ejercer el derecho a la conciliación puede resultar arriesgado.
Suele ser frecuente el caso de acoso laboral que tiene origen en un directivo a la defensiva, con una personalidad narcisista o psicopática que se comporta de ese modo a causa de una alteración mental y conductual.
Estos jefes psíquicamente tóxicos proliferan en empresas y administraciones públicas. Pretenden específicamente mostrar su poder omnímodo ante los demás y reinar sobre todos en medio del terror y la coacción. Este es el lado oscuro del liderazgo.
Nadie está a salvo de pasar a este lado oscuro del liderazgo.
Cualquiera puede convertirse en un jefe psíquicamente tóxico, sin darse cuenta. Basta con aprender por imitación de otros jefes tóxicos. Basta con ignorar que existe la tecnología para dirigir, movilizar e integrar equipos humanos manteniendo el respeto a la dignidad del otro.
La esperanza radica en la prevención del acoso mediante el fomento de una dirección no tóxica de personas o liderazgo cero, es decir una forma de ejercer la responsabilidad directiva más allá del poder, la rivalidad y la violencia psíquica tan habituales, aún en pleno siglo XXI.
Resulta sorprendente la escasa sensibilidad de muchos dirigentes en lo que respecta al respeto a la dignidad de las personas que trabajan en empresas y administraciones públicas.
Tampoco los poderes públicos se han mostrado sido excesivamente sensibles al mobbing. Es lamentable tener que recordar que ya el 19 de Junio de 2001 el Senado español aprobó una moción, con la unanimidad de todos los grupos políticos, que instaba al Gobierno a legislar contra el acoso psíquico en el trabajo.
El poder legislativo entonces miró a otro lado aduciendo que había que esperar “a ver que se hacía en Europa”.
A pesar de las numerosas sentencias judiciales ya firmes y de los miles de demandas que se interponen cada año en casos de mobbing, la confusión en torno al concepto es aún hoy más que notable.
Algunos abogados laboralistas, habitualmente defensores de empresas y administraciones publicas, tienden a ofrecer una versión distorsionada y reduccionista de lo que se debe entender por acoso en el trabajo o mobbing.
Otros suelen aducir que no es clara la delimitación del mobbing. Con ello ignoran que la mayoría de los investigadores europeos, americanos y australianos compartimos hace ya tiempo una comprensión científica y técnica de este problema.
La mayoría de autores establecen tres requisitos esenciales para que podamos hablar de acoso psíquico o mobbing, a saber:
· El primer requisito es que se produzcan comportamientos de acoso, hostigamiento o maltrato laboral en forma de violencia psíquica. Esas conductas tienen una base objetiva y no subjetiva. Existen en la realidad y no son meras sensaciones de las víctimas. Tales conductas de violencia ni son extremas, ni graves, ni tampoco suelen ser aparatosas, o evidentes. Con frecuencia la violencia psíquica es muy sutil y deja muy poco rastro externo, a excepción del daño emocional en sus víctimas. Una de las formas más habituales de mobbing es el “ninguneo”, esto es, hacerle el vacío personal y profesional al trabajador.
· El segundo requisito es que esas conductas de violencia psíquica no sean simplemente incidentales o puntuales sino que se produzcan con una cierta repetitividad. La mayoría de los autores, desde Leymann hablan de una frecuencia al menos semanal. Lo que se exige no es tanto un criterio numérico, sino que la repetición haga que un trabajador espere esa violencia a la hora de acudir a trabajar y al anticiparla, y ello produzca la aparición de un tipo especial de indefensión psíquica.
· El tercer requisito es que esa violencia psíquica reiterada se configure como un proceso de persecución, esto es que busque una finalidad determinada y por tanto se configure no como algo trivial. Ese proceso se inicia en un determinado momento y dura un tiempo, frecuentemente años. En este proceso, los investigadores hemos descubierto que a partir del sexto mes de exposición al mobbing, aparecen en promedio las secuelas psíquicas puras y psicosomáticas clínicas graves, como son los cuadros de estrés postraumático, los trastornos de ansiedad, los ataques de pánico y las depresiones reactivas. Resulta ingenuo pretender como hacen algunos acreditar el mobbing por la confesión de parte del acosador en torno a su intencionalidad perversa.
El mobbing no es una simple “presión laboral" como algunos pretenden.
Estamos hablando de violencia psíquica, no de un conflicto, sino de un auténtico proceso de victimización, con agresor, víctima y una violencia psíquica que tiene una direccionalidad y finalidad específica.
Este tipo de violencia psíquica, es auténtica violencia, y en los estudios realizados resulta ser mucho más lesiva a medio y largo plazo que la violencia física.
En los casos de mobbing la creatividad en las conductas de hostigamiento puede ser enorme. Son variaciones sobre un mismo tema: “cómo hacerle la vida imposible a un trabajador que es o se ha vuelto por alguna razón amenazante”, mediante conductas, (nada morales por cierto, sino en todo caso inmorales) que buscan someterlo, minarlo, reducirlo, consumirlo, degradarlo, apocarlo o amilanarlo.
Todo ello no siempre se hace para que se “autoelimine” el trabajador como si fuera una especie de suicida laboral. Solo el desconocimiento de los miles de casos de acoso psíquico que se producen a diario en España puede llevar a este error.
Del mismo modo que el acoso sexual no siempre persigue un beneficio carnal, sino que puede simplemente crear un ambiente de temor, coacción y denigración humillante para la victima, el mobbing no siempre pretende la “eliminación” del trabajador.
El acosador laboral puede ser simplemente un directivo o mando fuera de control, que busca canalizar una serie de tendencias psicopáticas, y arremete castigando a los demás con el látigo de la violencia específicamente verbal y en general psíquica.
Los acosadores suelen mentir cuando proclaman que con su acoso pretenden ayudar a mejorar el desempeño de sus víctimas o los resultados de la organización. Su objetivo privado y secreto suele ser perjudicar el rendimiento de su víctima, no mejorarlo.
Hacen todo lo posible para que la víctima se someta, sienta miedo, entre en barrena psicológica, se desespere, caiga enferma.... todo ello con tal de que aparezca ante la opinión pública como alguien fuera de si o alterado...alguien vago o perezoso, indigno de su puesto.
Con ello suelen crear una falsa causa para un despido inexistente previamente y así poder ahorrarse una indemnización.
Esta muy de moda también el llamado “mobbing maternal”, un tipo de acoso psíquico contra las mujeres embarazadas que no busca directamente una eliminación de esa mujer de su lugar de trabajo, (algo que la legislación ha vuelto imposible), sino hacerle la vida imposible a la futura madre trabajadora, de tal manera que ella misma y otras trabajadoras a su alrededor viendo lo que ocurre, aprendan bien la lección de lo que le espera a la que se atreva a ejercer su derecho a la maternidad.
El mismo acoso les ocurre a diario a muchas mujeres que se acogen a reducciones de jornada para el cuidado de los hijos o que buscan conciliar sus vidas laborales y familiares. Ejercer el derecho a la conciliación puede resultar arriesgado.
Suele ser frecuente el caso de acoso laboral que tiene origen en un directivo a la defensiva, con una personalidad narcisista o psicopática que se comporta de ese modo a causa de una alteración mental y conductual.
Estos jefes psíquicamente tóxicos proliferan en empresas y administraciones públicas. Pretenden específicamente mostrar su poder omnímodo ante los demás y reinar sobre todos en medio del terror y la coacción. Este es el lado oscuro del liderazgo.
Nadie está a salvo de pasar a este lado oscuro del liderazgo.
Cualquiera puede convertirse en un jefe psíquicamente tóxico, sin darse cuenta. Basta con aprender por imitación de otros jefes tóxicos. Basta con ignorar que existe la tecnología para dirigir, movilizar e integrar equipos humanos manteniendo el respeto a la dignidad del otro.
La esperanza radica en la prevención del acoso mediante el fomento de una dirección no tóxica de personas o liderazgo cero, es decir una forma de ejercer la responsabilidad directiva más allá del poder, la rivalidad y la violencia psíquica tan habituales, aún en pleno siglo XXI.
viernes, 2 de julio de 2010
ACABA CON EL SUBEMPLEO ASCIENDETE (Por Jaime Bacás)
No hay más que echar un vistazo alrededor para comprobar la gran cantidad de directivos y jefes que eligen estar subempleados. Puede que también en tu empresa.
¿Y qué decir si te miras a ti mismo? ¿Acaso eres la excepción? ¿Puedes asegurar que no hay alguna tarea, actividad o decisión que puedas delegar?
Pero este no es sólo un artículo para directivos y jefes. También lo es para los contribuidores individuales porque, desgraciadamente, el subempleo de tu jefe se transmite en cascada a todos sus colaboradores que, de esta forma, estáis subempleados.
¿Qué es delegación?
Una definición práctica sería: el proceso de traspaso a otra persona, generalmente un colaborador, de una tarea, actividad o decisión con carácter temporal o permanente.
Siempre hay dos personas involucradas: el delegador y el delegado.
La delegación es un proceso que involucra una serie de elementos y fases para que sea efectiva.
Tipos de delegación
Yo la clasifico en dos grandes grupos: táctica y estratégica.
La delegación táctica es la más común y tiene lugar, generalmente, de forma ocasional (no planificada) cuando el objetivo principal del delegador es liberarse de una sobrecarga de trabajo y responsabilidades. Suele ser percibida de forma negativa por el delegado, que la interpreta como egoísta por parte del delegador y por ello, a veces, la nombra como “me ha pasado el muerto (o el marrón)”.
La delegación estratégica, por el contrario, tiene lugar de forma continuada, progresiva y planificada, y su objetivo es el desarrollo profesional.
Cada vez que delegas una tarea, actividad o decisión en un colaborador estás proporcionándole una posibilidad de desarrollo y aprendizaje. De hecho la delegación es una de las herramientas más poderosas que posees para desarrollar a tus colaboradores.
Además, al adelgazar el portafolio de tus tareas actuales permites la incorporación de otras con mayor valor añadido. Es decir, te auto-desarrollas.
Delegación y productividad
Cada vez que delegas incrementas tu productividad y la del delegado. Porque, desde ese momento, los dos realizáis (producís) tareas con mayor valor añadido que antes.
Recuerda que uno de los fundamentos sobre los que se cimenta la Gestión Efectiva de Acciones es priorizar o elegir ejecutar las acciones más importantes (las que añaden más valor), en lugar de hacer sólo “más cosas en menos tiempo”, como propugna la poco eficaz Gestión del Tiempo.
¿No te parece que ya ha llegado el momento de dejar de quejarte de la baja productividad de tu empresa o departamento, es decir, de tus resultados?
¿Por qué la mayoría estamos subempleados?
Hay muchas situaciones que dan lugar a este subempleo voluntario.
Una bastante frecuente es la que tiene lugar cuando asciendes a otra posición y se refiere a tu dificultad para abandonar completamente algunas de tus tareas o actividades anteriores.
El traspaso de las mismas al nuevo ocupante se realiza de forma incompleta. A veces la excusa utilizada es la supuesta incapacidad del novato o la falta de confianza en esa capacidad; también el eterno “tardo menos en hacerlo yo que en explicárselo”, que proviene de una mentalidad anclada en las creencias poco efectivas que sustenta la teoría de la gestión del tiempo.
En cualquier caso al delegador le cuesta abandonar su zona de confort – ese espacio conformado por las tareas y actividades que realizas tan bien gracias a la experiencia acumulada en el puesto. Abandonar la seguridad que proporciona esa zona para enfrentarte a las desconocidas funciones y tareas del nuevo cargo, representa, en ocasiones, un desafío que no siempre quieres aceptar con facilidad y diligencia. Un tipo de procrastinación que refuerzas manteniendo la realización de algunas tareas antiguas.
Delegación inversa
Esta es otra costumbre todavía muy arraigada entre nuestros jefes y directivos, que tiene sus raíces en un estilo de dirección anticuado e inefectivo de tipo paternalista.
El delegado (colaborador) delega en el delegador (jefe), que tolera esta inversión para demostrar sus capacidades en la tarea en cuestión y mantener la dependencia de sus colaboradores.
Decide ahora acabar con tu subempleo. ¡Asciéndete!
“Si la oportunidad no te llama, construye una puerta”. – Milton Berlet, actor.
Puede ser un buen consejo. Elije, ahora mismo, realizar una auto-auditoría de todo lo que haces y elige aquellas tareas y actividades que no quieres seguir realizando. Toma la decisión acabar con tu subempleo y asciéndete.
Y lo mejor de todo es que al ascenderte, asciendes automáticamente a todo tu equipo.
¿Y qué decir si te miras a ti mismo? ¿Acaso eres la excepción? ¿Puedes asegurar que no hay alguna tarea, actividad o decisión que puedas delegar?
Pero este no es sólo un artículo para directivos y jefes. También lo es para los contribuidores individuales porque, desgraciadamente, el subempleo de tu jefe se transmite en cascada a todos sus colaboradores que, de esta forma, estáis subempleados.
¿Qué es delegación?
Una definición práctica sería: el proceso de traspaso a otra persona, generalmente un colaborador, de una tarea, actividad o decisión con carácter temporal o permanente.
Siempre hay dos personas involucradas: el delegador y el delegado.
La delegación es un proceso que involucra una serie de elementos y fases para que sea efectiva.
Tipos de delegación
Yo la clasifico en dos grandes grupos: táctica y estratégica.
La delegación táctica es la más común y tiene lugar, generalmente, de forma ocasional (no planificada) cuando el objetivo principal del delegador es liberarse de una sobrecarga de trabajo y responsabilidades. Suele ser percibida de forma negativa por el delegado, que la interpreta como egoísta por parte del delegador y por ello, a veces, la nombra como “me ha pasado el muerto (o el marrón)”.
La delegación estratégica, por el contrario, tiene lugar de forma continuada, progresiva y planificada, y su objetivo es el desarrollo profesional.
Cada vez que delegas una tarea, actividad o decisión en un colaborador estás proporcionándole una posibilidad de desarrollo y aprendizaje. De hecho la delegación es una de las herramientas más poderosas que posees para desarrollar a tus colaboradores.
Además, al adelgazar el portafolio de tus tareas actuales permites la incorporación de otras con mayor valor añadido. Es decir, te auto-desarrollas.
Delegación y productividad
Cada vez que delegas incrementas tu productividad y la del delegado. Porque, desde ese momento, los dos realizáis (producís) tareas con mayor valor añadido que antes.
Recuerda que uno de los fundamentos sobre los que se cimenta la Gestión Efectiva de Acciones es priorizar o elegir ejecutar las acciones más importantes (las que añaden más valor), en lugar de hacer sólo “más cosas en menos tiempo”, como propugna la poco eficaz Gestión del Tiempo.
¿No te parece que ya ha llegado el momento de dejar de quejarte de la baja productividad de tu empresa o departamento, es decir, de tus resultados?
¿Por qué la mayoría estamos subempleados?
Hay muchas situaciones que dan lugar a este subempleo voluntario.
Una bastante frecuente es la que tiene lugar cuando asciendes a otra posición y se refiere a tu dificultad para abandonar completamente algunas de tus tareas o actividades anteriores.
El traspaso de las mismas al nuevo ocupante se realiza de forma incompleta. A veces la excusa utilizada es la supuesta incapacidad del novato o la falta de confianza en esa capacidad; también el eterno “tardo menos en hacerlo yo que en explicárselo”, que proviene de una mentalidad anclada en las creencias poco efectivas que sustenta la teoría de la gestión del tiempo.
En cualquier caso al delegador le cuesta abandonar su zona de confort – ese espacio conformado por las tareas y actividades que realizas tan bien gracias a la experiencia acumulada en el puesto. Abandonar la seguridad que proporciona esa zona para enfrentarte a las desconocidas funciones y tareas del nuevo cargo, representa, en ocasiones, un desafío que no siempre quieres aceptar con facilidad y diligencia. Un tipo de procrastinación que refuerzas manteniendo la realización de algunas tareas antiguas.
Delegación inversa
Esta es otra costumbre todavía muy arraigada entre nuestros jefes y directivos, que tiene sus raíces en un estilo de dirección anticuado e inefectivo de tipo paternalista.
El delegado (colaborador) delega en el delegador (jefe), que tolera esta inversión para demostrar sus capacidades en la tarea en cuestión y mantener la dependencia de sus colaboradores.
Decide ahora acabar con tu subempleo. ¡Asciéndete!
“Si la oportunidad no te llama, construye una puerta”. – Milton Berlet, actor.
Puede ser un buen consejo. Elije, ahora mismo, realizar una auto-auditoría de todo lo que haces y elige aquellas tareas y actividades que no quieres seguir realizando. Toma la decisión acabar con tu subempleo y asciéndete.
Y lo mejor de todo es que al ascenderte, asciendes automáticamente a todo tu equipo.
EL TALENTO DIRECTIVO ¿COMO PODEMOS DESARROLLARLO? (Por Jose Carrion)
El talento es una palabra de moda que encontramos frecuentemente en artículos de toda índole y me gustaría en las siguiente líneas aportar algunas ideas que espero ayuden al lector a reflexionar sobre el mismo.
La semana pasada hablaba con un buen amigo que me relató la situación de un colega que acababa de abandonar su compañía porque no aguantaba a su jefe, la gota que colmó el vaso fue una crítica a voz en grito delante de varios compañeros de trabajo, es un excelente profesional que ahora trabaja en la competencia. Más de un millón de ocupados busca cambiar de empleo, así se desprende de un informe elaborado por la Asociación AGETT y CEPREDE.
Sin duda, también, todos conocemos a algún “practicante” de lo que Lofti El-Ghandouri define como el ‘despido interior’, que es la consecuencia de un largo y complejo proceso de vivencias negativas que nos lleva a la resignación laboral, al ausentismo en el puesto donde el trabajo se transforma en una fachada y sin duda tan negativo es para el individuo como para la organización que lo soporta.
La actual situación de crisis ha elevado al 18,5 % de la población activa la cifra de desempleados. Aún así, todos los días escuchamos que nos hace falta talento, las empresas siguen teniendo serias dificultades para encontrar determinados perfiles profesionales, sin duda a corto plazo nuestra atención ahora está en otras focos, en otros frentes pero ¿dónde encontraremos el músculo necesario que nos permitirá afrontar el medio y largo plazo?.
1. Qué es el talento
Según la Real Academia Española de la Lengua, refiere a la persona inteligente o apta para determinada ocupación; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello; apta, en el sentido que puede operar competentemente en una determinada actividad debido a su capacidad y disposición para el buen desempeño de la ocupación.
En una definición más operativa, Blasco y Prieto, lo definen como una cualidad inherente a las personas, evaluable, que le permite destacar con comportamientos altamente eficaces y con elasticidad suficiente para adaptarse a las exigencias cambiantes del entorno.
Tener talento significa aportar ideas, aportar especiales conocimientos, soluciones innovadoras, soluciones técnicas. Pero también ser capaz de gestionar personas y equipos, ser capaz de lograr compromisos de sus colaboradores, ser capaz de pensar táctica o estratégicamente.
En cada situación económica o social puede ser necesario un tipo de talento. Durante las crisis económicas se buscan talentos comerciales para lograr los objetivos de venta y talentos de negociación para evitar impagados. Cuando han emergido las nuevas tecnologías se han buscado técnicos programadores y de sistemas. En estas situaciones emergen patrones de competitividad que exigen talentos adecuados: comercial, financiero, informático, relacional, estratégico, innovador o ejecutivo.
2. Talento y competencias
Aunque todos los tipos de talento son importantes el talento directivo es el que mayor impacto tiene en el éxito de las organizaciones, porque la capacidad de ejecutar una estrategia es más importante que la propia estrategia. Y es en la ejecución de esta estrategia, donde los diferentes ejecutivos y líderes de la compañía juegan un papel clave. Los mejores líderes, no lo son por su Coeficiente Intelectual ni por sus conocimientos profesionales, lo son por sus competencias.
El concepto de competencia, que aglutina a un conjunto variado de características personales que distinguen a los mejores del resto y se presenta como la manera de poder operativizar el talento de forma que pueda ser incluido en las prácticas de los profesionales de los recursos humanos en la empresa. Ello se debe al hecho de cada tipo de talento no representa sino un conjunto o combinación de diferentes tipos de competencias.
3. Talento y empresa
Llegados a este punto nos preguntamos: ¿qué diferencia unas empresas de otras? Tom Watson de IBM lo veía así:“Ustedes pueden retirar casi todo lo que se les antoje de IBM. Pueden llevarse nuestra tecnología, nuestras fábricas o nuestros laboratorios. Pueden quitarnos todas nuestras instalaciones, pero si nos dejan al personal, esta empresa se recreará de la noche a la mañana".
En la actualidad, no existe ninguna duda, las organizaciones de mayor éxito, gestionan el talento de una manera efectiva. Las empresas más valoradas a nivel mundial, tal y como lo confirman los últimos estudios Fortune, destacan por su capacidad de motivar a los empleados y conseguir su compromiso en momentos críticos.
El problema para el Talento en este punto, como en otros temas de la gestión de las personas en la empresa, es mitificarlo y establecer juicios de valor previos, así sostendremos que la gestión del talento no es aplicable en la función pública o en la PYME por entender que sólo las grandes compañías multinacionales con equipos expertos en Recursos Humanos pueden abordarlo, evitando asumir que las buenas prácticas de gestión son aplicables a la organización de cualquier organización.
En general, las empresas tienen una buena metodología para el desarrollo de su trabajo, sin embargo, no son tan innovadoras cuando se trata de gestionar personas. Es en este ámbito es donde la figura del director, del jefe, tiene especial incidencia. Desgraciadamente situaciones como los citados al comienzo de este artículo no son aisladas, las estadísticas nos dicen que el 67 % de las personas que abandonan la empresa lo hacen por su jefe.
Liderar bien los factores que facilitan la retención del talento es vital para el desarrollo de la organización. El estilo de dirección, el clima laboral, la cultura y los valores, los procesos de selección y fidelización de empleados, la organización del trabajo, los sistemas de relaciones, los planes de carrera y la retribución son algunos de ellos y refuerzan el compromiso y la motivación de los profesionales.
Según un reciente estudio del Centro de Estudios Financieros un retrato robot del jefe ideal lo define como alguien al que no le resulta difícil confiar en sus subordinados, es dialogante, coherente y cumplidor con sus compromisos, define claramente metas y objetivos, trata con respeto a sus colaboradores y mantiene siempre una actitud positiva y con voluntad de resolver problemas.
Si valoramos lo tratado hasta ahora convendremos que una cuestión nuclear en todo gestor de personas o emprendedor será mejorar su talento directivo. Supongamos un gerente que desarrolla una actividad de venta de servicios; lo aconsejable sería focalizar su misión, no exclusivamente en captar clientes y vender su servicio, sino que el verdadero trabajo, debería ser buscar, contratar y retener buenos agentes, formarlos, transmitirle adecuadamente su cultura y objetivos de negocio, crear un equipo de trabajo, y motivarlos, sin duda el buen desempeño de su capital humano garantizarían la vida y el éxito de la compañía a largo plazo.
¿Por qué muchos directivos no lo hacen así? Tal vez el problema es que nadie nos ha enseñado a trabajar de este modo y hemos focalizado nuestras prioridades a un lugar donde nos sentimos más seguros.
4. Formación y desarrollo del Talento
Pero, ¿podemos desarrollar nuestro talento? Sin duda debemos asumir la influencia de los mecanismos genéticos o innatos en las personas, pero diversos estudios, como los de Baker o Gagne, avalan el peso específico de las influencias ambientales, de lo aprendido y entrenado para desarrollarlo.
En el desarrollo del talento, por tanto, la formación estructurada y el entrenamiento desempeñan un papel fundamental que permite a los ejecutivos mejorar el desempeño, la eficiencia y eficacia de la función directiva.
En este aspecto la Universidad puede y debe desarrollar este tipo de formación, aplicable a la realidad del mercado y de nuestro tejido empresarial, compartiendo el conocimiento, la innovación y la visión a largo plazo necesarios para el desarrollo y mejora en el “know how” de las empresas, que permitan su desarrollo sostenible. Para cumplir correctamente su cometido, la Universidad debe combinar excelencia y accesibilidad.
En este sentido desde la Facultad de CC. Económicas y Empresariales de la Universidad de Alicante venimos trabajando en programas desarrollados con Comités de Expertos Empresariales para el desarrollo de las competencias técnicas y genéricas necesarias para el desarrollo del talento ejecutivo y directivo.
En una crisis que afecta a múltiples aspectos (liquidez, carestía de las materias primas, endeudamiento, dificultades de financiación, demanda, etc.) sin duda uno de los modos de afrontarla es desde el desarrollo del talento individual (de los miembros de la dirección) y colectivo (del conjunto de la organización) trabajando en la misma dirección.
La semana pasada hablaba con un buen amigo que me relató la situación de un colega que acababa de abandonar su compañía porque no aguantaba a su jefe, la gota que colmó el vaso fue una crítica a voz en grito delante de varios compañeros de trabajo, es un excelente profesional que ahora trabaja en la competencia. Más de un millón de ocupados busca cambiar de empleo, así se desprende de un informe elaborado por la Asociación AGETT y CEPREDE.
Sin duda, también, todos conocemos a algún “practicante” de lo que Lofti El-Ghandouri define como el ‘despido interior’, que es la consecuencia de un largo y complejo proceso de vivencias negativas que nos lleva a la resignación laboral, al ausentismo en el puesto donde el trabajo se transforma en una fachada y sin duda tan negativo es para el individuo como para la organización que lo soporta.
La actual situación de crisis ha elevado al 18,5 % de la población activa la cifra de desempleados. Aún así, todos los días escuchamos que nos hace falta talento, las empresas siguen teniendo serias dificultades para encontrar determinados perfiles profesionales, sin duda a corto plazo nuestra atención ahora está en otras focos, en otros frentes pero ¿dónde encontraremos el músculo necesario que nos permitirá afrontar el medio y largo plazo?.
1. Qué es el talento
Según la Real Academia Española de la Lengua, refiere a la persona inteligente o apta para determinada ocupación; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello; apta, en el sentido que puede operar competentemente en una determinada actividad debido a su capacidad y disposición para el buen desempeño de la ocupación.
En una definición más operativa, Blasco y Prieto, lo definen como una cualidad inherente a las personas, evaluable, que le permite destacar con comportamientos altamente eficaces y con elasticidad suficiente para adaptarse a las exigencias cambiantes del entorno.
Tener talento significa aportar ideas, aportar especiales conocimientos, soluciones innovadoras, soluciones técnicas. Pero también ser capaz de gestionar personas y equipos, ser capaz de lograr compromisos de sus colaboradores, ser capaz de pensar táctica o estratégicamente.
En cada situación económica o social puede ser necesario un tipo de talento. Durante las crisis económicas se buscan talentos comerciales para lograr los objetivos de venta y talentos de negociación para evitar impagados. Cuando han emergido las nuevas tecnologías se han buscado técnicos programadores y de sistemas. En estas situaciones emergen patrones de competitividad que exigen talentos adecuados: comercial, financiero, informático, relacional, estratégico, innovador o ejecutivo.
2. Talento y competencias
Aunque todos los tipos de talento son importantes el talento directivo es el que mayor impacto tiene en el éxito de las organizaciones, porque la capacidad de ejecutar una estrategia es más importante que la propia estrategia. Y es en la ejecución de esta estrategia, donde los diferentes ejecutivos y líderes de la compañía juegan un papel clave. Los mejores líderes, no lo son por su Coeficiente Intelectual ni por sus conocimientos profesionales, lo son por sus competencias.
El concepto de competencia, que aglutina a un conjunto variado de características personales que distinguen a los mejores del resto y se presenta como la manera de poder operativizar el talento de forma que pueda ser incluido en las prácticas de los profesionales de los recursos humanos en la empresa. Ello se debe al hecho de cada tipo de talento no representa sino un conjunto o combinación de diferentes tipos de competencias.
3. Talento y empresa
Llegados a este punto nos preguntamos: ¿qué diferencia unas empresas de otras? Tom Watson de IBM lo veía así:“Ustedes pueden retirar casi todo lo que se les antoje de IBM. Pueden llevarse nuestra tecnología, nuestras fábricas o nuestros laboratorios. Pueden quitarnos todas nuestras instalaciones, pero si nos dejan al personal, esta empresa se recreará de la noche a la mañana".
En la actualidad, no existe ninguna duda, las organizaciones de mayor éxito, gestionan el talento de una manera efectiva. Las empresas más valoradas a nivel mundial, tal y como lo confirman los últimos estudios Fortune, destacan por su capacidad de motivar a los empleados y conseguir su compromiso en momentos críticos.
El problema para el Talento en este punto, como en otros temas de la gestión de las personas en la empresa, es mitificarlo y establecer juicios de valor previos, así sostendremos que la gestión del talento no es aplicable en la función pública o en la PYME por entender que sólo las grandes compañías multinacionales con equipos expertos en Recursos Humanos pueden abordarlo, evitando asumir que las buenas prácticas de gestión son aplicables a la organización de cualquier organización.
En general, las empresas tienen una buena metodología para el desarrollo de su trabajo, sin embargo, no son tan innovadoras cuando se trata de gestionar personas. Es en este ámbito es donde la figura del director, del jefe, tiene especial incidencia. Desgraciadamente situaciones como los citados al comienzo de este artículo no son aisladas, las estadísticas nos dicen que el 67 % de las personas que abandonan la empresa lo hacen por su jefe.
Liderar bien los factores que facilitan la retención del talento es vital para el desarrollo de la organización. El estilo de dirección, el clima laboral, la cultura y los valores, los procesos de selección y fidelización de empleados, la organización del trabajo, los sistemas de relaciones, los planes de carrera y la retribución son algunos de ellos y refuerzan el compromiso y la motivación de los profesionales.
Según un reciente estudio del Centro de Estudios Financieros un retrato robot del jefe ideal lo define como alguien al que no le resulta difícil confiar en sus subordinados, es dialogante, coherente y cumplidor con sus compromisos, define claramente metas y objetivos, trata con respeto a sus colaboradores y mantiene siempre una actitud positiva y con voluntad de resolver problemas.
Si valoramos lo tratado hasta ahora convendremos que una cuestión nuclear en todo gestor de personas o emprendedor será mejorar su talento directivo. Supongamos un gerente que desarrolla una actividad de venta de servicios; lo aconsejable sería focalizar su misión, no exclusivamente en captar clientes y vender su servicio, sino que el verdadero trabajo, debería ser buscar, contratar y retener buenos agentes, formarlos, transmitirle adecuadamente su cultura y objetivos de negocio, crear un equipo de trabajo, y motivarlos, sin duda el buen desempeño de su capital humano garantizarían la vida y el éxito de la compañía a largo plazo.
¿Por qué muchos directivos no lo hacen así? Tal vez el problema es que nadie nos ha enseñado a trabajar de este modo y hemos focalizado nuestras prioridades a un lugar donde nos sentimos más seguros.
4. Formación y desarrollo del Talento
Pero, ¿podemos desarrollar nuestro talento? Sin duda debemos asumir la influencia de los mecanismos genéticos o innatos en las personas, pero diversos estudios, como los de Baker o Gagne, avalan el peso específico de las influencias ambientales, de lo aprendido y entrenado para desarrollarlo.
En el desarrollo del talento, por tanto, la formación estructurada y el entrenamiento desempeñan un papel fundamental que permite a los ejecutivos mejorar el desempeño, la eficiencia y eficacia de la función directiva.
En este aspecto la Universidad puede y debe desarrollar este tipo de formación, aplicable a la realidad del mercado y de nuestro tejido empresarial, compartiendo el conocimiento, la innovación y la visión a largo plazo necesarios para el desarrollo y mejora en el “know how” de las empresas, que permitan su desarrollo sostenible. Para cumplir correctamente su cometido, la Universidad debe combinar excelencia y accesibilidad.
En este sentido desde la Facultad de CC. Económicas y Empresariales de la Universidad de Alicante venimos trabajando en programas desarrollados con Comités de Expertos Empresariales para el desarrollo de las competencias técnicas y genéricas necesarias para el desarrollo del talento ejecutivo y directivo.
En una crisis que afecta a múltiples aspectos (liquidez, carestía de las materias primas, endeudamiento, dificultades de financiación, demanda, etc.) sin duda uno de los modos de afrontarla es desde el desarrollo del talento individual (de los miembros de la dirección) y colectivo (del conjunto de la organización) trabajando en la misma dirección.
VIOLENCIA Y EMPLEO UN RIESGO LABORAL EN ASCENSO (Por Rogelio Navarro)
Las nuevas presiones que impone el mundo del trabajo, la actual crisis económica, las fusiones, las reestructuraciones, la búsqueda de la productividad máxima, los ritmos desenfrenados, el paro, la precariedad en el empleo, las altas tasas de trabajo temporal vienen favorecido el fenómeno del mobbing, que tiende a acentuarse con la evolución de las formas en que se organizan las empresas. Los cambios en el mercado de trabajo son el punto de partida para unas condiciones laborales radicalmente diferentes. Aunque todavía persisten los riesgos laborales clásicos, cada vez es mayor el protagonismo de los factores de riesgo psicosocial y del estrés laboral derivados de nuevas formas de organización del trabajo.
Los dos cambios más relevantes en la organización del trabajo probablemente han sido la flexibilización del empleo y la intensificación del trabajo. Consecuencias derivadas del impacto de la globalización, la innovación tecnológica y las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), los nuevos modelos organizativos y de gestión gerencial, la descentralización productiva y las nuevas formas de especialización, flexible, la progresiva terciarización de las actividades económicas, su funcionamiento en redes jerarquizadas o las estrategias de deslocalización, hacen previsible que vengan cobrando más importancia y relevancia los riesgos psicosociales.
Es posible afirmar que, hoy en día, la violencia laboral, "mobbing", es una realidad en la empresa española. En este mundo económico-laboral se impone el “todo vale” con tal de obtener el mayor beneficio económico o un mayor prestigio social, lo que se traduce en la desregularización de las Relaciones Laborales. Es decir, una de las partes de la relación laboral pueda actuar impunemente frente a la otra, imponiendo condiciones laborales nefastas o provocando situaciones en las que se hace la vida imposible al otro/a, desprestigiándolo frente a los demás y consiguiendo lo que por propia iniciativa no consigue: forzar al trabajador o trabajadora a que sea él mismo el que pida la resolución del contrato de trabajo o que pacte con la empresa su salida de la misma.
Los cambios en el nuevo escenario de la economía mundial han obligado a las empresas a adoptar nuevos enfoques y modelos de organización y gestión. Nueva tecnologías, nuevas tareas, nuevos roles y una mayor competitividad laboral a los que el factor humano debe hacer frente. Unos hechos que advierten de lo que muchos teóricos han venido anunciando como el fin de la organización productiva tradicional. Una situación que, de verse desbordada, puede suponer una sobrecarga para el trabajador derivando, contrariamente, hacia una desmotivación, abandono, malestar… en definitiva, cualquier consecuencia directa o indirecta de estrés ocupacional.
De hecho, estadísticas e informes coinciden en señalar que, mientras se estancan los Riesgos Laborales tradicionales, aumentan cada vez más la prevalencia de síntomas asociados al estrés. Paradójicamente, a pesar de la alta incidencia y las evidentes consecuencias, tanto físicas como económicas del estrés ocupacional, este factor sigue estando insuficientemente tratado a nivel legislativo y empresarial. Por otro lado, numerosos estudios nos alertan de los síntomas y efectos de este malestar, así como de las medidas de prevención óptimas a seguir.
Los dos cambios más relevantes en la organización del trabajo probablemente han sido la flexibilización del empleo y la intensificación del trabajo. Consecuencias derivadas del impacto de la globalización, la innovación tecnológica y las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), los nuevos modelos organizativos y de gestión gerencial, la descentralización productiva y las nuevas formas de especialización, flexible, la progresiva terciarización de las actividades económicas, su funcionamiento en redes jerarquizadas o las estrategias de deslocalización, hacen previsible que vengan cobrando más importancia y relevancia los riesgos psicosociales.
Es posible afirmar que, hoy en día, la violencia laboral, "mobbing", es una realidad en la empresa española. En este mundo económico-laboral se impone el “todo vale” con tal de obtener el mayor beneficio económico o un mayor prestigio social, lo que se traduce en la desregularización de las Relaciones Laborales. Es decir, una de las partes de la relación laboral pueda actuar impunemente frente a la otra, imponiendo condiciones laborales nefastas o provocando situaciones en las que se hace la vida imposible al otro/a, desprestigiándolo frente a los demás y consiguiendo lo que por propia iniciativa no consigue: forzar al trabajador o trabajadora a que sea él mismo el que pida la resolución del contrato de trabajo o que pacte con la empresa su salida de la misma.
Los cambios en el nuevo escenario de la economía mundial han obligado a las empresas a adoptar nuevos enfoques y modelos de organización y gestión. Nueva tecnologías, nuevas tareas, nuevos roles y una mayor competitividad laboral a los que el factor humano debe hacer frente. Unos hechos que advierten de lo que muchos teóricos han venido anunciando como el fin de la organización productiva tradicional. Una situación que, de verse desbordada, puede suponer una sobrecarga para el trabajador derivando, contrariamente, hacia una desmotivación, abandono, malestar… en definitiva, cualquier consecuencia directa o indirecta de estrés ocupacional.
De hecho, estadísticas e informes coinciden en señalar que, mientras se estancan los Riesgos Laborales tradicionales, aumentan cada vez más la prevalencia de síntomas asociados al estrés. Paradójicamente, a pesar de la alta incidencia y las evidentes consecuencias, tanto físicas como económicas del estrés ocupacional, este factor sigue estando insuficientemente tratado a nivel legislativo y empresarial. Por otro lado, numerosos estudios nos alertan de los síntomas y efectos de este malestar, así como de las medidas de prevención óptimas a seguir.
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