LIDERAZGO CERO (Entrevista a Sr Iñaki Piñuel)

CUESTIONARIO INNOVATIA:

Empieza usted su libro con una cita extraída del evangelio en la que se afirma con rotundidad que no se puede servir a Dios y al poder ¿Quiere decir con ello que no se puede ser líder y bondadoso a la vez?

Bueno le voy a confesar un pequeño secreto, yo he modificado un poco esa cita evangélica. El evangelio de San Mateo no dice exactamente: “no se puede servir a Dios y al poder”, el término exacto es: “no se puede seguir a Dios y a Mammón”, que normalmente se traduce como:“no se puede servir a Dios y al dinero”.

Hago ese cambio para ilustrar que “es imposible estar a dos cosas”. O estás a ayudar a los demás (a facilitar la vida de los demás, a convertirte en un facilitador de sus objetivos etc.), o estás a ser un facilitador de tus propios objetivos, de tu interés, de tu ambición y en definitiva, de tu propio egoísmo.

Este es mi noveno libro. Tras todos estos años de investigaciones, he llegado a una conclusión: lo que verdaderamente cambia a los directivos con el mejor de los pronósticos, convirtiéndoles en directivos tóxicos es el ejercicio del poder. El poder es un potente modulador de comportamientos y actitudes que cambia a las personas. De ahí que ante el ejercicio del poder las personas cambien de tal manera que los que ya las conocían afirmen: “no te reconozco, cómo has cambiado, cómo te ha cambiado el ejercicio del poder”. Esto es un drama, porque el propio directivo no es consciente de esos cambios que se van produciendo lenta y sutilmente y que le van haciendo pasar a lo que yo llamo el lado oscuro de la fuerza, es decir el lado oscuro del liderazgo. Ese lado oscuro del liderazgo es algo en lo que todos y cada uno de nosotros podemos caer si no estamos atentos, convirtiéndonos en un directivo tóxico.

El Liderazgo Zero es una especie de “no- liderazgo”, porque supone ser todo lo contrario a lo que toda la vida nos han contado que es ser un líder. Tradicionalmente, nos han dicho que ser un líder consiste en hacer que todos los demás hagan lo que tú quieres, someter a todo el mundo a tus deseos y ambiciones, engañar, manipular, instrumentalizar a todos y poder así llevarte “el gato al agua”. Eso supone ser un directivo autoritario, tóxico y manipulador y significa convertirte a medio plazo en una especie de psicópata organizacional. Hasta ahora no nos habíamos parado a pensar que todas esas ideas tan tranquilamente asimiladas son nocivas y lesivas para los propios directivos. Y mucho más para las personas que son dirigidas por ellos.

¿Podría explicar a nuestros lectores qué cualidades o rasgos positivos diferencian a un buen líder del concepto de liderazgo que teníamos hasta ahora?

Hasta ahora el liderazgo estaba basado sobre el doble pilar de la jerarquía y la competencia técnica. La jerarquía, es decir: “tenéis que obedecerme y seguir mis indicaciones porque soy el jefe”, y la competencia : “os debéis dejar guiar por mí porque además soy el que mejor sabe hacer el trabajo que se hace en esta unidad o departamento” Pero estas fuentes de poder social se han terminado. La jerarquía, la autoridad y la competencia como fuentes de liderazgo se han acabado y solo nos queda una. En el siglo XXI, los líderes serán o no serán tales dependiendo de si se apoyan o no en una tercera legitimidad fundamental que se llama “confianza”.

Se podría decir que lo que diferencia a un líder tóxico o neomanager (que es como yo los llamo) de lo que debería ser, es que estos tipos de líderes de antaño o líderes tóxicos se apoyan en el criterio jerárquico y/o competencial, mientras que el liderazgo Zero se apoya en la confianza como un valor central y absoluto en la dirección de las personas. Me refiero a que la confianza es aquello que otros te otorgan y que no se puede forzar, no se puede coaccionar, no se puede instrumentalizar... es algo que los demás te otorgan voluntariamente y si no lo tienes, no vas a poder ser líder en el siglo XXI , si los demás no se fían de ti, no hay nada que hacer.

El patrimonio del líder Zero es la confianza como centro, como núcleo, como base de todas las relaciones y como fundamentación de la mismísima actividad como líder.

Los líderes, bajo su punto de vista, ¿nacen, se hacen o los hacemos líderes la propia sociedad?

Mi opinión es que un líder es aquel que es un modelo de actuación para otras personas. Solamente puedes convertirte en un líder desde el momento en que haya personas que te adopten como un modelo válido de comportamiento, lo cual también tiene sus riesgos pues no puede ser algo obligado, forzado ni coaccionado.

Hoy en día la única posibilidad que nos queda para dirigir y ser líderes es que los demás acepten lo que les decimos porque encuentran que somos un modelo del ser válido para ellos. Lo cual habla de la legitimidad y de la autoridad moral. El “ser” es lo que verdaderamente convence y atrae, no el parecerlo, simularlo o aparentarlo meramente.
Líder es algo que se es, sea que has nacido así o sea que lo has ido integrando en tu forma de ser. Lo importante no es si has nacido así o si por el contrario lo has ido integrando, lo importante es que para ser líder necesitas esa autoridad moral que te proporciona la confianza de los demás en ti.

Hay tres cosas que te otorgan esa legitimidad: la primera es aparecer como alguien que sabe lo que hace en lo relacional. No se puede ser líder y no tener ni idea de cómo comunicar, cómo motivar, cómo movilizar un equipo humano, cómo dar feedback a alguien, bien en positivo o en negativo (es decir: animarle a que siga haciéndolo bien, o decirle que no está haciéndolo bien, desde una actitud constructiva ).

La segunda sería la benevolencia. Para un líder es fundamental ser percibido como alguien que quiere hacer un bien a los demás y para ser percibido de esa manera, no hay nada mejor que serlo de verdad, porque la benevolencia no se puede simular.

Y la tercera y esta es muy importante, es la integridad (ser percibido como un líder honrado) que a su vez está compuesta por tres rasgos: la capacidad de respetar mi propia palabra y mis compromisos, la transparencia, es decir que lo que digo se corresponda siempre con aquello que pienso y finalmente, el no aprovechamiento oportunista de las ventajas que me confiere mi poder, esto es renunciar a la ventaja de “tener la sartén por el mango”.

Dice usted ya en la portada de su libro que “es posible un liderazgo más allá del poder, la rivalidad y la violencia”. ¿Es esto una declaración de intenciones?

Sí, el Liderazgo Zero no es una mera utopía. Lo que muestra este ensayo es una propuesta (algo que debe ser aceptado libremente), una opción que cada líder debe hacer internamente y de manera consciente. Esa opción significa para muchos de ellos hacer una total reconversión.

Muchos directivos están “hasta arriba” de prácticas obsoletas y tóxicas, de ideas equivocadas, de concepciones abusivas del poder, etc. y a su vez son las víctimas de toda esta manera de enfocar el liderazgo. Existe un problema de base fundamental y está en que la mayor parte de los directivos en nuestro país aprenden a ser directivos viendo ejercer a sus jefes. Lo que sucede es que este liderazgo que en un primer momento sufren como víctimas, finalmente lo clonan convirtiéndose en aquello que anteriormente habían criticado en sus jefes. A este fenómeno lo he llamado la clonación del management tóxico. Creo que hay que ofrecer a los líderes del futuro modelos alternativos y válidos de comportamiento para que puedan aprender que es posible.

Mi próximo proyecto es hacer hablar a los líderes Zero y contar como lo hacen. Que los líderes Zero (aquellos que han renunciado al poder, a la rivalidad, a la violencia en el sentido de coacción y amenazas con sus subordinados) cuenten cómo lo hacen ellos en el día a día resulta ahora crucial.

En el segundo capítulo de su libro habla usted de las tres tentaciones del liderazgo ¿Podría explicar brevemente a nuestros lectores cuáles son y en qué consisten cada una de estas tres tentaciones? ¿Cómo podemos evitarlas?

La primera de ellas es alcanzar el poder y mantenerlo mediante la consecución de resultados u objetivos económicos, a costa de “lo que sea”. El problema del “milagro económico” está en que muchos de estos directivos para ver cumplidos dichos objetivos se ven obligados a quemar a su fuerza laboral. No dudan en arrasar con el capital humano de las organizaciones, que queda de este modo devastado.

La segunda tentación del directivo es la de vivir de la apariencia (sobre todo la apariencia en el sentido más externo y fútil de la palabra) no es tan importante ser un buen directivo como parecerlo por fuera. Hay directivos que se dedican a cultivar su imagen, a jugar a las apariencias dando prioridad a la notoriedad, al éxito, a salir en los medios y estar en los foros etc. Esto es lo que yo llamo el directivo narcisista y el problema de éste es que se convierte en un directivo tóxico, porque tiende a eliminar sistemáticamente a su alrededor a todos aquellos que presenten competencias, capacidades, destrezas, cualidades, o potencial que le resulten amenazantes. Depredan de manera especial la excelencia en su entorno porque la viven como amenazante.

Por último, la tercera tentación del liderazgo está en intentar convertir al que trabaja para ti en un imitador-adorador. Es el sometimiento que busca la abdicación a la propia libertad y la sumisión del otro, que quiere obligarle a renunciar a la propia personalidad y convertir a los demás en seguidores ciegos, en puros adoradores, convirtiéndote en un dios para otros, y conviertiendo a estos seguidores ciegos en futuros clones del directivo tóxico (produciéndose aquello de lo que hablábamos hace un momento, la clonación del neomanager).

Estas tres tentaciones obran igualmente el paso del directivo al lado oscuro del liderazgo, que no es otra cosa que un liderazgo basado en el poder, la rivalidad, la violencia y el abuso.

Recibió usted el Premio Everis de Ensayo Empresarial 2008 de manos de la Fundación Everis ¿qué sintió en aquel momento? ¿Se sintió usted tentado por alguna de las tres tentaciones del liderazgo que describe en su libro? (Recordemos a nuestros lectores que estas son: la apariencia, el éxito y la identificación sumisa con el otro)

Estoy muy agradecido a Everis por haberme concedido este premio porque fue inesperado y significa un reconocimiento a mi trabajo de los últimos años, un trabajo a veces políticamente incorrecto e incluso incómodo para muchos.

Esto ha supuesto permanecer, conscientemente, en el límite de lo tolerable del pensamiento “políticamente correcto” en materia de gestión y dirección de empresas. Una sorpresa para mí fue que una fundación tan relevante y prestigiosa como la Fundación Everis (una institución cuyo objetivo central es intentar aportar al mundo empresarial un valor añadido concreto) premiara un ensayo rompedor y duro que propone un cambio de paradigma, como Liderazgo Zero.

Una alegría personal fue darme cuenta de que algo se está moviendo y está cambiando en el mundo empresarial, y que ya muchos aceptan que el liderazgo ha de evolucionar y que ha llegado el momento de un cambio de paradigma..

En una sociedad como la actual intoxicada por la envidia ¿Qué receta hemos de seguir para no caer en el liderazgo tóxico? ¿Sería en su opinión la envidia la gran culpable de la mayoría de los males de la sociedad actual?

Como psicólogo hablaría más bien del narcisismo y de la ausencia generalizada de autoestima que caracteriza a nuestra sociedad y que lleva a los individuos a competir, a rivalizar y a tener celos unos de otros. Este sí que es el mal social. La sociedad narcisista lleva a vivir de las apariencias, a aparentar... El indivíduo narcisista característico de nuestra sociedad actual es alguien que va por el mundo intentando ser objeto de imitación o emulación.

El problema está en que el mimetismo (que explica ese intento de aparentar y de ser tomado como un modelo) lleva tarde o temprano a un conflicto generalizado, es decir: a una guerra de todos contra todos. Cualquier grupo humano caracterizado por el narcisismo es un grupo estructuralmente inestable, en conflicto y en crisis permanente (una crisis mimética que tratamos de resolver encontrando periódicamente chivos expiatorios que paguen las culpas y ello convierte a determinados individuos en víctimas del odio, de la animadversión...).

Eso garantiza (y en el libro esta descrito el modo en que se produce) un efecto muy inquietante: mientras tengamos un enemigo común, alguien contra el que cargar... la cooperación y la colaboración se vuelven posibles, volvemos a estar hermanados, nos sentimos miembros de una unidad, que pueden trabajar juntos y por tanto crear valor añadido.

El problema está en que la organización estructuralmente inestable por causa del narcisismo y de la guerra de todos contra todos, se convierte en un sistema sacrificial en el que periódicamente tenemos que convertir a alguien en el culpable oficial de los males que nos aquejan). Y esto es lo que explica los casos de mobbing.

¿Cuál es el lado oscuro del liderazgo? ¿Y la cara amable?

El lado oscuro del liderazgo existe en personas a las que el poder les ha cambiado de tal manera que ha modificado su forma de ser, sus actitudes, su personalidad y que han convertido la gestión de personas en una gestión maquiavélica, instrumentalizadora y manipuladora (es decir convierten a sus subordinados en medios para satisfacer sus propias ambiciones, sus propios objetivos etc.)

Los “líderes del lado oscuro” convierten a los demás en medios para lograr sus propios fines. Este tipo de management de corte psicopático y esta conversión al lado oscuro, transforma a un directivo con un potencial humano a priori interesante y prometedor, en un directivo tóxico, de corte psicopático y en alguien moralmente indiferente que ha abdicado de su responsabilidad moral y ética hacia los demás y hacia sí mismo.

En un momento como el actual en que parece darse entre la ciudadanía una cierta crisis o falta de fe en lo que al liderazgo político se refiere ¿qué cree usted que debemos exigir y esperar de los líderes políticos del futuro?

En esta materia soy pesimista, pues sabemos hace tiempo que si hay una profesión que atrae muy especialmente las personalidades psicopáticas, esa es la política. No quiero decir con ello que todos los políticos sean psicópatas, pero sí que la política reclama y atrae especialmente a lo peor del género humano. Las promesas de alcanzar poder, de ascenso social rápido a la cúspide, de prestigio, notoriedad, fama, y éxito que ofrece la política convierte a ésta en un espacio profesional en el que remansan y recalan muchísimas de las personalidades psicopáticas mas inquietantes de nuestro mundo. Sobre esto ya escribí el año pasado en Mi jefe es un psicópata: ¿por qué la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder? (Edit. Alienta, 2008).

¿Qué habría que reclamar del liderazgo político? Lo mismo que reclamamos del líder empresarial. Es decir, que se convierta en un servidor y en un facilitador de los objetivos de las personas a las que representan, en lugar de utilizar a sus votantes cada cuatro años como instrumentos al servicio de sus fines o ambiciones personales.

La corrupción que estamos viviendo actualmente no es más que un efecto natural y esperable del liderazgo tóxico(es decir de aquel líder que en lugar de ponerse al servicio de los demás, pone a estos a su servicio. En lugar de hacer de su actividad política un servicio, ha convertido su actividad política en una ventaja oportunista a corto plazo, en una forma de abusar del poder y en una forma de obtener mejoras económicas, privilegios... Es decir, todas las tres tentaciones que ya hemos analizado antes.

Tras la reestructuración empresarial que sufriremos tras la crisis ¿veremos un cambio de tendencias en cuanto a liderazgo?

Estoy seguro que sí. El cambio de tendencias en el liderazgo vendrá porque en el siglo XXI ya no hay personas que admitan ser dirigidas de otra manera que no sea aquella que proponemos en Liderazgo Zero. Se podrán someter, podrán simular que están de acuerdo, podrán acallar sus quejas momentáneamente etc. pero es una tendencia imparable y un hecho cierto que un trabajador, un empleado, un subordinado es un ciudadano en una sociedad libre, tiene una expectativa de opinar, de ser tenido en cuenta, de ser bien tratado y sobre todo de elegir y determinar conscientemente su vida.

No se puede seguir con esas viejas recetas del management del siglo XIX, porque aquellos a quienes se las aplicamos, ya no las admiten. Las personas hemos cambiado y esperamos otras actitudes, así como otras conductas de nuestros líderes (tanto empresariales como políticos). Por eso la misma crisis que afecta al liderazgo en la empresa arrastrará con ella a la forma de ejercer el liderazgo en política.

Un liderazgo tóxico es inadmisible y crecientemente inadmitido por los que son dirigidos.

La campaña de Barack Obama ha sido catalogada como una de las mejores de los últimos tiempos ¿en dónde radica el éxito del liderazgo del Presidente Norteamericano frente a otros líderes políticos mundiales?

En general, todos los líderes políticos, incluido Obama, viven de la segunda tentación del liderazgo que es la apariencia. En una sociedad narcisista, lo que cuenta no es tanto ser un buen dirigente como aparentarlo. De ahí las apuestas por las campañas de imagen, la inversión en publicidad, propaganda, promoción, etc. Todo esto hace que un líder político como Obama sepa desde el inicio de su carrera política que no es tan importante hacer las cosas bien, como dar una buena imagen ante la opinión pública y yo me pregunto: ¿Sabemos si Obama realmente es un buen dirigente? Mi respuesta es que “no lo sabemos”, pero lo que sí sabemos es que realmente aparenta serlo.

Entonces este se convierte en un liderazgo de fachada, de carcasa, de apariencia externa porque en una sociedad narcisista que lo que valora sobre todo es lo que se hace visible externamente.

“A mí esto no me pasaría nunca”, es una frase frecuentemente utilizada por todos, afirma usted en las páginas de su libro, ahora yo le pregunto ¿por qué el poder cambia siempre a quien lo ejerce? ¿No es acaso posible ostentar poder, ser líder y seguir siendo ante todo “persona”?

En castellano decimos “si quieres conocer a Juanillo, dale un carguillo”. Hay estudios demoledores que explican como las personas que adquieren posiciones de poder, cambian su forma de ser. Esa actitud de: mi poder viene de mi cargo y mi cargo dice al mundo lo que soy, es muy peligrosa porque produce transformaciones terribles y cambios permanentes en la personalidad.

No hace falta que sea un gran poder. Lo que está claro es que el ejercicio del poder al cabo del tiempo produce cambios en la forma de ser. La ingenuidad que todos compartimos es la de pensar que “a mi esto no me va a pasar”. La experiencia y numersos estudios nos dicen todo lo contrario. La pretensión del “a mi el poder no me cambiará” se ha revelado sistemáticamente falsa en todos aquellos que alguna vez accedieron al poder. Todos, menos ellos, notaron los cambios.

Por lo tanto, la conclusión es que, si no quieres verte afectado por esos cambios que el poder va a tener sobre tí, la única opción que te queda es renunciar al poder. Tan simple y aplastante. De ahí la frase del principio del libro y de la que hablábamos al comienzo de esta entrevista. Algo durísimo de aceptar.

Según usted querer ser un ídolo para los demás y desear ser querido, adorado, idolatrado, considerado y tenido en cuenta por los demás es el más claro reflejo de nuestro narcisismo ¿Es precisamente dicho afán por que los demás le imiten el que lleva al ser humano actual a la autodestrucción y al liderazgo tóxico?

La pretensión de ser un dios para los demás (que me adoren, que me rindan pleitesía, que me teman, que me hagan reverencias, que tiemblen ante mi presencia, que renuncien a sí mismos, a su propio criterio etc,) no sólo es una posición éticamente inadmisible, sino que además significa condenar la relación con los demás a ser una relación sistemáticamente conflictiva, que lleva a la rivalidad, al conflicto, a una crisis que amenaza la supervivencia del grupo y finalmente, al periódico sacrificio de víctimas inocentes que sirven para reconciliarnos entre nosotros, volviendo puntualmente a la cooperación de la que éramos incapaces, pero a base de eliminar a la víctima que se convierte en un chivo expiatorio.

Por último no quería finalizar esta entrevista sin preguntarle ¿cómo definiría usted su libro: como un tratado de ética, un estudio psicológico que describe las imperfecciones del ser humano o una lección de vida?

Liderazgo Zero es ante todo una elección de vida. Yo he querido finalizar mi libro con el capítulo que llamo Metanoia (es una conversión o cambio de rumbo) porque todo lo que se describe anteriormente son las tendencias en las que caemos inconscientemente. Estoy seguro de que los líderes no son conscientes del narcisismo social, ni de que están usando una forma de gestión tóxica, así que la recuperación de la consciencia produce la necesidad de una elección y esa elección es arriesgada por varias razones:

En primer lugar, porque va en contra de lo que casi todos los directivos hacen, en segundo lugar, porque expone a una vulnerabilidad al directivo (ya que si renuncia a la rivalidad y a la violencia en la relación con sus subordinados, podría convertirse a su vez en la víctima de todos ellos). Renunciar al uso de la violencia, la coacción y el miedo desde el liderazgo significa arriesgarse a sufrirlas.
Por último, esa elección de vida es al mismo tiempo un tratado de ética, porque las personas que lo eligen están eligiendo al mismo tiempo liberarse a sí mismos y liberar a los demás de los efectos nocivos de ese lado oscuro;
De tal manera que si un dirigente elige esto, estará eligiendo un bien que le lleva a la propia felicidad. En este sentido sí que podría considerarse un tratado de ética, sabiendo que no elegir esto es, dejarse llevar inconscientemente por las tendencias actuales del liderazgo tóxico, es ya una elección en sí, que ahora sabemos es una tácita apuesta por alcanzar poco a poco el paso al lado oscuro.

En última instancia liderazgo Zero podría considerarse también un tratado psicológico porque describe las prácticas y las raíces de la rivalidad, la envidia y la violencia desde la teoría mimética que yo describo