Los valores, en sentido humanista, son aquellos principios que hacen que una persona sea tal, sin lo cual perdería parte de su razón de ser o existencia.
Llevado al terreno de las empresas y organizaciones, los valores son aquellos principios, referentes o pautas, que definen las conductas de las personas que forman parte de dicha organización y que orientan los comportamientos y las acciones de quien los sustenta.
En definitiva, los valores no se sostienen por sí solos, no tienen naturaleza propia, sino que su existencia está adherida a aquellos que los sostienen.
Si preguntáramos a los primeros niveles de las empresas si tienen “código de valores” en sus compañías, seguro que un porcentaje muy alto nos contestaría afirmativamente; pero si preguntáramos si conocen cuáles son y cómo se definen, ¿cuál sería el porcentaje de respuestas afirmativas que obtendríamos?
Podemos lanzar una tercera pregunta, para aquellos que han contestado afirmativamente a la segunda: ¿están de acuerdo con dichos valores? Si es así, ¿sus actuaciones profesionales concuerdan con lo reflejado en los mismos?
No debemos aventurar respuestas que no están cotejadas de manera fidedigna, pero sí podemos abrir espacios para la reflexión y el aprendizaje en el desarrollo de nuestros procesos de gestión, a los que debemos estar dispuestos como ejecutivos.
Hace poco, leyendo a Leonardo Wolk, me llamó la atención una frase que decía: “una cosa es saber lo que es correcto, y otra muy diferente es hacer lo que creemos que es correcto”.
Si comprendemos esta distinción, seremos capaces de actuar en consecuencia con los valores que se registran en nuestras empresas; de otra manera, lo único que haremos es actuar sin estar alineados con lo establecido por nuestras organizaciones.
Un camino empieza por un primer paso. Si quieres trabajar y gestionar conforme a los valores de tu empresa, debes comenzar por conocerlos, interiorizarlos y alinearte con los mismos. De poco vale hablar de ellos si tú no actúas conforme a ellos
sábado, 29 de mayo de 2010
HOSHIN KANRI A QUE NO SABES LO QUE ES BALANCE SCORE CARD (Por Fernando Gaston Guirao)
A las 10 de la mañana recogía, días pasados, un coche que había alquilado para una visita comercial en la zona de Cartagena. Mi secretaria había reservado un coche en Hertz, compañía con unos precios muy competitivos. Puedo entender que por un tema de costes tengan el check in y check out en la última punta del aeropuerto, pero lo que nunca he entendido es la brutal lentitud con que te entregan el vehículo, que por el mismo precio podría ser un proceso casi instantáneo. Esperas, papeleo, firmas a montones… Después de unos meses sin visitarles, ¡todo esto había mejorado sustancialmente! y, como consecuencia, me fui muy satisfecho con mi coche a visitar a un cliente potencial.
Días más tarde he desvirtualizado una relación 2.0 con una persona a la que había dejado accidentalmente plantada días atrás y que, dicho sea de paso, no parecía guardarme especial rencor. Era un ex directivo de Hertz que, entre otras cosas, me habló sobre su experiencia en la implantación de “Hoshin Kanri” en esta multinacional americana.
No pude evitar recordar el proyecto en el que descubrí esa extraña palabra japonesa. Han pasado siete años desde que me tocó certificar para un fabricante de automóviles japonés que el despliegue de los objetivos estratégicos, realizado utilizando la metodología de ”Hoshin Kanri”, era correcto, y que el cumplimiento de los objetivos que tenían asignados todos los mandos de la organización, desde directivos hasta el último encargado de turno, eran consistentes con los objetivos que se le habían asignado a la unidad de negocio española dentro del gran plan de reducción de costes lanzado por el entonces Presidente Mundial.
Conocedor de la potencia de un “Hoshin Kanri” (dirección por políticas) bien implantado, asocié la mejora en la calidad en el servicio de Hertz con la implantación de la poco conocida metodología de dirección por políticas. Aplicando el principio de la Navaja de Ockham, me pareció lo más razonable.
Muchos conoceréis el “Balanced Scorecard”, de Norton y Kaplan, una idea americana con un marketing potente, mal interpretada por todos, maltratada por ejecutivos y consultores y que, al final, ha servido para bien poco en muchos países, aunque algunos piensen lo contrario (los que la venden, y los que han pagado una pasta y se ven obligados a pensarlo para mantener la autoestima).
Hasta que no has visto plenamente implementado “Hoshin Kanri” en una compañía, no tomas conciencia de las chapuzas que se han realizado con el mal traducido “cuadro de mando integral”.
El trato, la interpretación, el uso y la perversión que se han hecho de la metodología de Norton y Kaplan es digna de figurar en los anales de la historia del management nacional español (en el extranjero no sé que pasa).
Enumero los principales despropósitos en la interpretación de la herramienta:
• La traducción absolutamente incorrecta ha llevado a mucha gente a interpretarlo como un cuadro de indicadores estratégicos y ya está. ¡¡¡NO!!! Balanced Scorecard es una potente metodología para el establecimiento, el despliegue y la asunción de objetivos estratégicos.
• Incluso en el caso de las organizaciones en las que inicialmente se consideraba el proyecto en plena magnitud, con el tiempo se ha deteriorado sin llegar a constituir el cuerpo de la cultura de gestión de la empresa.
• Los implicados son a lo sumo los dos o tres primeros niveles organizativos. Se debería implicar desde Dirección General hasta el último supervisor del turno de noche del fin de semana. Es una herramienta que permite alinear a toda la organización con los objetivos de Dirección.
• Se ha pretendido implantar en unos pocos añitos. La metodología de Balanced Scorecard bien aplicada supone la inversión de años de cambio cultural. Sin embargo, si te compras un libro de Balanced Socrecard habla fundamentalmente de mapas, iniciativas, metas… Pero de la cultura organizativa que admite esto, poquito.
• Se han realizado grandes inversiones en tecnología para que el sistema fuese eficiente, y el Balanced Scorecard es soportado informáticamente por muchísimos aplicativos. Se han preocupado en hacer eficiente el sistema de registro de la información (más sólido que eficiente) y nadie se ha preocupado de que realmente fuese útil el sistema de planificación estratégica.
Frente a la metodología americana, la metodología japonesa se impone con claridad. Frente a los desastres en la implantación del Balanced, los dos casos que conozco de implantación de Hoshin son impecables (ya sé que estadísticamente no es demasiado, pero el artículo queda bien así).
Existe una prueba muy sencilla de verificar, y que debería de ser capaz de echar por tierra el orgullo que muestran, por desconocimiento, los directivos que usan los famosos cuadros de mando. Te vas a un encargado de la fábrica que la empresa tiene en Valdemorillos de la Sierra y le preguntas qué es el Balanced Scorecard. Si no tiene ni idea, es que la implantación fracasó. Prueben a hacer lo mismo en Nissan. Todo el mundo sabe lo que es el Hoshin Kanri porque forma parte de la cultura de empresa. No puede ser que algo tan estratégico no sea conocido por todos. Si se preguntan por qué Carlos Ghosn entró en Nissan y fue capaz de darle la vuelta, la respuesta es Hoshin Kanri bien implantado.
Pero el problema no es la metodología.
El que opta por Hoshin Kanri es porque lo ha comprendido,
realmente cree en él y tiene la fime voluntad de implantarlo.
El que opta por Balanced Scorecard lo hace porque acaba de oír de él, porque está de moda, porque suena bien, porque una consultora le ha convencido hábilmente de que era absolutamente necesario (para poder vender cientos de miles de euros en adaptación de los sistemas, entre otras cosas), porque tiene problemas que no sabe cómo resolver y se agarra a un clavo ardiendo para salir de la situación.
Hoshin Kanri requiere de una organización disciplinada. En la empresa japonesa en que lo descubrí todo el sistema se llevaba de manera impecable ¡EN PAPEL! ¿Y necesitaban la tecnología? ¡PARA NADA! Explíquenle esto a un Director de Organización y Sistemas. ¡NO ENTENDERÁ NADA!
Tecnificar el Hoshin Kanri ralentizará el proyecto, desviará la atención de lo esencial, que es el cambio cultural, y hará que el proyecto fracase.
Después de finalizada la implantación, si te apetece meter tecnología métela, pero después de haberte asegurado que lo esencial funciona: la cabeza de tus directivos.
P.D. Por si alguien tenía dudas, a pesar de conocer bastante bien ambos sistemas, ni Hoshin Kanri ni Balanced Scorecard figuran en la cartera de servicios de Improva. No tengo interés específico de favorecer uno frente al otro.
Días más tarde he desvirtualizado una relación 2.0 con una persona a la que había dejado accidentalmente plantada días atrás y que, dicho sea de paso, no parecía guardarme especial rencor. Era un ex directivo de Hertz que, entre otras cosas, me habló sobre su experiencia en la implantación de “Hoshin Kanri” en esta multinacional americana.
No pude evitar recordar el proyecto en el que descubrí esa extraña palabra japonesa. Han pasado siete años desde que me tocó certificar para un fabricante de automóviles japonés que el despliegue de los objetivos estratégicos, realizado utilizando la metodología de ”Hoshin Kanri”, era correcto, y que el cumplimiento de los objetivos que tenían asignados todos los mandos de la organización, desde directivos hasta el último encargado de turno, eran consistentes con los objetivos que se le habían asignado a la unidad de negocio española dentro del gran plan de reducción de costes lanzado por el entonces Presidente Mundial.
Conocedor de la potencia de un “Hoshin Kanri” (dirección por políticas) bien implantado, asocié la mejora en la calidad en el servicio de Hertz con la implantación de la poco conocida metodología de dirección por políticas. Aplicando el principio de la Navaja de Ockham, me pareció lo más razonable.
Muchos conoceréis el “Balanced Scorecard”, de Norton y Kaplan, una idea americana con un marketing potente, mal interpretada por todos, maltratada por ejecutivos y consultores y que, al final, ha servido para bien poco en muchos países, aunque algunos piensen lo contrario (los que la venden, y los que han pagado una pasta y se ven obligados a pensarlo para mantener la autoestima).
Hasta que no has visto plenamente implementado “Hoshin Kanri” en una compañía, no tomas conciencia de las chapuzas que se han realizado con el mal traducido “cuadro de mando integral”.
El trato, la interpretación, el uso y la perversión que se han hecho de la metodología de Norton y Kaplan es digna de figurar en los anales de la historia del management nacional español (en el extranjero no sé que pasa).
Enumero los principales despropósitos en la interpretación de la herramienta:
• La traducción absolutamente incorrecta ha llevado a mucha gente a interpretarlo como un cuadro de indicadores estratégicos y ya está. ¡¡¡NO!!! Balanced Scorecard es una potente metodología para el establecimiento, el despliegue y la asunción de objetivos estratégicos.
• Incluso en el caso de las organizaciones en las que inicialmente se consideraba el proyecto en plena magnitud, con el tiempo se ha deteriorado sin llegar a constituir el cuerpo de la cultura de gestión de la empresa.
• Los implicados son a lo sumo los dos o tres primeros niveles organizativos. Se debería implicar desde Dirección General hasta el último supervisor del turno de noche del fin de semana. Es una herramienta que permite alinear a toda la organización con los objetivos de Dirección.
• Se ha pretendido implantar en unos pocos añitos. La metodología de Balanced Scorecard bien aplicada supone la inversión de años de cambio cultural. Sin embargo, si te compras un libro de Balanced Socrecard habla fundamentalmente de mapas, iniciativas, metas… Pero de la cultura organizativa que admite esto, poquito.
• Se han realizado grandes inversiones en tecnología para que el sistema fuese eficiente, y el Balanced Scorecard es soportado informáticamente por muchísimos aplicativos. Se han preocupado en hacer eficiente el sistema de registro de la información (más sólido que eficiente) y nadie se ha preocupado de que realmente fuese útil el sistema de planificación estratégica.
Frente a la metodología americana, la metodología japonesa se impone con claridad. Frente a los desastres en la implantación del Balanced, los dos casos que conozco de implantación de Hoshin son impecables (ya sé que estadísticamente no es demasiado, pero el artículo queda bien así).
Existe una prueba muy sencilla de verificar, y que debería de ser capaz de echar por tierra el orgullo que muestran, por desconocimiento, los directivos que usan los famosos cuadros de mando. Te vas a un encargado de la fábrica que la empresa tiene en Valdemorillos de la Sierra y le preguntas qué es el Balanced Scorecard. Si no tiene ni idea, es que la implantación fracasó. Prueben a hacer lo mismo en Nissan. Todo el mundo sabe lo que es el Hoshin Kanri porque forma parte de la cultura de empresa. No puede ser que algo tan estratégico no sea conocido por todos. Si se preguntan por qué Carlos Ghosn entró en Nissan y fue capaz de darle la vuelta, la respuesta es Hoshin Kanri bien implantado.
Pero el problema no es la metodología.
El que opta por Hoshin Kanri es porque lo ha comprendido,
realmente cree en él y tiene la fime voluntad de implantarlo.
El que opta por Balanced Scorecard lo hace porque acaba de oír de él, porque está de moda, porque suena bien, porque una consultora le ha convencido hábilmente de que era absolutamente necesario (para poder vender cientos de miles de euros en adaptación de los sistemas, entre otras cosas), porque tiene problemas que no sabe cómo resolver y se agarra a un clavo ardiendo para salir de la situación.
Hoshin Kanri requiere de una organización disciplinada. En la empresa japonesa en que lo descubrí todo el sistema se llevaba de manera impecable ¡EN PAPEL! ¿Y necesitaban la tecnología? ¡PARA NADA! Explíquenle esto a un Director de Organización y Sistemas. ¡NO ENTENDERÁ NADA!
Tecnificar el Hoshin Kanri ralentizará el proyecto, desviará la atención de lo esencial, que es el cambio cultural, y hará que el proyecto fracase.
Después de finalizada la implantación, si te apetece meter tecnología métela, pero después de haberte asegurado que lo esencial funciona: la cabeza de tus directivos.
P.D. Por si alguien tenía dudas, a pesar de conocer bastante bien ambos sistemas, ni Hoshin Kanri ni Balanced Scorecard figuran en la cartera de servicios de Improva. No tengo interés específico de favorecer uno frente al otro.
ALTO RENDIMIENTO EN EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL (Por Guillermo Rodriguez)
Al formular este artículo afirmamos que es posible trasladar el concepto de “alto rendimiento”, que generalmente proviene del campo deportivo, a la práctica laboral. Para facilitar esta apropiación se requiere contestar la pregunta ¿qué significado le atribuimos al “alto rendimiento”?
Algunos de nosotros podríamos relacionar el alto rendimiento con ideas tales como:
Trabajar más y mejor.
Ser muy eficiente.
Obtener mayor resultado comparándonos con otro.
Dichas ideas provienen de las prácticas que observamos en los entrenamientos de personas o equipos que desarrollan actividades deportivas o culturales (aquí ya surge una extensión del concepto) de alta competencia. Ejemplos de ello son: los tenistas, remeros, bailarines clásicos, nadadores, trapecistas, equipos de fútbol, rugby, básquet, etcétera.
Todos ellos se inscriben en el paradigma que propone “jugar el juego cada día mejor”. Se requieren competencias técnicas y habilidades. Algunas son naturales, producto de dones y talentos recibidos, con los cuales podremos acceder a ciertas metas u objetivos. Así se segmentan diferentes categorías de competición para cada actividad. En el fútbol, por ejemplo, las categorías se nombran con las letras A, B, C o D. Con esta observación, apreciamos que es posible obtener el campeonato de la categoría “C” con un desempeño de alto rendimiento. Sin embargo, este alto rendimiento de la categoría “C” no alcanza para ser competitivo en la categoría “A”.
Otra comparación que nos parece válida es el caso de los deportes amateur que se profesionalizan. El rugby es un caso paradigmático. ¿Puede un equipo de rugby amateur alcanzar el Alto Rendimiento? ¿Es el Alto Rendimiento sólo una característica de los llamados “profesionales”?
Nuestra opinión es que un equipo amateur puede alcanzar el Alto Rendimiento, y que éste no es patrimonio de los equipos o las actividades profesionales.
De esta manera, postulamos que “alto rendimiento” es un concepto válido para desarrollar en todas las personas. Incluso si nuestra opinión caminara en un sentido diferente al enunciado –y lejos estamos de ello– podríamos caer en la exclusión de personas con “capacidades diferentes”.
Más importante que el desarrollo al máximo potencial de las competencias técnicas o de competencias, algunas naturales y otras adquiridas (aprendizaje en la vida o en las universidades), es el desarrollo de las competencias genéricas.
Estas últimas corresponden al área menos mensurable de las personas, son las actitudinales, también conocidas como vitales y mentales. Refieren a los hábitos de acción y pensamiento. Algunos los denominan “mentalidad ganadora”, “buena onda”, “espíritu de lucha”, etcétera.
Estas dimensiones humanas pueden elevar el rendimiento si dichos hábitos son buenos, es decir, conducentes con el propósito. Cuando se practican de manera sostenida o perseverante, conducen a la práctica de virtudes o, de lo contrario, pueden deformar el rendimiento si dichos hábitos son malos, es decir no conducentes con el propósito, convirtiéndose de esta forma en vicios. Quien o quienes deciden robar un banco pueden hacerlo con competencias técnicas (conocimientos), metas y objetivos bien claros; asimismo contar con actitud vital y mental (hábitos de acción y de pensamiento) que les permita llevar adelante la acción incluso con éxito. Sin embargo no estarían utilizando el concepto de “alto rendimiento” con el cual nos identificamos.
Se hace necesario convocar a la Conciencia.
Cuando comenzamos a observar las consecuencias de nuestros actos, incluso de nuestros pensamientos, aparece el sentido –órgano de la Conciencia– que nos conduce más allá de lo que está bien, nos apropia de lo que es correcto. Aquello que corresponde.
Todos los seres humanos actuamos motivados por valores, nos mueve lo que valoramos, incluso sin distinguir si los valores contienen aprobación o rechazo moral. Al mismo tiempo existen actos que fundamentamos de manera ineludible cuando los apoyamos en principios universalmente aceptados, principios atemporales. Los principios a los que nos referimos son los que podríamos llamar “valores de la Conciencia”. Son los que promueven el bien común, la libertad, el respeto, la justicia, la integridad, la contribución, la honestidad, el servicio.
Percibimos de manera más clara cuáles son estos principios al vincularlos con lo que nos gusta que los demás practiquen con nosotros, con la forma en que deseamos ser tratados por otros.
Cuando la Conciencia aparece, se enciende el faro, aparece la luz que guía nuestros actos, y es así que nos acercamos al “alto rendimiento”.
Esta aplicación resulta más atractiva cuando podemos aplicar la fórmula del mayor receptáculo de riqueza empresaria, el Capital Humano (CH).
Dicha fórmula se expresa:
CH = (Competencias + Compromiso) x Conciencia.
Al realizar un análisis de los factores intervinientes, podemos observar el impacto que sobreviene cuando el factor Conciencia disminuye o tiende a cero. El resultante se ve fuertemente afectado.
Por el contrario, si el estado consciente de la persona física y jurídica se eleva, actúa como Multiplicador de Valor aunque las competencias y el compromiso se mantengan constantes. Cabe, entonces, preguntarse: ¿cómo intervenir para maximizar los resultados? ¿Lo hacemos sobre las competencias técnicas y sobre las genéricas buscando entrenamiento intelectual, más formación y actualización? ¿Desarrollamos habilidades genéricas que eleven el compromiso vital y actitudinal?
Para avanzar en la respuesta a estos interrogantes, que de ninguna manera son excluyentes, veamos los componentes de la fórmula una vez más: todas las competencias (técnicas o genéricas) están directamente relacionadas con las habilidades y el conocimiento. Estas capacidades se co-relacionan con las Inteligencias Física y Mental de las personas, respectivamente.
El compromiso es un derivado de la convicción, y ésta se encuentra relacionada con la Inteligencia Emocional. Por último, la Conciencia se deriva de la motivación trascendente y está íntimamente ligada a la Inteligencia Espiritual.
Cuando estas cuatro capacidades (física, mental, emocional y espiritual) se hacen presentes, nos encontramos en el paradigma de la persona completa (ver fig. 1.1 abajo, al lado derecho). De lo contrario, cuando alguna de ellas no se moviliza (por omisión, desconocimiento o indiferencia), caemos sin saberlo en el paradigma de la persona incompleta (ver fig. 1.1, lado izquierdo).
En ambos cuadros se detallan las principales características de estas posiciones. Uno u otro camino se convierte en cultura personal y organizacional. Analicemos este devenir de manera ascendente en el diagrama.
En relación con el paradigma que percibimos en el medio ambiente, se asientan nuestros Modelos Mentales (lenguaje, cultura de contexto, historia personal y biología), inmediatamente los valores que sostenemos. Estos, como hemos señalado más arriba se encuentran directamente relacionados con la manera en que percibimos e interpretamos el mundo. La resultante de las interpretaciones genera en todos nosotros, e insisto, en el nivel organizacional, respuestas emocionales que se traducen en comunicaciones. Con estos criterios surgen a diario las respuestas condicionadas a los paradigmas que sostenemos, y con ellos alcanzamos los logros.
La calidad de dichos logros, en ocasiones denominado éxito o fracaso, estará directamente ligado al proceso, y éste al paradigma desde el cual se opera.
Jugar el mismo juego cada día mejor, o más de lo mismo pero mejor, es un camino. Aprender a jugar nuevos juegos representa un abandono de la zona de confort que requiere paradigmas diferentes. Cabe, entonces, preguntarse: ¿cómo se hace? ¿Son nuevas competencias? La respuesta es “no”.
Se trata de “despertar”. ¿A qué? Al uso de todas las capacidades humanas, y en particular la Conciencia, la quietud, la única verdadera inteligencia, la fuente desde donde lo inmanifiesto se hace manifiesto.
Es fácil observar cómo las organizaciones luchan a través de sus gerentes de Recursos Humanos por acelerar los beneficios mediante la vía de consolidar el “paquete competitivo”, formado por la hélice “Competencias + Compromiso”. Le llamamos a ello “agregar valor”. Son, como ya hemos mencionado, tres inteligencias en desarrollo: la física (habilidad), la mental (conocimiento) y la emocional (compromiso). El uso o destreza en la aplicación de estas tres dimensiones define un hábito eficiente: hacer las cosas bien. Significa lograr hacer las cosas bien aunque aún sin mirar las consecuencias de dichos actos.
Es alcanzar el éxito sin medir el costo.
Vale la pena aclarar que no se trata de una mirada con tinte sólo moral; se busca detectar si por este nuevo camino la capacidad de generar otros resultados se incrementa, o si por el contrario se continúa apegado a la “deriva de los resultados”. La deriva es una práctica que consiste en mirar el pasado y buscar predecir el futuro. Nuestra propuesta pretende abandonar el estímulo de predecir el futuro, reemplazándolo por el entusiasmo de crear futuro.
Sólo cuando adicionamos Conciencia o desplegamos Inteligencia Espiritual es cuando alcanzamos un hábito efectivo.
Alcanzar efectividad significa alcanzar el éxito que está más allá del éxito.
Algunos de nosotros podríamos relacionar el alto rendimiento con ideas tales como:
Trabajar más y mejor.
Ser muy eficiente.
Obtener mayor resultado comparándonos con otro.
Dichas ideas provienen de las prácticas que observamos en los entrenamientos de personas o equipos que desarrollan actividades deportivas o culturales (aquí ya surge una extensión del concepto) de alta competencia. Ejemplos de ello son: los tenistas, remeros, bailarines clásicos, nadadores, trapecistas, equipos de fútbol, rugby, básquet, etcétera.
Todos ellos se inscriben en el paradigma que propone “jugar el juego cada día mejor”. Se requieren competencias técnicas y habilidades. Algunas son naturales, producto de dones y talentos recibidos, con los cuales podremos acceder a ciertas metas u objetivos. Así se segmentan diferentes categorías de competición para cada actividad. En el fútbol, por ejemplo, las categorías se nombran con las letras A, B, C o D. Con esta observación, apreciamos que es posible obtener el campeonato de la categoría “C” con un desempeño de alto rendimiento. Sin embargo, este alto rendimiento de la categoría “C” no alcanza para ser competitivo en la categoría “A”.
Otra comparación que nos parece válida es el caso de los deportes amateur que se profesionalizan. El rugby es un caso paradigmático. ¿Puede un equipo de rugby amateur alcanzar el Alto Rendimiento? ¿Es el Alto Rendimiento sólo una característica de los llamados “profesionales”?
Nuestra opinión es que un equipo amateur puede alcanzar el Alto Rendimiento, y que éste no es patrimonio de los equipos o las actividades profesionales.
De esta manera, postulamos que “alto rendimiento” es un concepto válido para desarrollar en todas las personas. Incluso si nuestra opinión caminara en un sentido diferente al enunciado –y lejos estamos de ello– podríamos caer en la exclusión de personas con “capacidades diferentes”.
Más importante que el desarrollo al máximo potencial de las competencias técnicas o de competencias, algunas naturales y otras adquiridas (aprendizaje en la vida o en las universidades), es el desarrollo de las competencias genéricas.
Estas últimas corresponden al área menos mensurable de las personas, son las actitudinales, también conocidas como vitales y mentales. Refieren a los hábitos de acción y pensamiento. Algunos los denominan “mentalidad ganadora”, “buena onda”, “espíritu de lucha”, etcétera.
Estas dimensiones humanas pueden elevar el rendimiento si dichos hábitos son buenos, es decir, conducentes con el propósito. Cuando se practican de manera sostenida o perseverante, conducen a la práctica de virtudes o, de lo contrario, pueden deformar el rendimiento si dichos hábitos son malos, es decir no conducentes con el propósito, convirtiéndose de esta forma en vicios. Quien o quienes deciden robar un banco pueden hacerlo con competencias técnicas (conocimientos), metas y objetivos bien claros; asimismo contar con actitud vital y mental (hábitos de acción y de pensamiento) que les permita llevar adelante la acción incluso con éxito. Sin embargo no estarían utilizando el concepto de “alto rendimiento” con el cual nos identificamos.
Se hace necesario convocar a la Conciencia.
Cuando comenzamos a observar las consecuencias de nuestros actos, incluso de nuestros pensamientos, aparece el sentido –órgano de la Conciencia– que nos conduce más allá de lo que está bien, nos apropia de lo que es correcto. Aquello que corresponde.
Todos los seres humanos actuamos motivados por valores, nos mueve lo que valoramos, incluso sin distinguir si los valores contienen aprobación o rechazo moral. Al mismo tiempo existen actos que fundamentamos de manera ineludible cuando los apoyamos en principios universalmente aceptados, principios atemporales. Los principios a los que nos referimos son los que podríamos llamar “valores de la Conciencia”. Son los que promueven el bien común, la libertad, el respeto, la justicia, la integridad, la contribución, la honestidad, el servicio.
Percibimos de manera más clara cuáles son estos principios al vincularlos con lo que nos gusta que los demás practiquen con nosotros, con la forma en que deseamos ser tratados por otros.
Cuando la Conciencia aparece, se enciende el faro, aparece la luz que guía nuestros actos, y es así que nos acercamos al “alto rendimiento”.
Esta aplicación resulta más atractiva cuando podemos aplicar la fórmula del mayor receptáculo de riqueza empresaria, el Capital Humano (CH).
Dicha fórmula se expresa:
CH = (Competencias + Compromiso) x Conciencia.
Al realizar un análisis de los factores intervinientes, podemos observar el impacto que sobreviene cuando el factor Conciencia disminuye o tiende a cero. El resultante se ve fuertemente afectado.
Por el contrario, si el estado consciente de la persona física y jurídica se eleva, actúa como Multiplicador de Valor aunque las competencias y el compromiso se mantengan constantes. Cabe, entonces, preguntarse: ¿cómo intervenir para maximizar los resultados? ¿Lo hacemos sobre las competencias técnicas y sobre las genéricas buscando entrenamiento intelectual, más formación y actualización? ¿Desarrollamos habilidades genéricas que eleven el compromiso vital y actitudinal?
Para avanzar en la respuesta a estos interrogantes, que de ninguna manera son excluyentes, veamos los componentes de la fórmula una vez más: todas las competencias (técnicas o genéricas) están directamente relacionadas con las habilidades y el conocimiento. Estas capacidades se co-relacionan con las Inteligencias Física y Mental de las personas, respectivamente.
El compromiso es un derivado de la convicción, y ésta se encuentra relacionada con la Inteligencia Emocional. Por último, la Conciencia se deriva de la motivación trascendente y está íntimamente ligada a la Inteligencia Espiritual.
Cuando estas cuatro capacidades (física, mental, emocional y espiritual) se hacen presentes, nos encontramos en el paradigma de la persona completa (ver fig. 1.1 abajo, al lado derecho). De lo contrario, cuando alguna de ellas no se moviliza (por omisión, desconocimiento o indiferencia), caemos sin saberlo en el paradigma de la persona incompleta (ver fig. 1.1, lado izquierdo).
En ambos cuadros se detallan las principales características de estas posiciones. Uno u otro camino se convierte en cultura personal y organizacional. Analicemos este devenir de manera ascendente en el diagrama.
En relación con el paradigma que percibimos en el medio ambiente, se asientan nuestros Modelos Mentales (lenguaje, cultura de contexto, historia personal y biología), inmediatamente los valores que sostenemos. Estos, como hemos señalado más arriba se encuentran directamente relacionados con la manera en que percibimos e interpretamos el mundo. La resultante de las interpretaciones genera en todos nosotros, e insisto, en el nivel organizacional, respuestas emocionales que se traducen en comunicaciones. Con estos criterios surgen a diario las respuestas condicionadas a los paradigmas que sostenemos, y con ellos alcanzamos los logros.
La calidad de dichos logros, en ocasiones denominado éxito o fracaso, estará directamente ligado al proceso, y éste al paradigma desde el cual se opera.
Jugar el mismo juego cada día mejor, o más de lo mismo pero mejor, es un camino. Aprender a jugar nuevos juegos representa un abandono de la zona de confort que requiere paradigmas diferentes. Cabe, entonces, preguntarse: ¿cómo se hace? ¿Son nuevas competencias? La respuesta es “no”.
Se trata de “despertar”. ¿A qué? Al uso de todas las capacidades humanas, y en particular la Conciencia, la quietud, la única verdadera inteligencia, la fuente desde donde lo inmanifiesto se hace manifiesto.
Es fácil observar cómo las organizaciones luchan a través de sus gerentes de Recursos Humanos por acelerar los beneficios mediante la vía de consolidar el “paquete competitivo”, formado por la hélice “Competencias + Compromiso”. Le llamamos a ello “agregar valor”. Son, como ya hemos mencionado, tres inteligencias en desarrollo: la física (habilidad), la mental (conocimiento) y la emocional (compromiso). El uso o destreza en la aplicación de estas tres dimensiones define un hábito eficiente: hacer las cosas bien. Significa lograr hacer las cosas bien aunque aún sin mirar las consecuencias de dichos actos.
Es alcanzar el éxito sin medir el costo.
Vale la pena aclarar que no se trata de una mirada con tinte sólo moral; se busca detectar si por este nuevo camino la capacidad de generar otros resultados se incrementa, o si por el contrario se continúa apegado a la “deriva de los resultados”. La deriva es una práctica que consiste en mirar el pasado y buscar predecir el futuro. Nuestra propuesta pretende abandonar el estímulo de predecir el futuro, reemplazándolo por el entusiasmo de crear futuro.
Sólo cuando adicionamos Conciencia o desplegamos Inteligencia Espiritual es cuando alcanzamos un hábito efectivo.
Alcanzar efectividad significa alcanzar el éxito que está más allá del éxito.
EL ROL DE LOS NEGOCIADORES EN LOS CONFLICTOS DE LAS PYMES FAMILIARES (Por Miriam Julianni)
Suele suceder que los directivos de Pymes familiares son parientes entre sí, y a partir de esos lazos trasladan al seno de la sociedad cuestiones que no siempre tienen que ver con el giro comercial de la misma.
Es que la diversidad de los roles que los integrantes de las Pymes familiares cumplen dentro de la empresa hace que los problemas de la familia se mezclen con las cuestiones sociales, lo que trae como consecuencia serios conflictos que ponen en peligro el futuro comercial, llevando a la empresa –en el peor de los casos– hasta su propia extinción.
En ese contexto, los “afectos” no encuentran límite y pueden complicar la mecánica de la estructura empresarial. He aquí el conflicto, y quienes se encuentren involucrados en él difícilmente puedan resolverlo por sí mismos de manera armoniosa.
La pregunta, entonces, es cómo fomentar, reestructurar, el diálogo y salir del “circulo vicioso” que generan estos conflictos, para dar paso a la verdadera comunicación.
Sin duda, las asperezas pueden limarse a partir de la intervención hábil y eficaz de un “negociador neutral”, cuyo trabajo es clave para que, sobre la base de la “escucha activa” en relación a los problemas planteados por cada uno de los integrantes de la sociedad familiar pueda, paulatinamente, hacer que se desvanezcan las causas que ponen en peligro la vida social de esa empresa.
El diálogo será entonces esencial, tratando de persuadir a las partes para que propicien entre sí la escucha.
Se podrían enumerar infinidad de cuestiones que hacen a las desavenencias dentro de las Pymes, en especial las familiares, pero lo que pretendo es más bien identificar qué rol cumple el negociador en este tipo de situaciones y, por cierto, qué valor agregado puede aportar a la empresa a partir del “saneamiento” de cuestiones conflictivas.
El negociador tendrá un importante desafío, que será la doble partida de, por un lado, disolver el conflicto y, por otro, el de llevar tranquilidad a las partes, que se sentirán aliviadas de no tener que cargar en sus espaldas con el difícil trance de tratar de solucionar problemas mezclados con emociones encontradas, pues en esos momentos los familiares-socios no pueden ver el camino a seguir y, lo que es peor, sus palabras pueden herir inmediatamente los ánimos, que se encuentran en un estado de sensibilidad muy particular.
Va a ser, entonces, importante que el negociador escuche a las dos partes y fije claramente (como herramienta de trabajo) cuáles son las posturas encontradas. A partir de ello, se pondrán de relieve los temas o asuntos concretos de desacuerdo, para comenzar a tratarlos durante la negociación, pues el objetivo será lograr un resultado beneficioso que –más allá de las partes– pueda resultar propicio y duradero para la empresa.
El negociador no puede olvidar nunca que debe propiciar un clima de confianza y serenidad para que las partes que se encuentran en conflicto puedan refugiarse y bajar los niveles de tensión que la propia dificultad les causa.
Para ello, resulta de suma importancia “escuchar”, entendiéndose esto último como una habilidad necesaria en cualquier proceso de negociación, pues no existe ninguna forma de entender los problemas sino a través de una “puesta de atención” total hacia los temas que se están tratando.
Finalmente, la solución será la que beneficie a todas las partes implicadas, no debiéndose subestimar nunca la importancia del factor humano. Todo esto nos llevará sin duda a la conclusión de un acuerdo “ganador-ganador” que, a no dudarlo, redituará a la empresa y a todos sus integrantes.
Es que la diversidad de los roles que los integrantes de las Pymes familiares cumplen dentro de la empresa hace que los problemas de la familia se mezclen con las cuestiones sociales, lo que trae como consecuencia serios conflictos que ponen en peligro el futuro comercial, llevando a la empresa –en el peor de los casos– hasta su propia extinción.
En ese contexto, los “afectos” no encuentran límite y pueden complicar la mecánica de la estructura empresarial. He aquí el conflicto, y quienes se encuentren involucrados en él difícilmente puedan resolverlo por sí mismos de manera armoniosa.
La pregunta, entonces, es cómo fomentar, reestructurar, el diálogo y salir del “circulo vicioso” que generan estos conflictos, para dar paso a la verdadera comunicación.
Sin duda, las asperezas pueden limarse a partir de la intervención hábil y eficaz de un “negociador neutral”, cuyo trabajo es clave para que, sobre la base de la “escucha activa” en relación a los problemas planteados por cada uno de los integrantes de la sociedad familiar pueda, paulatinamente, hacer que se desvanezcan las causas que ponen en peligro la vida social de esa empresa.
El diálogo será entonces esencial, tratando de persuadir a las partes para que propicien entre sí la escucha.
Se podrían enumerar infinidad de cuestiones que hacen a las desavenencias dentro de las Pymes, en especial las familiares, pero lo que pretendo es más bien identificar qué rol cumple el negociador en este tipo de situaciones y, por cierto, qué valor agregado puede aportar a la empresa a partir del “saneamiento” de cuestiones conflictivas.
El negociador tendrá un importante desafío, que será la doble partida de, por un lado, disolver el conflicto y, por otro, el de llevar tranquilidad a las partes, que se sentirán aliviadas de no tener que cargar en sus espaldas con el difícil trance de tratar de solucionar problemas mezclados con emociones encontradas, pues en esos momentos los familiares-socios no pueden ver el camino a seguir y, lo que es peor, sus palabras pueden herir inmediatamente los ánimos, que se encuentran en un estado de sensibilidad muy particular.
Va a ser, entonces, importante que el negociador escuche a las dos partes y fije claramente (como herramienta de trabajo) cuáles son las posturas encontradas. A partir de ello, se pondrán de relieve los temas o asuntos concretos de desacuerdo, para comenzar a tratarlos durante la negociación, pues el objetivo será lograr un resultado beneficioso que –más allá de las partes– pueda resultar propicio y duradero para la empresa.
El negociador no puede olvidar nunca que debe propiciar un clima de confianza y serenidad para que las partes que se encuentran en conflicto puedan refugiarse y bajar los niveles de tensión que la propia dificultad les causa.
Para ello, resulta de suma importancia “escuchar”, entendiéndose esto último como una habilidad necesaria en cualquier proceso de negociación, pues no existe ninguna forma de entender los problemas sino a través de una “puesta de atención” total hacia los temas que se están tratando.
Finalmente, la solución será la que beneficie a todas las partes implicadas, no debiéndose subestimar nunca la importancia del factor humano. Todo esto nos llevará sin duda a la conclusión de un acuerdo “ganador-ganador” que, a no dudarlo, redituará a la empresa y a todos sus integrantes.
ADMINISTRE BIEN SU TIEMPO (Por Juan Javier Alvarez)
Usted tiene un recurso sumamente escaso y valioso, que no puede reproducir ni almacenar, y que si le emplea mal no puede tampoco volver atrás para corregir errores: hablamos del tiempo, de su propio tiempo y el de su empresa. Este es su momento, aquí y ahora. Esta es su oportunidad, y la de su compañía, para hacer multitud de cosas. Pero recuerde: en un período muy acotado de tiempo. Sólo si le administra con sabiduría podrá sacarle todo su provecho. Nunca se queje porque le falta tiempo para hacer cosas; en realidad, debería aprovechar mejor el que ya dispone.
Para ello, aquí van algunos consejos:
- Sepa diferenciar lo que es Urgente, aquello que es Importante, y lo que puede ser relegable.
Lo urgente es algo que no admite dilaciones, cuya concreción debe hacerse ahora mismo. Importante es todo aquello que puede o no ser también urgente, pero aunque no lo fuera, es de vital trascendencia para el funcionamiento de la empresa, sea ahora o más adelante. Muchas veces se retrasa pensar en lo importante, en aras de resolver lo urgente, y esto es un craso error. Hay que organizar las cosas de tal manera que las urgencias sean las menos posibles, y tengamos tiempo para encarar las cuestiones realmente importantes. Por su parte, lo relegable es aquella tarea o cuestión que bien puede esperar un tiempo; eso sí, no hay que descuidarla demasiado porque puede, en algún momento, transformarse en urgente.
- Tome la costumbre de planificar una agenda diaria, semanal y mensual de actividades.
Organice y disponga todo evento o tarea fundamental dentro de los plazos de su agenda. Tenga presente que trabajar siempre en base a la improvisación cotidiana, o a medida que surjan las cosas, no le permitirá aprovechar mejor su tiempo, ni tampoco conocer con precisión qué momentos libres puede dedicar a tal o cual cuestión.
- Para controlar cabalmente tareas, recursos y tiempos de ejecución, no dude en utilizar programas informáticos de control de proyectos.
- Estudie detalladamente en qué consume su tiempo; consigne aquellas tareas que, por distintos factores, se ha visto obligado a realizar más de una vez hasta que pudo concretarlas eficientemente.
¿Qué falló? ¿Cómo puede evitarlo? Ese tiempo duplicado o triplicado ha sido restado a otras actividades, y eso le perjudica. No ha sido efectivo. Para no volver a malgastar su tiempo y esfuerzo, ¿qué debería modificar? Hágalo inmediatamente. Además, ¿ha pensado en optimizar el tiempo que dedica a ciertas actividades que tienen mucho en común, agrupándolas para tratarlas en conjunto?
-En aquellos días claves de su calendario, donde debe ejecutar tareas que son impostergables, aléjese de toda cuestión superflua e innecesaria.
Usted debe abocarse a los temas cruciales que, con plazos tan ajustados, esperan su resolución para esa fecha. No asista a reuniones o encuentros que le resten tiempo. No permita que le distraigan con ciertas cuestiones que bien pueden esperar uno o dos días. Pida que no le interrumpan, salvo por cuestiones de extrema urgencia.
-Dedique un momento de su día a planificar nuevas estrategias. No permita que la dinámica cotidiana le impida diseñar su futuro. Usted debe hacer frente al cúmulo de tareas de cada jornada, pero también debe incrementar las posibilidades de negocio y mejorar su competitividad mediante sólidas estrategias. No las deje de lado.
-Evite insumir tiempo en acciones totalmente irrelavantes para la concreción de su trabajo y sobre todo, para acercarse al objetivo que debe lograr.
No se quede 20 minutos hablando de temas intrascendentes por teléfono; evite bajar al bar para tratar un asunto con algún colaborador o colega, y derivar en discusiones personales o en asuntos que no sean los pertinentes. Una cosa es establecer un clima agradable y cordial, y otra es insumir horas en ciertas cuestiones que bien pueden hacerse al terminar el horario de oficina. Dentro de la empresa, sus parientes son trabajadores como usted; por tanto, no es muy productivo ponerse a discutir cuestiones ajenas a lo realmente importante para la compañía, ni comentar con lujo de detalles, durante hora y media, las últimas vacaciones.
-Días previos a un viaje de negocios, deje todo organizado de tal forma que su grupo de colaboradores pueda avanzar sobre los proyectos que manejan.
Su ausencia no debe perjudicar ni retrasar la concreción de los objetivos previstos. De todas formas, pueden comunicarse con usted (además de llamarle por teléfono) mediante Internet, sea accediendo a la Intranet de su empresa, o remitiéndole un correo electrónico. Evite dejar temas congelados, porque al regresar deberá asumir un volúmen de trabajo acumulado que en nada le beneficiará.
-Si debe abocarse a ciertas cuestiones que requieran su total concentración, y para ello tiene que prescindir del ajetreado ambiente de la oficina, ¿cuenta con algún despacho alejado y tranquilo donde refugiarse?
Allí, su tiempo y esfuerzo, exprimidos en un ambiente que le predisponen a trabajar fuertemente concentrado y sin distracciones, rendirán sus mejores frutos.
-De seguro ha escuchado muchas veces el dicho que dice que quién mucho abarca, poco aprieta.
Y es cierto. Evite encarar múltiples cuestiones a la vez. Prefiera enfocarse a una sola, resolverla lo antes posible, y pasar a la siguiente. Una cosa es supervisar tres o cuatro temas a vuelo de pájaro, y otra muy distinta es resolver uno mismo ciertos asuntos que requieren tiempo y total dedicación. No se disperse inútilmente. Tampoco deje temas sueltos, sin resolver.
Aprovechando el tiempo en las reuniones de trabajo
-Establezca una organizada agenda de trabajo para sus reuniones.
Distribuya una copia a cada asistente con la debida antelación para que pueda preparar su aporte. En ella, priorice temas y coloque los más importante a la cabeza de la lista; serán los primeros que deberán tratarse.
-Coordine con los asistentes el horario y lugar más conveniente para la reunión.
De ser posible, asigne tiempo límite a cada punto. Solicite a todos que asistan puntualmente. Marque un horario de cierre.
-Si hay que debatir asuntos que requieran un nivel especial de concentración, aléjese de ciertos horarios (como después del mediodía, luego de una buena comida en el estómago) que dificulten el trabajo.
-Solicite expresamente a secretarias y asistentes que no interrumpan la reunión para pasar mensajes, salvo casos de fuerza mayor. Al momento de ingresar al salón de reuniones, asegúrese que todo el mundo ha apagado sus teléfonos celulares.
-Provea al salón de agua mineral, jugos y café o té.
No se olvide de depositar ante cada asistente el material de consulta necesario para trabajar. Evite que deban salir a buscar cosas. Controle el nivel de iluminación y la adecuada calefacción. Establezca un clima agradable para la generación y comunicación de ideas. Pero controle las dispersiones y rodeos innecesarios; mantenga a todos enfocados sobre los puntos a tratar.
-No prolongue en exceso las reuniones.
Para ciertos temas, 60 o 90 minutos serán suficientes; recuerde que la capacidad de atención e interés de las personas decae bruscamente a medida que pasa el tiempo. Dosifique correctamente las pausas, evitando cortar al medio ciertos debates, pero tampoco vaya al extremo de hacer una sola pausa en medio de una reunión cuya densidad temática y características, agotarán rápidamente a sus asistentes. Establezca recesos nunca inferiores a 15 minutos.
-Configure la administración de los tiempos de manera que todo el mundo pueda participar y dar su idea. Pero para maximizar el rendimiento de la reunión, solicite que traigan consigo, bosquejadas, algunas propuestas listas para debatir. Evite que todo se improvise sobre la marcha. Reserve espacios de tiempo para las conclusiones parciales o finales. Modere activamente las exposiciones, de manera que no se extiendan demasiado.
-A medida que surjan, anote las conclusiones, y todo lo que crea importante. Una vez finalizada la reunión y pasado en limpio este documento, se distribuirá una copia a cada uno de los asistentes y a los colaboradores que directa o indirectamente se vean involucrados. No omita a nadie que deba saber lo que allí se trató. Por supuesto, este resumen de conclusiones deberá dar respuesta a cada uno de los temas propuestos para esa reunión; si así no fuera, deberá pautarse un nuevo encuentro.
En las comidas de negocios
-No planifique ningún desayuno ni almuerzo de negocios sin antes tener en claro qué pretende obtener de él. Busque sacar el mayor provecho a ese período de tiempo, al ambiente y al clima distendido que se generará.
-Tome lápiz y papel. Consigne una por una las cuestiones que desearía tratar. ¿Tendrá suficiente tiempo para ello? Si observa que no, priorice, fusione temas.
-A la hora de proponer o aceptar una invitación, privilegie los desayunos o almuerzos de trabajo, por la sencilla razón que están dentro de su horario laboral. Descarte reunirse fuera de dicho horario para analizar temas que bien podrían concretarse dentro de él.
-Recuerde que los desayunos o almuerzos de trabajo tienen un lado provechoso a la hora de tratar ciertas cuestiones: su ambiente afable y distendido. Pero ése es también su talón de Aquiles. Los asistentes pueden divagar hacia temas intrascendentes, y alejarse del verdadero propósito laboral. Controle esto con diplomacia, y vuelva a encauzar las cosas.
-Elija el momento adecuado para tratar los temas; nunca espere hacer todo al final de una comida abundante, regada por generosos vinos. Sus interlocutores no estarán en las mejores condiciones para prestarle mucha atención. Una cosa es ponerse de acuerdo, y otra es estampar una simple firma. Lo difícil, antes de comer. Lo fácil, cuando guste.
-Una vez cumplidos los objetivos a tratar, no prolongue demasiado su estancia allí; recuerde que en la oficina le espera mucho trabajo todavía.
Para ello, aquí van algunos consejos:
- Sepa diferenciar lo que es Urgente, aquello que es Importante, y lo que puede ser relegable.
Lo urgente es algo que no admite dilaciones, cuya concreción debe hacerse ahora mismo. Importante es todo aquello que puede o no ser también urgente, pero aunque no lo fuera, es de vital trascendencia para el funcionamiento de la empresa, sea ahora o más adelante. Muchas veces se retrasa pensar en lo importante, en aras de resolver lo urgente, y esto es un craso error. Hay que organizar las cosas de tal manera que las urgencias sean las menos posibles, y tengamos tiempo para encarar las cuestiones realmente importantes. Por su parte, lo relegable es aquella tarea o cuestión que bien puede esperar un tiempo; eso sí, no hay que descuidarla demasiado porque puede, en algún momento, transformarse en urgente.
- Tome la costumbre de planificar una agenda diaria, semanal y mensual de actividades.
Organice y disponga todo evento o tarea fundamental dentro de los plazos de su agenda. Tenga presente que trabajar siempre en base a la improvisación cotidiana, o a medida que surjan las cosas, no le permitirá aprovechar mejor su tiempo, ni tampoco conocer con precisión qué momentos libres puede dedicar a tal o cual cuestión.
- Para controlar cabalmente tareas, recursos y tiempos de ejecución, no dude en utilizar programas informáticos de control de proyectos.
- Estudie detalladamente en qué consume su tiempo; consigne aquellas tareas que, por distintos factores, se ha visto obligado a realizar más de una vez hasta que pudo concretarlas eficientemente.
¿Qué falló? ¿Cómo puede evitarlo? Ese tiempo duplicado o triplicado ha sido restado a otras actividades, y eso le perjudica. No ha sido efectivo. Para no volver a malgastar su tiempo y esfuerzo, ¿qué debería modificar? Hágalo inmediatamente. Además, ¿ha pensado en optimizar el tiempo que dedica a ciertas actividades que tienen mucho en común, agrupándolas para tratarlas en conjunto?
-En aquellos días claves de su calendario, donde debe ejecutar tareas que son impostergables, aléjese de toda cuestión superflua e innecesaria.
Usted debe abocarse a los temas cruciales que, con plazos tan ajustados, esperan su resolución para esa fecha. No asista a reuniones o encuentros que le resten tiempo. No permita que le distraigan con ciertas cuestiones que bien pueden esperar uno o dos días. Pida que no le interrumpan, salvo por cuestiones de extrema urgencia.
-Dedique un momento de su día a planificar nuevas estrategias. No permita que la dinámica cotidiana le impida diseñar su futuro. Usted debe hacer frente al cúmulo de tareas de cada jornada, pero también debe incrementar las posibilidades de negocio y mejorar su competitividad mediante sólidas estrategias. No las deje de lado.
-Evite insumir tiempo en acciones totalmente irrelavantes para la concreción de su trabajo y sobre todo, para acercarse al objetivo que debe lograr.
No se quede 20 minutos hablando de temas intrascendentes por teléfono; evite bajar al bar para tratar un asunto con algún colaborador o colega, y derivar en discusiones personales o en asuntos que no sean los pertinentes. Una cosa es establecer un clima agradable y cordial, y otra es insumir horas en ciertas cuestiones que bien pueden hacerse al terminar el horario de oficina. Dentro de la empresa, sus parientes son trabajadores como usted; por tanto, no es muy productivo ponerse a discutir cuestiones ajenas a lo realmente importante para la compañía, ni comentar con lujo de detalles, durante hora y media, las últimas vacaciones.
-Días previos a un viaje de negocios, deje todo organizado de tal forma que su grupo de colaboradores pueda avanzar sobre los proyectos que manejan.
Su ausencia no debe perjudicar ni retrasar la concreción de los objetivos previstos. De todas formas, pueden comunicarse con usted (además de llamarle por teléfono) mediante Internet, sea accediendo a la Intranet de su empresa, o remitiéndole un correo electrónico. Evite dejar temas congelados, porque al regresar deberá asumir un volúmen de trabajo acumulado que en nada le beneficiará.
-Si debe abocarse a ciertas cuestiones que requieran su total concentración, y para ello tiene que prescindir del ajetreado ambiente de la oficina, ¿cuenta con algún despacho alejado y tranquilo donde refugiarse?
Allí, su tiempo y esfuerzo, exprimidos en un ambiente que le predisponen a trabajar fuertemente concentrado y sin distracciones, rendirán sus mejores frutos.
-De seguro ha escuchado muchas veces el dicho que dice que quién mucho abarca, poco aprieta.
Y es cierto. Evite encarar múltiples cuestiones a la vez. Prefiera enfocarse a una sola, resolverla lo antes posible, y pasar a la siguiente. Una cosa es supervisar tres o cuatro temas a vuelo de pájaro, y otra muy distinta es resolver uno mismo ciertos asuntos que requieren tiempo y total dedicación. No se disperse inútilmente. Tampoco deje temas sueltos, sin resolver.
Aprovechando el tiempo en las reuniones de trabajo
-Establezca una organizada agenda de trabajo para sus reuniones.
Distribuya una copia a cada asistente con la debida antelación para que pueda preparar su aporte. En ella, priorice temas y coloque los más importante a la cabeza de la lista; serán los primeros que deberán tratarse.
-Coordine con los asistentes el horario y lugar más conveniente para la reunión.
De ser posible, asigne tiempo límite a cada punto. Solicite a todos que asistan puntualmente. Marque un horario de cierre.
-Si hay que debatir asuntos que requieran un nivel especial de concentración, aléjese de ciertos horarios (como después del mediodía, luego de una buena comida en el estómago) que dificulten el trabajo.
-Solicite expresamente a secretarias y asistentes que no interrumpan la reunión para pasar mensajes, salvo casos de fuerza mayor. Al momento de ingresar al salón de reuniones, asegúrese que todo el mundo ha apagado sus teléfonos celulares.
-Provea al salón de agua mineral, jugos y café o té.
No se olvide de depositar ante cada asistente el material de consulta necesario para trabajar. Evite que deban salir a buscar cosas. Controle el nivel de iluminación y la adecuada calefacción. Establezca un clima agradable para la generación y comunicación de ideas. Pero controle las dispersiones y rodeos innecesarios; mantenga a todos enfocados sobre los puntos a tratar.
-No prolongue en exceso las reuniones.
Para ciertos temas, 60 o 90 minutos serán suficientes; recuerde que la capacidad de atención e interés de las personas decae bruscamente a medida que pasa el tiempo. Dosifique correctamente las pausas, evitando cortar al medio ciertos debates, pero tampoco vaya al extremo de hacer una sola pausa en medio de una reunión cuya densidad temática y características, agotarán rápidamente a sus asistentes. Establezca recesos nunca inferiores a 15 minutos.
-Configure la administración de los tiempos de manera que todo el mundo pueda participar y dar su idea. Pero para maximizar el rendimiento de la reunión, solicite que traigan consigo, bosquejadas, algunas propuestas listas para debatir. Evite que todo se improvise sobre la marcha. Reserve espacios de tiempo para las conclusiones parciales o finales. Modere activamente las exposiciones, de manera que no se extiendan demasiado.
-A medida que surjan, anote las conclusiones, y todo lo que crea importante. Una vez finalizada la reunión y pasado en limpio este documento, se distribuirá una copia a cada uno de los asistentes y a los colaboradores que directa o indirectamente se vean involucrados. No omita a nadie que deba saber lo que allí se trató. Por supuesto, este resumen de conclusiones deberá dar respuesta a cada uno de los temas propuestos para esa reunión; si así no fuera, deberá pautarse un nuevo encuentro.
En las comidas de negocios
-No planifique ningún desayuno ni almuerzo de negocios sin antes tener en claro qué pretende obtener de él. Busque sacar el mayor provecho a ese período de tiempo, al ambiente y al clima distendido que se generará.
-Tome lápiz y papel. Consigne una por una las cuestiones que desearía tratar. ¿Tendrá suficiente tiempo para ello? Si observa que no, priorice, fusione temas.
-A la hora de proponer o aceptar una invitación, privilegie los desayunos o almuerzos de trabajo, por la sencilla razón que están dentro de su horario laboral. Descarte reunirse fuera de dicho horario para analizar temas que bien podrían concretarse dentro de él.
-Recuerde que los desayunos o almuerzos de trabajo tienen un lado provechoso a la hora de tratar ciertas cuestiones: su ambiente afable y distendido. Pero ése es también su talón de Aquiles. Los asistentes pueden divagar hacia temas intrascendentes, y alejarse del verdadero propósito laboral. Controle esto con diplomacia, y vuelva a encauzar las cosas.
-Elija el momento adecuado para tratar los temas; nunca espere hacer todo al final de una comida abundante, regada por generosos vinos. Sus interlocutores no estarán en las mejores condiciones para prestarle mucha atención. Una cosa es ponerse de acuerdo, y otra es estampar una simple firma. Lo difícil, antes de comer. Lo fácil, cuando guste.
-Una vez cumplidos los objetivos a tratar, no prolongue demasiado su estancia allí; recuerde que en la oficina le espera mucho trabajo todavía.
LIDERAZGO ¿COMO PODEMOS SELECCIONAR? (Por Antonio Pascual)
Liderazgo. Cómo seleccionar
Siempre he pensado que la selección de los elementos que deben componer un equipo de trabajo es una labor tan compleja como fundamental en el devenir de los resultados que debe alcanzar el grupo. Cuando nos disponemos a seleccionar a un nuevo miembro lo primero que tratamos de establecer es, con la mayor exactitud posible, el perfil del puesto de trabajo que se debe ocupar o que estamos creando al hilo de las necesidades presentadas. Posteriormente elaboraremos el perfil profesional y curricular que debe ofrecer el candidato a dicho puesto para, como es fácil y lógicamente deducible, dar cobertura a las necesidades y expectativas del resto del equipo. Finalmente comenzaremos el proceso técnico de la selección propiamente dicha, acompañado de las correspondientes pruebas técnicas, psicológicas, grafológicas, etcétera que consideremos pertinentes para obtener el máximo de datos objetivos y cuantificables posibles.
Todo junto se trata de un proceso altamente permeable a las valoraciones subjetivas y plagado de trampas en un juego a dos bandas –seleccionador vs candidato- en el que ambos jugarán al gato y al ratón, uno en busca de su perfil ideal para el puesto vacante, procurando que no le engañen, y el otro en busca de un puesto de trabajo más allá de su idoneidad para el mismo, tratando de conseguirlo sea cual vaya a ser su aportación.
Que un candidato juegue a engañar a un experto en selección me ha resultado la estupidez más extravagante del mundo empresarial y osada por parte de alguien que no dejará nunca de ser lo que es, un trabajador mediocre que juega al fallo de los demás, lo que le convierte además de mediocre –reitero- en corto de miras, ya que el engaño durará lo que va a durar en realidad, muy poco. Parece que ese poco, traducido en meses-salario ingresados a partir de un fraude que la Ley no contempla como tal, son suficientes para el candidato que practica como decimos en Catalunya aquello de “quien días pasa, años empuja”. Distinto fuere sí, a partir de una denuncia, el defraudador tuviera que abonar los gastos de la selección una vez demostradas las fantasías expresadas sin el mayor pudor en un documento que, cuando se presenta para ocupar un puesto en la administración pública, se convierte en declaración jurada bajo su propia responsabilidad caso de no corresponderse con la realidad. En la empresa privada queda siempre, como engañado y mal profesional, el experto –o no tanto- que trató de hacer su trabajo de la mejor forma posible, si bien se vio sorprendido por auténticos especialistas del “timo del candidato” cuando realmente no debiera ser así.
Cuando algunos se rasgan las vestiduras al visionar la película o el video del Método Gronholm, o después de haber visto la obra de teatro que magistralmente se ha interpretado en muchas salas, creo que lo que realmente les pasa es que no saben lo que de verdad representa enfrentarse a diario con estos expertos timadores camuflados entre personas que acceden de buena fe y disponen de sus merecimientos para ocupar la plaza y que, desgraciadamente, van a quedar fuera de la terna final. Yo también pensaba que existían mecanismos razonables que convertían en imposible que nadie pudiera filtrarse hasta que lo sufrí en mis propias carnes y no con cualquiera si no con un enfermo esquizofrénico. Superó todos los controles y todas las pruebas de forma magistral. Lo grave es que la Seguridad Social, conociendo el asunto, permitió su inscripción. Posteriormente fuimos advertidos por ellos mismos pasados casi… tres meses cuando ya hacía un mes que estábamos discutiendo el despido en un juzgado social.
Por eso, hoy en día, le doy más credibilidad a los detalles que a cualquier prueba psicotécnica por eficaz que haya sido en el pasado y, por eso mismo, le doy todo el sentido del mundo a las disquisiciones del tipo que hace House en su capítulo uno de la primera temporada de esa genial serie televisiva. Y es que estoy convencido, a mis cincuenta y cinco años, con más de treinta de experiencia en dirección de grupos y equipos profesionales, que sólo existen tres factores que componen el verdadero genoma profesional: la aptitud, la actitud y el carácter, todo y que las dos últimas tiendan a confundirse en determinados estadios de percepción.
El primero, la aptitud, debiera ser hasta sencillo detectarlo y valorarlo; para la actitud disponemos de infinitas pruebas; pero para detectar el grado de carácter de una persona sólo disponemos de nariz o vista. La nariz nos la da la intuición, la vista nos la da el tiempo.
House detecta con su nariz y su perspicacia y atención a los detalles, el carácter de su colaboradora más allá de su belleza o de sus piernas, incluso más allá de su aptitud que pasa a ocupar el segundo lugar para él. La doctora Cameron tiene un excelente currículo académico pero no el mejor; es suficientemente bella como para haber ocupado puestos en una pasarela de alta costura o haberse decantado por una boda interesante; y, en cambio, ha preferido sacrificarlo todo a cambio de un gran esfuerzo para llegar a pertenecer al equipo de House pero… ¿cuál fue la verdadera razón del controvertido especialista para contratarla?
Siempre he pensado que la selección de los elementos que deben componer un equipo de trabajo es una labor tan compleja como fundamental en el devenir de los resultados que debe alcanzar el grupo. Cuando nos disponemos a seleccionar a un nuevo miembro lo primero que tratamos de establecer es, con la mayor exactitud posible, el perfil del puesto de trabajo que se debe ocupar o que estamos creando al hilo de las necesidades presentadas. Posteriormente elaboraremos el perfil profesional y curricular que debe ofrecer el candidato a dicho puesto para, como es fácil y lógicamente deducible, dar cobertura a las necesidades y expectativas del resto del equipo. Finalmente comenzaremos el proceso técnico de la selección propiamente dicha, acompañado de las correspondientes pruebas técnicas, psicológicas, grafológicas, etcétera que consideremos pertinentes para obtener el máximo de datos objetivos y cuantificables posibles.
Todo junto se trata de un proceso altamente permeable a las valoraciones subjetivas y plagado de trampas en un juego a dos bandas –seleccionador vs candidato- en el que ambos jugarán al gato y al ratón, uno en busca de su perfil ideal para el puesto vacante, procurando que no le engañen, y el otro en busca de un puesto de trabajo más allá de su idoneidad para el mismo, tratando de conseguirlo sea cual vaya a ser su aportación.
Que un candidato juegue a engañar a un experto en selección me ha resultado la estupidez más extravagante del mundo empresarial y osada por parte de alguien que no dejará nunca de ser lo que es, un trabajador mediocre que juega al fallo de los demás, lo que le convierte además de mediocre –reitero- en corto de miras, ya que el engaño durará lo que va a durar en realidad, muy poco. Parece que ese poco, traducido en meses-salario ingresados a partir de un fraude que la Ley no contempla como tal, son suficientes para el candidato que practica como decimos en Catalunya aquello de “quien días pasa, años empuja”. Distinto fuere sí, a partir de una denuncia, el defraudador tuviera que abonar los gastos de la selección una vez demostradas las fantasías expresadas sin el mayor pudor en un documento que, cuando se presenta para ocupar un puesto en la administración pública, se convierte en declaración jurada bajo su propia responsabilidad caso de no corresponderse con la realidad. En la empresa privada queda siempre, como engañado y mal profesional, el experto –o no tanto- que trató de hacer su trabajo de la mejor forma posible, si bien se vio sorprendido por auténticos especialistas del “timo del candidato” cuando realmente no debiera ser así.
Cuando algunos se rasgan las vestiduras al visionar la película o el video del Método Gronholm, o después de haber visto la obra de teatro que magistralmente se ha interpretado en muchas salas, creo que lo que realmente les pasa es que no saben lo que de verdad representa enfrentarse a diario con estos expertos timadores camuflados entre personas que acceden de buena fe y disponen de sus merecimientos para ocupar la plaza y que, desgraciadamente, van a quedar fuera de la terna final. Yo también pensaba que existían mecanismos razonables que convertían en imposible que nadie pudiera filtrarse hasta que lo sufrí en mis propias carnes y no con cualquiera si no con un enfermo esquizofrénico. Superó todos los controles y todas las pruebas de forma magistral. Lo grave es que la Seguridad Social, conociendo el asunto, permitió su inscripción. Posteriormente fuimos advertidos por ellos mismos pasados casi… tres meses cuando ya hacía un mes que estábamos discutiendo el despido en un juzgado social.
Por eso, hoy en día, le doy más credibilidad a los detalles que a cualquier prueba psicotécnica por eficaz que haya sido en el pasado y, por eso mismo, le doy todo el sentido del mundo a las disquisiciones del tipo que hace House en su capítulo uno de la primera temporada de esa genial serie televisiva. Y es que estoy convencido, a mis cincuenta y cinco años, con más de treinta de experiencia en dirección de grupos y equipos profesionales, que sólo existen tres factores que componen el verdadero genoma profesional: la aptitud, la actitud y el carácter, todo y que las dos últimas tiendan a confundirse en determinados estadios de percepción.
El primero, la aptitud, debiera ser hasta sencillo detectarlo y valorarlo; para la actitud disponemos de infinitas pruebas; pero para detectar el grado de carácter de una persona sólo disponemos de nariz o vista. La nariz nos la da la intuición, la vista nos la da el tiempo.
House detecta con su nariz y su perspicacia y atención a los detalles, el carácter de su colaboradora más allá de su belleza o de sus piernas, incluso más allá de su aptitud que pasa a ocupar el segundo lugar para él. La doctora Cameron tiene un excelente currículo académico pero no el mejor; es suficientemente bella como para haber ocupado puestos en una pasarela de alta costura o haberse decantado por una boda interesante; y, en cambio, ha preferido sacrificarlo todo a cambio de un gran esfuerzo para llegar a pertenecer al equipo de House pero… ¿cuál fue la verdadera razón del controvertido especialista para contratarla?
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL (Por Tito Figueroa)
La inteligencia emocional es
la capacidad de sentir, de entender, de guiar el
pensamiento de forma inteligente, de controlar y modificar
los estados anímicos en sí mismo y en los demás.
Es enfrentar con éxito las presiones de la vida, saber
actuar con determinación y firmeza cuando se trate de
defender posiciones fundamentales.
Los aspectos fundamentales de la inteligencia emocional son
a. Autoconciencia. Es la capacidad de saber qué pasa en
nuestra mente y cómo nos sentimos.
b. Autoestima Es elvalor que cada uno se da a sí mismo.
Este valor no dependetanto de éxitos externos, ni del
reconocimiento de los demás, sino de la conciencia de
los valores internos (esfuerzo, honestidad, etc.)
c. Control emocional Es la
capacidad para controlar o modificar los sentimientos.
El control de los sentimientos no significa represión. Si
quieres ser libre necesitas aprender a expresar tus ideas y
sentimientos. No es bueno callar por temor o por evitar;
porque los sentimientos reprimidos generan tensión y al
final estallan en forma violenta.
d. Capacidad para motivarse y motivar a los demás
Para motivarse es necesario tener un proyecto de vida,
objetivos e ideales por los cuales vale la pena luchar.
Y, para motivar a los demás es
necesario conectar con ellos, aclarar su mente y darles
razones y estímulo.
e. Empatía. Sintonizar con las personas, comprenderlas
y aceptarlas como son. Se trata de
relacionarse con su parte positiva y dejar de lado las
diferencias.
f. Asertividad. Nadie puede ser asertivo sin
un grado suficiente de desarrollo. La asertividad es una
actitud vital. La palabra asertivo significa: afirmativo,
lógico, ético, estimulante, inteligente, persuasivo,
convincente, comprensivo, tolerante, solidario, productivo,
eficaz, exitoso, feliz. Ausencia de: duda, ignorancia,
queja, culpa, crítica, envidia, temor, egoísmo, agresividad
y mentira.
g. Habilidad social Habilidad para dirigir,
dialogar y persuadir; para cooperar, para trabajar en
equipo y resolver las diferencias.
h. Capacidad creativa y productiva Sin amor, podemos conocer
los datos de todo pero la esencia de nada.
Las grandes creaciones del mundo, son
fruto del amor. El amor pone alas a la fantasía para crear
sueños, alas a la inteligencia para convertirlos en
realidad y fuerza a la voluntad para llevarlos a feliz
término. Si preguntas a los creadores y a los triunfadores
por la razón de su éxito,te responderán:
¡Hago lo que me gusta!
"Disfruto de mi trabajo. Siento que estoy haciendo
algo importante y eso da sentido a mi vida"
“Sólo se ve bien con el corazón. Lo esencial es invisible a los ojos”
la capacidad de sentir, de entender, de guiar el
pensamiento de forma inteligente, de controlar y modificar
los estados anímicos en sí mismo y en los demás.
Es enfrentar con éxito las presiones de la vida, saber
actuar con determinación y firmeza cuando se trate de
defender posiciones fundamentales.
Los aspectos fundamentales de la inteligencia emocional son
a. Autoconciencia. Es la capacidad de saber qué pasa en
nuestra mente y cómo nos sentimos.
b. Autoestima Es elvalor que cada uno se da a sí mismo.
Este valor no dependetanto de éxitos externos, ni del
reconocimiento de los demás, sino de la conciencia de
los valores internos (esfuerzo, honestidad, etc.)
c. Control emocional Es la
capacidad para controlar o modificar los sentimientos.
El control de los sentimientos no significa represión. Si
quieres ser libre necesitas aprender a expresar tus ideas y
sentimientos. No es bueno callar por temor o por evitar;
porque los sentimientos reprimidos generan tensión y al
final estallan en forma violenta.
d. Capacidad para motivarse y motivar a los demás
Para motivarse es necesario tener un proyecto de vida,
objetivos e ideales por los cuales vale la pena luchar.
Y, para motivar a los demás es
necesario conectar con ellos, aclarar su mente y darles
razones y estímulo.
e. Empatía. Sintonizar con las personas, comprenderlas
y aceptarlas como son. Se trata de
relacionarse con su parte positiva y dejar de lado las
diferencias.
f. Asertividad. Nadie puede ser asertivo sin
un grado suficiente de desarrollo. La asertividad es una
actitud vital. La palabra asertivo significa: afirmativo,
lógico, ético, estimulante, inteligente, persuasivo,
convincente, comprensivo, tolerante, solidario, productivo,
eficaz, exitoso, feliz. Ausencia de: duda, ignorancia,
queja, culpa, crítica, envidia, temor, egoísmo, agresividad
y mentira.
g. Habilidad social Habilidad para dirigir,
dialogar y persuadir; para cooperar, para trabajar en
equipo y resolver las diferencias.
h. Capacidad creativa y productiva Sin amor, podemos conocer
los datos de todo pero la esencia de nada.
Las grandes creaciones del mundo, son
fruto del amor. El amor pone alas a la fantasía para crear
sueños, alas a la inteligencia para convertirlos en
realidad y fuerza a la voluntad para llevarlos a feliz
término. Si preguntas a los creadores y a los triunfadores
por la razón de su éxito,te responderán:
¡Hago lo que me gusta!
"Disfruto de mi trabajo. Siento que estoy haciendo
algo importante y eso da sentido a mi vida"
“Sólo se ve bien con el corazón. Lo esencial es invisible a los ojos”
martes, 18 de mayo de 2010
DIEZ PREGUNTAS CLAVE PARA LA COMUNICACION INTERNA (Por Adolfo Estrella)
1.¿Se desarrolla en su empresa la comunicación interna como una actividad permanente y planificada?
Si: La Comunicación Interna, como función profesional y como una actividad permanente y planificada, adquiere una relevancia cada vez mayor dentro de las empresas y las organizaciones de todo tipo. Ha pasado de ser considerada un acompañante menor de las “políticas de personal” a ser valorada como una actividad estratégica directamente ligada a la eficacia y la eficiencia global de la actividad empresarial. La Comunicación interna es un componente esencial de una cultura corporativa sólida, integrada y proactiva.
No: La ausencia de una práctica institucional, organizada de Comunicación Interna, corre el peligro de debilitar la cultura corporativa. Al carecer del marco ordenador e interpretativo que aporta ésta, los comportamientos organizacionales se vuelven erráticos y potencialmente disfuncionales a las estrategias del negocio. Un déficit de Comunicación Interna es un déficit para el proyecto de negocio.
2. ¿Existe un Departamento o área especializada en Comunicación Interna?
Si: La existencia de un área especializada estimula el desarrollo de prácticas de Comunicación Interna de calidad. Un equipo profesional experto, con proyectos y sentido estratégico, es una garantía de la adecuada “coordinación de conversaciones” que, en última instancia, es aquello en lo consiste la función de Comunicación Interna.
No: La ausencia de un área especializa puede limitar, auque no elimina, las posibilidades de desarrollar una práctica de comunicación interna. Con todo, más que la existencia de un departamento o de un área especializada lo importante es que exista la función de comunicación interna sólida, estratégicamente orientada y en sintonía con la estrategia corporativa.
3. ¿Tienen las estrategias de Comunicación Interna el apoyo constante de la Dirección de La Compañía?
Si: La Comunicación Interna, como cualquier otra actividad organizacional, avanza y se sostiene con mayor solidez si cuenta con el apoyo constante de la alta dirección de la compañía. El apoyo de la alta Dirección significa el reconocimiento del valor de la función de la Comunicación Interna como el componente integrador y motivacional de los proyectos de negocio en marcha.
No:La inexistencia de un apoyo explícito a las estrategias de la Comunicación Interna les resta legitimidad y fuerza. Su avances son más lentos y disminuyen sus posibilidades de ser vistas como parte de un proyecto más amplio en el que todos tienen el derecho a participar.
4. ¿Tiene asignada la Comunicación Interna la proporción de recursos económicos y humanos adecuados a sus tareas?
Si: El apoyo institucional a la función de Comunicación Interna se demuestra en el adecuado aporte de Recursos Humanos y técnicos imprescindibles para cumplir con las exigencias de las tareas a realizar. Las compañías punteras expresan la importancia concedida a la Comunicación Interna destinando las partidas presupuestarias adecuadas a sus desafíos.
No:Sin el aporte decidido de recursos, la existencia de una función o, incluso, un área especializada en Comunicación Interna puede transformarse en algo simplemente cosmético y, a la postre, irrelevante o incluso disfuncional a los propios intereses comunicacionales. La Comunicación Interna exige compromisos.
5. ¿Se organiza la Comunicación Interna mediante una estrategia ordenada de planes y programas acotados en el tiempo?
Si: La Comunicación Interna, como cualquier práctica empresarial puede y debe ser racionalmente organizada, planificada y evaluada en sus efectos sobre la cultura y sobre los comportamientos de los miembros de la organización. Para ello, debe ser desarrollada mediante una variedad amplia de planes y de programas explícitos, acotados en el tiempo y dirigida a segmentos específicos de receptores internos. Una Comunicación Interna planificada y autorreflexiva que, a partir de lo aprendido, incluso pueda revisar los objetivos y supuestos sobre los que basó sus acciones iniciales.
No: Carecer de una planificación de la Comunicación Interna que incluya una metodología propia y unos plazos de actuación definidos estratégicamente la convierte en una práctica aleatoria incapaz de autoevaluarse y medirse a partir de sus propios objetivos.
La Comunicación Interna tiene las mismas exigencias de eficacia y eficiencia que las otras áreas de gestión empresarial.
6. ¿Dispone de un sistema métrico y de criterios cualitativos que le permitan verificar el cumplimiento de las metas definidas de Comunicación?
Si: La definición previa de indicadores de éxito resulta clave para ajustar las prácticas comunicacionales a sus objetivos. La metáfora del “cuadro de mando” aporta un marco de análisis racional que permite definir un sistema de referentes cualitativos y cuantitativos (métricas) idóneos para guiar las acciones de comunicación. La existencia de indicadores y objetivos claros, ayuda a la clarificación de tareas y contribuyen positivamente a la motivación de los equipos de Comunicación Interna.
No: La ausencia de indicadores cuantitativos y criterios cualitativos condena a la Comunicación Interna a una marcha a ciegas, sin referentes y sin posibilidad de contrastar lo realizado con las intenciones y objetivos iniciales.
7. ¿Existe una estrategia multicanal que utilice medios online offiline para la Comunicación Interna?
Si: La empresa-red y la interconexión digital de sus procesos y sus comunicaciones interpersonales es una forma organizativa en fase de consolidación. Por tanto, la función de la Comunicación Interna debe complementar sus competencias en el manejo de canales y mensajes en los espacios tradicionales con nuevas habilidades. Es decir, no puede dejar de plantearse un enfoque multicanal de su Comunicación Interna que incluya la utilización de herramientas digitales complementada con los soportes clásicos.
No: No tomar en cuenta la dimensión multicanal de la Comunicación Interna significa renunciar a las posibilidades de interactividad, interacción y comunicación que brindan los espacios digitales en red. Estos ofrecen nuevos modos de proyectar las visiones organizacionales consolidar las identidades corporativas y motivar a los empleados.
Los canales digitales ofrecen evidentes ventajas en el contexto de deslocalización, fragmentación y disolución de las actuales fronteras empresariales.
8. ¿Dispone su estrategia de Comunicación Interna de sistemas de comunicación y herramientas digitales que complementen a los sistemas de información como las Intranets?
Si: Un sistema maduro de Comunicación Interna amplía la digitalización de los procesos organizacionales desde las operaciones pasando por los sistemas de información y culminando con los sistemas de comunicación interpersonal, sostenidas por recursos digitales. Información y comunicación son funciones complementarias, pero distintas, por tanto, deben ser adecuadamente comprendidas y manejadas por los responsables de Comunicación Interna.
No: Las llamadas Intranets han sido hasta ahora consideradas como el principal avance en materia de Comunicación Interna. Sin embargo, las Intranets, en la mayoría de los casos, continúan siendo sistemas de información documentales, necesarios, pero insuficientes para sostener las demandas de interacción, de comunicación y de vínculo en las organizaciones reticulares y deslocalizadas de nuestros días. El desarrollo de verdaderos sistemas de comunicación y de “conversación” internas es la asignatura pendiente de la mayoría de las organizaciones.
9. ¿Está en sintonía con la Comunicación Interna y con la construcción de una cultura de marca interna sólida?
Si: No cabe duda que el mayor propósito de la Comunicación Interna multicanal y estratégicamente orientada es la consolidación de una cultura corporativa y de marca sólida, con capacidad para guiar los comportamientos individuales y grupales en el tiempo. La Comunicación Interna debe ser un instrumento al servicio del branding interno, es decir, debe tener un horizonte de motivación e integración en torno a una identidad no única y cerrada sino común y abierta.
No: Unas prácticas de comunicación que no tengan como referencia una cultura de marca interna y que no contribuyan a ella, irremediablemente perderán vigor, consistencia y tendrán efectos efímeros sobre sus destinatarios. Una cultura de marca arraigada constituye un sostén para el diálogo de identidades interno que configura la empresa de nuestros días.
10. ¿La Comunicación Interna se adapta a las nuevas estructuras empresariales horizontales?
Si: La variable “geometría” (Castells) de las organizaciones y de las empresas actuales determina unas estructuras menos verticales, de menor recorrido jerárquico, pero no por eso, menos coordinadas. Al igual que los procesos productivos y las formas organizativas, la función de Comunicación Interna no sólo se reduce a la emisión de mensajes sino a que se dirige a la “coordinación de conversaciones”. La Comunicación y la identidad se “franquician” internamente asignando un papel de comunicación más relevante a cada unidad dentro del sistema común.
No: Mantener esquemas de Comunicación Interna diferentes al modelo de geometría variable y pensados para el “viejo modelo” vertical, lleva a disfuncionalidades y, a la postre, a ineficacias en los proyectos de comunicación. La Comunicación Interna al mismo tiempo que se adapta a estas nuevas formas organizativas es un requisito para su perdurabilidad abandonando el antiguo esquema de difusión de mensajes de arriba-abajo.
Si: La Comunicación Interna, como función profesional y como una actividad permanente y planificada, adquiere una relevancia cada vez mayor dentro de las empresas y las organizaciones de todo tipo. Ha pasado de ser considerada un acompañante menor de las “políticas de personal” a ser valorada como una actividad estratégica directamente ligada a la eficacia y la eficiencia global de la actividad empresarial. La Comunicación interna es un componente esencial de una cultura corporativa sólida, integrada y proactiva.
No: La ausencia de una práctica institucional, organizada de Comunicación Interna, corre el peligro de debilitar la cultura corporativa. Al carecer del marco ordenador e interpretativo que aporta ésta, los comportamientos organizacionales se vuelven erráticos y potencialmente disfuncionales a las estrategias del negocio. Un déficit de Comunicación Interna es un déficit para el proyecto de negocio.
2. ¿Existe un Departamento o área especializada en Comunicación Interna?
Si: La existencia de un área especializada estimula el desarrollo de prácticas de Comunicación Interna de calidad. Un equipo profesional experto, con proyectos y sentido estratégico, es una garantía de la adecuada “coordinación de conversaciones” que, en última instancia, es aquello en lo consiste la función de Comunicación Interna.
No: La ausencia de un área especializa puede limitar, auque no elimina, las posibilidades de desarrollar una práctica de comunicación interna. Con todo, más que la existencia de un departamento o de un área especializada lo importante es que exista la función de comunicación interna sólida, estratégicamente orientada y en sintonía con la estrategia corporativa.
3. ¿Tienen las estrategias de Comunicación Interna el apoyo constante de la Dirección de La Compañía?
Si: La Comunicación Interna, como cualquier otra actividad organizacional, avanza y se sostiene con mayor solidez si cuenta con el apoyo constante de la alta dirección de la compañía. El apoyo de la alta Dirección significa el reconocimiento del valor de la función de la Comunicación Interna como el componente integrador y motivacional de los proyectos de negocio en marcha.
No:La inexistencia de un apoyo explícito a las estrategias de la Comunicación Interna les resta legitimidad y fuerza. Su avances son más lentos y disminuyen sus posibilidades de ser vistas como parte de un proyecto más amplio en el que todos tienen el derecho a participar.
4. ¿Tiene asignada la Comunicación Interna la proporción de recursos económicos y humanos adecuados a sus tareas?
Si: El apoyo institucional a la función de Comunicación Interna se demuestra en el adecuado aporte de Recursos Humanos y técnicos imprescindibles para cumplir con las exigencias de las tareas a realizar. Las compañías punteras expresan la importancia concedida a la Comunicación Interna destinando las partidas presupuestarias adecuadas a sus desafíos.
No:Sin el aporte decidido de recursos, la existencia de una función o, incluso, un área especializada en Comunicación Interna puede transformarse en algo simplemente cosmético y, a la postre, irrelevante o incluso disfuncional a los propios intereses comunicacionales. La Comunicación Interna exige compromisos.
5. ¿Se organiza la Comunicación Interna mediante una estrategia ordenada de planes y programas acotados en el tiempo?
Si: La Comunicación Interna, como cualquier práctica empresarial puede y debe ser racionalmente organizada, planificada y evaluada en sus efectos sobre la cultura y sobre los comportamientos de los miembros de la organización. Para ello, debe ser desarrollada mediante una variedad amplia de planes y de programas explícitos, acotados en el tiempo y dirigida a segmentos específicos de receptores internos. Una Comunicación Interna planificada y autorreflexiva que, a partir de lo aprendido, incluso pueda revisar los objetivos y supuestos sobre los que basó sus acciones iniciales.
No: Carecer de una planificación de la Comunicación Interna que incluya una metodología propia y unos plazos de actuación definidos estratégicamente la convierte en una práctica aleatoria incapaz de autoevaluarse y medirse a partir de sus propios objetivos.
La Comunicación Interna tiene las mismas exigencias de eficacia y eficiencia que las otras áreas de gestión empresarial.
6. ¿Dispone de un sistema métrico y de criterios cualitativos que le permitan verificar el cumplimiento de las metas definidas de Comunicación?
Si: La definición previa de indicadores de éxito resulta clave para ajustar las prácticas comunicacionales a sus objetivos. La metáfora del “cuadro de mando” aporta un marco de análisis racional que permite definir un sistema de referentes cualitativos y cuantitativos (métricas) idóneos para guiar las acciones de comunicación. La existencia de indicadores y objetivos claros, ayuda a la clarificación de tareas y contribuyen positivamente a la motivación de los equipos de Comunicación Interna.
No: La ausencia de indicadores cuantitativos y criterios cualitativos condena a la Comunicación Interna a una marcha a ciegas, sin referentes y sin posibilidad de contrastar lo realizado con las intenciones y objetivos iniciales.
7. ¿Existe una estrategia multicanal que utilice medios online offiline para la Comunicación Interna?
Si: La empresa-red y la interconexión digital de sus procesos y sus comunicaciones interpersonales es una forma organizativa en fase de consolidación. Por tanto, la función de la Comunicación Interna debe complementar sus competencias en el manejo de canales y mensajes en los espacios tradicionales con nuevas habilidades. Es decir, no puede dejar de plantearse un enfoque multicanal de su Comunicación Interna que incluya la utilización de herramientas digitales complementada con los soportes clásicos.
No: No tomar en cuenta la dimensión multicanal de la Comunicación Interna significa renunciar a las posibilidades de interactividad, interacción y comunicación que brindan los espacios digitales en red. Estos ofrecen nuevos modos de proyectar las visiones organizacionales consolidar las identidades corporativas y motivar a los empleados.
Los canales digitales ofrecen evidentes ventajas en el contexto de deslocalización, fragmentación y disolución de las actuales fronteras empresariales.
8. ¿Dispone su estrategia de Comunicación Interna de sistemas de comunicación y herramientas digitales que complementen a los sistemas de información como las Intranets?
Si: Un sistema maduro de Comunicación Interna amplía la digitalización de los procesos organizacionales desde las operaciones pasando por los sistemas de información y culminando con los sistemas de comunicación interpersonal, sostenidas por recursos digitales. Información y comunicación son funciones complementarias, pero distintas, por tanto, deben ser adecuadamente comprendidas y manejadas por los responsables de Comunicación Interna.
No: Las llamadas Intranets han sido hasta ahora consideradas como el principal avance en materia de Comunicación Interna. Sin embargo, las Intranets, en la mayoría de los casos, continúan siendo sistemas de información documentales, necesarios, pero insuficientes para sostener las demandas de interacción, de comunicación y de vínculo en las organizaciones reticulares y deslocalizadas de nuestros días. El desarrollo de verdaderos sistemas de comunicación y de “conversación” internas es la asignatura pendiente de la mayoría de las organizaciones.
9. ¿Está en sintonía con la Comunicación Interna y con la construcción de una cultura de marca interna sólida?
Si: No cabe duda que el mayor propósito de la Comunicación Interna multicanal y estratégicamente orientada es la consolidación de una cultura corporativa y de marca sólida, con capacidad para guiar los comportamientos individuales y grupales en el tiempo. La Comunicación Interna debe ser un instrumento al servicio del branding interno, es decir, debe tener un horizonte de motivación e integración en torno a una identidad no única y cerrada sino común y abierta.
No: Unas prácticas de comunicación que no tengan como referencia una cultura de marca interna y que no contribuyan a ella, irremediablemente perderán vigor, consistencia y tendrán efectos efímeros sobre sus destinatarios. Una cultura de marca arraigada constituye un sostén para el diálogo de identidades interno que configura la empresa de nuestros días.
10. ¿La Comunicación Interna se adapta a las nuevas estructuras empresariales horizontales?
Si: La variable “geometría” (Castells) de las organizaciones y de las empresas actuales determina unas estructuras menos verticales, de menor recorrido jerárquico, pero no por eso, menos coordinadas. Al igual que los procesos productivos y las formas organizativas, la función de Comunicación Interna no sólo se reduce a la emisión de mensajes sino a que se dirige a la “coordinación de conversaciones”. La Comunicación y la identidad se “franquician” internamente asignando un papel de comunicación más relevante a cada unidad dentro del sistema común.
No: Mantener esquemas de Comunicación Interna diferentes al modelo de geometría variable y pensados para el “viejo modelo” vertical, lleva a disfuncionalidades y, a la postre, a ineficacias en los proyectos de comunicación. La Comunicación Interna al mismo tiempo que se adapta a estas nuevas formas organizativas es un requisito para su perdurabilidad abandonando el antiguo esquema de difusión de mensajes de arriba-abajo.
domingo, 9 de mayo de 2010
“EN UNA JERARQUÍA TODO EMPLEADO TIENDE A ASCENDER HASTA SU MÁXIMO NIVEL DE INCOMPETENCIA.” PRINCIPIO DE PETERS (Por Eva Maria Carmona)
Yo diría que esto es propio de empresas muy jóvenes donde no hay una estructura jerarquizada y no existe una profesionalización protocolizada de los puestos de trabajo.
Es muy frecuente ver en pequeñas empresas, como las personas más valiosas van ascendiendo de un puesto a otro, cada vez con mayor responsabilidad y, de repente, de la noche a la mañana, se convierten en personas absolutamente incompetentes, que no dejan de cometer fallos uno detrás de otros y cada vez de mayor envergadura. Personas, que en poco tiempo pasaron de peón de línea, a jefe del departamento, brillando con luz propia y asumiendo con responsabilidad y eficacia, en su último ascenso, quizás un cambio nimio, son incapaces de dar pie con bolo. Toda decisión es inadecuada, toda actuación reprochable, toda rectificación insuficiente.
Personas plenamente identificadas con la empresa, tremendamente responsables, absolutamente entregadas a su trabajo. De la noche a la mañana se encuentran con que pasan de ser las personas más valiosas de la empresa, respetadas por sus superiores, envidiadas por quienes fueron sus compañeros, a ser las personas con mayor índice de fracasos a sus espaldas en tiempo record.
Creo que es necesario hacer una reflexión sobre el daño moral irreparable e involuntario que se hace a estas personas. Irreparable, porque una vez que comienzan a sucederse los fracasos, se pone en entredicho la valía de una persona que ha hecho un gran esfuerzo y sacrificio personal por la empresa y que se encuentra con que su única alternativa es perder su puesto de trabajo. Involuntario, porque la empresa lo último que pretendía era perder a la persona de su mayor confianza.
El empresario, es el mayor responsable de esta situación, porque es quien debe conocer qué puesto de trabajo necesita cubrir, valorar si de entre las personas que tiene en su empresa alguna cumple con ese perfil, definir perfectamente en qué va a consistir su nueva tarea y, por último, formar y acompañar en las primeras etapas de ascenso a la persona designada para tal fin.
No vamos a ser crueles con los empresarios, que nóveles en estos avatares también van aprendiendo por ensayo y error y con el tiempo, que el elevar a las personas estratégicamente más valiosas para la empresa, por su dedicación, por su implicación, por su lealtad, hasta sus niveles máximo de incompetencia, descarna a la organización desde sus cimientos pues le lleva a perder a aquellas personas que mayor disposición tenían para apoyarla en todo momento.
Una de las funciones del coaching es, precisamente, evitar este tipo de situaciones. Apoyar, acompañar y formar a los nuevos mandos intermedios hasta su nivel máximo de eficacia. Apoyar, acompañar y formar a los jóvenes empresarios a cómo hacer una buena promoción interna sin sacrificar, para ello, a las personas más valiosas de su organización.
Es muy frecuente ver en pequeñas empresas, como las personas más valiosas van ascendiendo de un puesto a otro, cada vez con mayor responsabilidad y, de repente, de la noche a la mañana, se convierten en personas absolutamente incompetentes, que no dejan de cometer fallos uno detrás de otros y cada vez de mayor envergadura. Personas, que en poco tiempo pasaron de peón de línea, a jefe del departamento, brillando con luz propia y asumiendo con responsabilidad y eficacia, en su último ascenso, quizás un cambio nimio, son incapaces de dar pie con bolo. Toda decisión es inadecuada, toda actuación reprochable, toda rectificación insuficiente.
Personas plenamente identificadas con la empresa, tremendamente responsables, absolutamente entregadas a su trabajo. De la noche a la mañana se encuentran con que pasan de ser las personas más valiosas de la empresa, respetadas por sus superiores, envidiadas por quienes fueron sus compañeros, a ser las personas con mayor índice de fracasos a sus espaldas en tiempo record.
Creo que es necesario hacer una reflexión sobre el daño moral irreparable e involuntario que se hace a estas personas. Irreparable, porque una vez que comienzan a sucederse los fracasos, se pone en entredicho la valía de una persona que ha hecho un gran esfuerzo y sacrificio personal por la empresa y que se encuentra con que su única alternativa es perder su puesto de trabajo. Involuntario, porque la empresa lo último que pretendía era perder a la persona de su mayor confianza.
El empresario, es el mayor responsable de esta situación, porque es quien debe conocer qué puesto de trabajo necesita cubrir, valorar si de entre las personas que tiene en su empresa alguna cumple con ese perfil, definir perfectamente en qué va a consistir su nueva tarea y, por último, formar y acompañar en las primeras etapas de ascenso a la persona designada para tal fin.
No vamos a ser crueles con los empresarios, que nóveles en estos avatares también van aprendiendo por ensayo y error y con el tiempo, que el elevar a las personas estratégicamente más valiosas para la empresa, por su dedicación, por su implicación, por su lealtad, hasta sus niveles máximo de incompetencia, descarna a la organización desde sus cimientos pues le lleva a perder a aquellas personas que mayor disposición tenían para apoyarla en todo momento.
Una de las funciones del coaching es, precisamente, evitar este tipo de situaciones. Apoyar, acompañar y formar a los nuevos mandos intermedios hasta su nivel máximo de eficacia. Apoyar, acompañar y formar a los jóvenes empresarios a cómo hacer una buena promoción interna sin sacrificar, para ello, a las personas más valiosas de su organización.
domingo, 2 de mayo de 2010
¿COMO DESARROLLAR UN PLAN DE IGUALDAD EN MI EMPRESA? (Por Fororh)
¿Cómo poner en marcha un Plan de Igualdad?
Un ejemplo a imitar pueden ser las empresas que se han adelantado a la Ley y ya cuentan con un Plan de Igualdad. La práctica indica que lo primero, y lo más esencial, es elaborar un diagnóstico muy preciso sobre la situación de la plantilla.
Una vez detectadas sus características y sus fallos, el siguiente paso es definir los contenidos de las iniciativas a desarrollar, siendo necesario comunicar entre las personas las medidas que se han puesto en marcha y posteriormente, controlar su eficacia.
El contenido del Plan debe incluir, sobre todo, políticas de empleo sobre selección con criterios que eliminen factores de sexo y situación personal. Asimismo debe recoger acciones en materia de clasificación profesional, de promoción y de formación.
En cuanto a la ordenación del tiempo de trabajo, este Plan debe añadir políticas de fidelidad y de regularización de los permisos y las ausencias laborales. De ahí que el Plan de Igualdad también deberá incluir medidas de conciliación de la vida familiar y laboral.
Finalmente, este Plan debe contener protocolos de prevención del acoso sexual y por razón de género.
Metodología
Las características de todo Plan son:
- Colectivo-Integral: pretende incidir positivamente no sólo en la situación de las mujeres sino en toda la plantilla.
-Transversal: implica a todas las áreas de gestión de la organización.
- Dinámico: es progresivo y está sometido a cambios constantes.
- Sistemático-coherente: el objetivo final (la igualdad real) se consigue por el cumplimiento de objetivos sistemáticos.
- Flexible: se confecciona a medida, en función de las necesidades y posibilidades.
- Temporal: termina cuando se ha conseguido la igualdad real entre mujeres y hombres.
Fase 1. Compromiso de la organización
Para poner en marcha un Plan de Igualdad es necesario que la Dirección General adopte un compromiso por escrito en el que se señale como objetivos:
- Integrar la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la organización como principio básico y transversal.
- Incluir este principio en los objetivos de la política de la empresa y, particularmente, en la política de gestión de Recursos Humanos.
- facilitar los recursos necesarios, tanto materiales como humanos, para la elaboración del diagnóstico, definición e implantación del Plan de Igualdad y la inclusión de la igualdad en la negociación colectiva.
Es recomendable que este compromiso se comunique a toda la plantilla.
Fase 2. Comité o Comisión Permanente de Igualdad
De forma paralela al compromiso de la organización conviene constituir un equipo de trabajo -Comité o Comisión Permanente de Igualdad-, conformado de forma paritaria entre empresa y representación de trabajadores.
Asimismo, es recomendable que por parte de la empresa lo integren personas en puestos influyentes, con capacidad de decisión dentro de ella y de diversos departamentos.
Este comité tendrá la responsabilidad de impulsar acciones de:
- Información y sensibilización de la plantilla.
- Apoyo y/o realización del diagnóstico y Plan de Igualdad.
- Apoyo y/o realización de su seguimiento y evaluación.
Fase 3. Diagnóstico
El diagnóstico consiste en un análisis detallado de la situación sobre la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa. Durante el análisis se debe realizar, sucesivamente, actividades de recogida de información y de debate interno para finalmente formular las propuestas que puedan integrarse en un Plan de Igualdad.
El diagnóstico debe ser:
- Instrumental: no debe elaborarse como fin en sí mismo sino como un medio a partir del cual se puedan identificar ámbitos específicos de actuación.
- Aplicado: de carácter práctico, debe orientarse a la toma de decisiones en la empresa.
- Flexible: el contenido, la extensión y la forma en que se realice deberá amoldarse a las necesidades concretas de cada empresa.
- Dinámico: deberá actualizarse continuamente.
Se trata de analizar desde una perspectiva de género:
- Las características de la empresa y la estructura organizativa.
- Las características del personal.
- El acceso a la empresa.
- El desarrollo de la carrera profesional.
- La formación y reciclaje.
- Las condiciones de trabajo en la empresa.
- Las remuneraciones (fijas y variables).
- El abandono de la empresa.
Tras en análisis cuantitativo y cualitativo de los datos obtenidos se deben establecer unas conclusiones generales y las posibles áreas de mejora en las que se pueda implantar la igualdad de oportunidades en la empresa.
Estas conclusiones y propuestas de mejora deberán plasmarse en un informe para facilitar su análisis.
Un ejemplo a imitar pueden ser las empresas que se han adelantado a la Ley y ya cuentan con un Plan de Igualdad. La práctica indica que lo primero, y lo más esencial, es elaborar un diagnóstico muy preciso sobre la situación de la plantilla.
Una vez detectadas sus características y sus fallos, el siguiente paso es definir los contenidos de las iniciativas a desarrollar, siendo necesario comunicar entre las personas las medidas que se han puesto en marcha y posteriormente, controlar su eficacia.
El contenido del Plan debe incluir, sobre todo, políticas de empleo sobre selección con criterios que eliminen factores de sexo y situación personal. Asimismo debe recoger acciones en materia de clasificación profesional, de promoción y de formación.
En cuanto a la ordenación del tiempo de trabajo, este Plan debe añadir políticas de fidelidad y de regularización de los permisos y las ausencias laborales. De ahí que el Plan de Igualdad también deberá incluir medidas de conciliación de la vida familiar y laboral.
Finalmente, este Plan debe contener protocolos de prevención del acoso sexual y por razón de género.
Metodología
Las características de todo Plan son:
- Colectivo-Integral: pretende incidir positivamente no sólo en la situación de las mujeres sino en toda la plantilla.
-Transversal: implica a todas las áreas de gestión de la organización.
- Dinámico: es progresivo y está sometido a cambios constantes.
- Sistemático-coherente: el objetivo final (la igualdad real) se consigue por el cumplimiento de objetivos sistemáticos.
- Flexible: se confecciona a medida, en función de las necesidades y posibilidades.
- Temporal: termina cuando se ha conseguido la igualdad real entre mujeres y hombres.
Fase 1. Compromiso de la organización
Para poner en marcha un Plan de Igualdad es necesario que la Dirección General adopte un compromiso por escrito en el que se señale como objetivos:
- Integrar la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la organización como principio básico y transversal.
- Incluir este principio en los objetivos de la política de la empresa y, particularmente, en la política de gestión de Recursos Humanos.
- facilitar los recursos necesarios, tanto materiales como humanos, para la elaboración del diagnóstico, definición e implantación del Plan de Igualdad y la inclusión de la igualdad en la negociación colectiva.
Es recomendable que este compromiso se comunique a toda la plantilla.
Fase 2. Comité o Comisión Permanente de Igualdad
De forma paralela al compromiso de la organización conviene constituir un equipo de trabajo -Comité o Comisión Permanente de Igualdad-, conformado de forma paritaria entre empresa y representación de trabajadores.
Asimismo, es recomendable que por parte de la empresa lo integren personas en puestos influyentes, con capacidad de decisión dentro de ella y de diversos departamentos.
Este comité tendrá la responsabilidad de impulsar acciones de:
- Información y sensibilización de la plantilla.
- Apoyo y/o realización del diagnóstico y Plan de Igualdad.
- Apoyo y/o realización de su seguimiento y evaluación.
Fase 3. Diagnóstico
El diagnóstico consiste en un análisis detallado de la situación sobre la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa. Durante el análisis se debe realizar, sucesivamente, actividades de recogida de información y de debate interno para finalmente formular las propuestas que puedan integrarse en un Plan de Igualdad.
El diagnóstico debe ser:
- Instrumental: no debe elaborarse como fin en sí mismo sino como un medio a partir del cual se puedan identificar ámbitos específicos de actuación.
- Aplicado: de carácter práctico, debe orientarse a la toma de decisiones en la empresa.
- Flexible: el contenido, la extensión y la forma en que se realice deberá amoldarse a las necesidades concretas de cada empresa.
- Dinámico: deberá actualizarse continuamente.
Se trata de analizar desde una perspectiva de género:
- Las características de la empresa y la estructura organizativa.
- Las características del personal.
- El acceso a la empresa.
- El desarrollo de la carrera profesional.
- La formación y reciclaje.
- Las condiciones de trabajo en la empresa.
- Las remuneraciones (fijas y variables).
- El abandono de la empresa.
Tras en análisis cuantitativo y cualitativo de los datos obtenidos se deben establecer unas conclusiones generales y las posibles áreas de mejora en las que se pueda implantar la igualdad de oportunidades en la empresa.
Estas conclusiones y propuestas de mejora deberán plasmarse en un informe para facilitar su análisis.
sábado, 1 de mayo de 2010
LA CONECTIVIDAD A INTERNET Y LA CORBATA EN NUESTRAS EMPRESAS ¿QUE HACEMOS? (Por Mariano Vinocur y Sebastian Gagliardi)
Detrás de la simpleza y posible banalidad del título de este artículo se esconden profundas transformaciones en la vida empresarial. Lo que intentamos aportar es una mirada organizacional y de seguridad informática sobre temas claves de gestión empresarial y apoyo para la toma de decisiones sobre el uso de servicios de Internet.
Partimos de una pregunta básica: ¿pueden usar nuestros colaboradores masiva e irrestrictamente los servicios de Internet?
La respuesta en primera instancia es: “SI”. Muchas empresas deben restringir selectiva o completamente el uso de Internet para preservar su información, administrar la productividad y el ritmo de trabajo de su gente. Pero lo cierto es que hoy, por más que las políticas de Recursos Humanos de la empresa restrinjan la accesibilidad, los Iphones, y otras tecnologías permiten saltar ese obstáculo. Más aún, la vocación de conectividad de la llamada “Generación Y” podría generar que, en algunos negocios en los que se restringe por un canal el 100 % del acceso a Internet, por otro las personas estén conectadas en vivo con sus redes, o sea, indefectiblemente abriendo la información organizacional.
Sin embargo, todavía hoy, a los Directorios, las gerencias de Recursos Humanos y la seguridad informática en su conjunto, les interesa formular la pregunta de la accesibilidad, y como no tenemos la verdad revelada y el mercado se mueve a pasos agigantados, debemos al menos generar un cuadro de ventajas y desventajas:
Comencemos por las ventajas que impulsan un cambio en las políticas organizacionales hoy:
– Información y formación: los “prosumidores” (aquellas personas que producen y consumen los productos) viven conectados, trabajan conectados, obtienen la información y la formación en la red, lo que los hace ávidos de encontrar y aportar las mejores soluciones en la web.
- Mejores soluciones y reducción de costos: las soluciones disponibles y gratuitas en la red reemplazan y mejoran canales de altos costos y obsoletos. Por ejemplo, la telefonía convencional en las llamadas de larga distancia para equipos virtuales de “genes Y” es un sinsentido en algunos casos.
– Comercialización web: la potencialidad comercial de la web ya no puede conceptualizarse como una pregunta futurista y filosófica, en la medida en que el “Gen Y” escala, llega a la supervisión o jefatura de compras y de todas las áreas, y las interacciones en vivo se vuelven claves para cualquier negocio.
– Trabajo virtual: la posibilidad de no trasladarse, trabajar en casa, mejorar la calidad de vida, etcétera, está basada en muchos casos en la utilización efectiva de las tecnologías de la colaboratividad.
– Ser uno mismo: basados en la pregunta “¿qué hubiese sucedido si a la “Generación X” le hubiesen prohibido usar el teléfono?”, casi el sentido común marca que los jóvenes de entre 18 y 27 (“Gen Y” aproximadamente), estarían altamente desmotivados y desalineados con la empresa si no se les permiten estar conectados.
– Y otras ventajas que ustedes mismos podrían deducir.
Ahora, vamos a la parte de las desventajas, y este trabajo lo vamos a encarar desde el foco de la seguridad informática. ¿Por qué? Porque es una sana preocupación del management estar alertas a este punto, saber lo que se juegan en la decisión, anticipar y al menos sopesar nefastas consecuencias, si las hubiera. Porque también, conectarse a Internet y comunicarse con redes externas es, de alguna manera, abrir la puerta a los recursos de información de una empresa, si no se hace de manera correcta y ordenada.
Es importante destacar que la seguridad informática bien aplicada tiene que ayudar al negocio, y si las necesidades del negocio requieren estar conectados, exigen el trabajo remoto, y el uso de tecnologías de mensajería, es entonces una obligación de esta disciplina colaborar en que así sea, teniendo en cuenta los mecanismos de protección necesarios que aseguren la información de la empresa, pero a su vez permitan trabajar eficientemente bajo la cultura requerida.
Si el mundo, las nuevas generaciones, y el entorno van a la web 2.0 y a estar online, no se puede ir en contra de ésto, y desde el área de Seguridad Informática hay que proponer soluciones, capacitar y concientizar.
Por un lado existen las soluciones tecnológicas que permiten asegurar razonablemente que conectarse a Internet sea seguro, y existan protecciones para evitar que personas no autorizadas entren a las redes privadas.
Pero por más robusta y segura que sea la tecnología, si no es bien usada deja de tener la efectividad para la cual fue pensada. Es por eso que un proceso de apertura a la web 2.0 y a estar online en Internet, además de aplicar controles tecnológicos, requiere de políticas y normas que aseguren su buen uso, y principalmente programas de capacitación y concientización de usuarios “desprevenidos”. Colaboratividad y confianza van de la mano, pero no confianza ciega, sino confianza en términos de gestión empresaria y liderazgo, o sea, gestionada en un proceso en el tiempo y “a conciencia”.
Son conocidos los casos en los que es posible obtener contraseñas de usuarios e información sensible de la compañía utilizando técnicas de ingeniería social (información obtenida mediante llamadas telefónicas o mensaje de correo, ganando confianza de las personas a través de datos que son obtenidos por redes sociales como Facebook, por ejemplo).
En general, estos programas de concientización de los que hablamos como estrategia de mitigación, tienen por objetivo mostrar en lenguaje simple cuáles son los riesgos y de qué manera se puede trabajar para reducirlos. Muchas de las recomendaciones pasan por aplicar el sentido común y no requieren de grandes conocimientos técnicos.
¿Y ahora qué hacemos?
Como siempre, la respuesta es simple y compleja a la vez: gerenciar, tomar decisiones, analizar, sopesar, discutir, y luego actuar. Lo que sí no podemos hacer es “nada”, porque “nada” es una acción, y todos sabemos que en muchas de las empresas con las que interactuamos la quietud es sólo un símbolo de sana adaptación, de espera, de acumulación de “know how” previo a los procesos transformacionales que se avecinan, que en algún punto pueden conmover de manera interesante la forma de organizar el trabajo en nuestras empresas.
Y ahora sí, para finalizar formulamos la segunda pregunta:
¿Qué hacemos con la corbata?
Para no polemizar, no hablar de los calurosos veranos, del “viernes casual”, de la Generación Y, etcétera, dejaremos que el pasar del tiempo y el devenir de la moda la respondan. A veces uno cree que hay cosas que ya no merecen la pena ser analizadas, después de todo, es cuestión de gustos, y si le gusta al cliente y nos gusta a nosotros, entonces usaremos corbata, y si no, no.
De los dos interrogantes planteados, quedó clara nuestra visión, o al menos quisimos reflejar sin lugar a dudas que de los dilemas que plantea la Organización 2.0 y la Generación Y, hay una parte estética o ligada a la “moda”, que al menos al día de hoy no plantea grandes connotaciones en el negocio y el devenir de la empresa (ha sido metaforizada en la corbata). Habría otra parte que no sólo no es simple “estética” o dilemas que impliquen si “los chicos se divierten o no mientras trabajan”, sino que claramente forma parte de una serie de problemas de negocio muy actuales y claves para ser seriamente discutidos. La conectividad a Internet fue el ejemplo elegido para analizar esta serie de dilemas.
Partimos de una pregunta básica: ¿pueden usar nuestros colaboradores masiva e irrestrictamente los servicios de Internet?
La respuesta en primera instancia es: “SI”. Muchas empresas deben restringir selectiva o completamente el uso de Internet para preservar su información, administrar la productividad y el ritmo de trabajo de su gente. Pero lo cierto es que hoy, por más que las políticas de Recursos Humanos de la empresa restrinjan la accesibilidad, los Iphones, y otras tecnologías permiten saltar ese obstáculo. Más aún, la vocación de conectividad de la llamada “Generación Y” podría generar que, en algunos negocios en los que se restringe por un canal el 100 % del acceso a Internet, por otro las personas estén conectadas en vivo con sus redes, o sea, indefectiblemente abriendo la información organizacional.
Sin embargo, todavía hoy, a los Directorios, las gerencias de Recursos Humanos y la seguridad informática en su conjunto, les interesa formular la pregunta de la accesibilidad, y como no tenemos la verdad revelada y el mercado se mueve a pasos agigantados, debemos al menos generar un cuadro de ventajas y desventajas:
Comencemos por las ventajas que impulsan un cambio en las políticas organizacionales hoy:
– Información y formación: los “prosumidores” (aquellas personas que producen y consumen los productos) viven conectados, trabajan conectados, obtienen la información y la formación en la red, lo que los hace ávidos de encontrar y aportar las mejores soluciones en la web.
- Mejores soluciones y reducción de costos: las soluciones disponibles y gratuitas en la red reemplazan y mejoran canales de altos costos y obsoletos. Por ejemplo, la telefonía convencional en las llamadas de larga distancia para equipos virtuales de “genes Y” es un sinsentido en algunos casos.
– Comercialización web: la potencialidad comercial de la web ya no puede conceptualizarse como una pregunta futurista y filosófica, en la medida en que el “Gen Y” escala, llega a la supervisión o jefatura de compras y de todas las áreas, y las interacciones en vivo se vuelven claves para cualquier negocio.
– Trabajo virtual: la posibilidad de no trasladarse, trabajar en casa, mejorar la calidad de vida, etcétera, está basada en muchos casos en la utilización efectiva de las tecnologías de la colaboratividad.
– Ser uno mismo: basados en la pregunta “¿qué hubiese sucedido si a la “Generación X” le hubiesen prohibido usar el teléfono?”, casi el sentido común marca que los jóvenes de entre 18 y 27 (“Gen Y” aproximadamente), estarían altamente desmotivados y desalineados con la empresa si no se les permiten estar conectados.
– Y otras ventajas que ustedes mismos podrían deducir.
Ahora, vamos a la parte de las desventajas, y este trabajo lo vamos a encarar desde el foco de la seguridad informática. ¿Por qué? Porque es una sana preocupación del management estar alertas a este punto, saber lo que se juegan en la decisión, anticipar y al menos sopesar nefastas consecuencias, si las hubiera. Porque también, conectarse a Internet y comunicarse con redes externas es, de alguna manera, abrir la puerta a los recursos de información de una empresa, si no se hace de manera correcta y ordenada.
Es importante destacar que la seguridad informática bien aplicada tiene que ayudar al negocio, y si las necesidades del negocio requieren estar conectados, exigen el trabajo remoto, y el uso de tecnologías de mensajería, es entonces una obligación de esta disciplina colaborar en que así sea, teniendo en cuenta los mecanismos de protección necesarios que aseguren la información de la empresa, pero a su vez permitan trabajar eficientemente bajo la cultura requerida.
Si el mundo, las nuevas generaciones, y el entorno van a la web 2.0 y a estar online, no se puede ir en contra de ésto, y desde el área de Seguridad Informática hay que proponer soluciones, capacitar y concientizar.
Por un lado existen las soluciones tecnológicas que permiten asegurar razonablemente que conectarse a Internet sea seguro, y existan protecciones para evitar que personas no autorizadas entren a las redes privadas.
Pero por más robusta y segura que sea la tecnología, si no es bien usada deja de tener la efectividad para la cual fue pensada. Es por eso que un proceso de apertura a la web 2.0 y a estar online en Internet, además de aplicar controles tecnológicos, requiere de políticas y normas que aseguren su buen uso, y principalmente programas de capacitación y concientización de usuarios “desprevenidos”. Colaboratividad y confianza van de la mano, pero no confianza ciega, sino confianza en términos de gestión empresaria y liderazgo, o sea, gestionada en un proceso en el tiempo y “a conciencia”.
Son conocidos los casos en los que es posible obtener contraseñas de usuarios e información sensible de la compañía utilizando técnicas de ingeniería social (información obtenida mediante llamadas telefónicas o mensaje de correo, ganando confianza de las personas a través de datos que son obtenidos por redes sociales como Facebook, por ejemplo).
En general, estos programas de concientización de los que hablamos como estrategia de mitigación, tienen por objetivo mostrar en lenguaje simple cuáles son los riesgos y de qué manera se puede trabajar para reducirlos. Muchas de las recomendaciones pasan por aplicar el sentido común y no requieren de grandes conocimientos técnicos.
¿Y ahora qué hacemos?
Como siempre, la respuesta es simple y compleja a la vez: gerenciar, tomar decisiones, analizar, sopesar, discutir, y luego actuar. Lo que sí no podemos hacer es “nada”, porque “nada” es una acción, y todos sabemos que en muchas de las empresas con las que interactuamos la quietud es sólo un símbolo de sana adaptación, de espera, de acumulación de “know how” previo a los procesos transformacionales que se avecinan, que en algún punto pueden conmover de manera interesante la forma de organizar el trabajo en nuestras empresas.
Y ahora sí, para finalizar formulamos la segunda pregunta:
¿Qué hacemos con la corbata?
Para no polemizar, no hablar de los calurosos veranos, del “viernes casual”, de la Generación Y, etcétera, dejaremos que el pasar del tiempo y el devenir de la moda la respondan. A veces uno cree que hay cosas que ya no merecen la pena ser analizadas, después de todo, es cuestión de gustos, y si le gusta al cliente y nos gusta a nosotros, entonces usaremos corbata, y si no, no.
De los dos interrogantes planteados, quedó clara nuestra visión, o al menos quisimos reflejar sin lugar a dudas que de los dilemas que plantea la Organización 2.0 y la Generación Y, hay una parte estética o ligada a la “moda”, que al menos al día de hoy no plantea grandes connotaciones en el negocio y el devenir de la empresa (ha sido metaforizada en la corbata). Habría otra parte que no sólo no es simple “estética” o dilemas que impliquen si “los chicos se divierten o no mientras trabajan”, sino que claramente forma parte de una serie de problemas de negocio muy actuales y claves para ser seriamente discutidos. La conectividad a Internet fue el ejemplo elegido para analizar esta serie de dilemas.
COACHING ORIENTADO A LA VIDA LABORAL Y PERSONAL (Por Fernando Weimberg)
Víctor llegó a la primera consulta muy confundido y desorientado sobre qué hacer con su vida laboral y personal a futuro.
Había un dejo de insatisfacción en su vida diaria que lo llevó a plantearse, a sus cuarenta años, qué nuevos caminos podía explorar en su trabajo. Sabía por experiencia propia que gran parte de su tiempo lo estaba invirtiendo en ganarse la vida, aunque no hacía lo que más le gustaba.
¿Existiría alguna posibilidad concreta de fusión entre su deseo y el dinero? ¿Podría vivir bien, como a él le gustaba, trabajando en aquello que es la vocación de su vida?
Iniciando el diálogo:
– ¿Por qué está usted aquí, Víctor?
- Actualmente soy encargado de una marroquinería fundada por mi padre, con quien mantengo algunas diferencias con respecto a cómo organizar el negocio. Nos va muy bien económicamente, pero yo no estoy del todo a gusto. Es que mi verdadera pasión y vocación son las artes orientales, soy profesor y practicante de yoga, y mi sueño es algún día, dentro de algunos años, poder vivir de la práctica y enseñanza de esa disciplina.
– ¿Qué está sucediendo actualmente en su vida que usted considere relevante, y cómo se siente al respecto?
- Me estoy mudando a una nueva casa que compramos con mi señora, sacamos un crédito hipotecario para poder lograrlo, y además estamos esperando nuestro tercer hijo. La verdad es que me siento muy movilizado.
Víctor estaba iniciando una consulta orientativa, en un momento muy importante de su vida, para tratar de salir de la habitualidad y animarse, con ayuda y guía externa, a encarar y planificar una nueva etapa de su vida laboral, que seguramente iba a repercutir en el resto de los aspectos, tanto afectivos como económicos, de su vida. Víctor necesitaba de la ayuda de un coach, un entrenador y guía externo que lo condujera para que pudiera primero aclarar sus intereses, y luego fijarse un objetivo poniéndose en marcha para lograrlo.
De hecho, el caso de Víctor es muy habitual: son personas insertadas en la empresa de familia (más por “mandato” o necesidad que por deseo), cuando su verdadera vocación radica en otra actividad. Sin embargo, suele resultar muy complejo tomar la decisión de dejar el emprendimiento familiar, ya sea por culpa o el temor de no poder obtener los ingresos necesarios para afrontar sus responsabilidades financieras con una nueva ocupación, lo cual inevitablemente termina generando un círculo vicioso de insatisfacción para el protagonista, quien posterga su decisión, quedándose con el “malo conocido” de la empresa familiar.
Las preguntas continuaron:
– Víctor, dígame: si usted fuera diagnosticado con una enfermedad terminal y no supiera cuánto más va a vivir, ¿qué le gustaría hacer con su vida? ¿Cómo se ve a cinco años, y cómo quiere estar viviendo? Para que mi trabajo sea considerado exitoso, ¿como debería lucir dentro un año? ¿Qué espera usted de mí?
Fue así como empezamos a trabajar con Víctor en el diseño de un nueva forma de vivir y ganarse la vida. Con seriedad y honestidad, Víctor pudo diseñar un plan a su medida para la transformación de su actividad laboral, que al implementarse organizadamente no acarreara costos de sufrimiento y zozobra para él y su familia.
Actualmente, si bien Víctor trabaja aún en el negocio familiar (medio día y ejerciendo funciones de Dirección y Control), ya administra su propio centro de yoga, del cual obtiene un tercio de sus ingresos regulares, y la gran satisfacción de haber encontrado su equilibrio posible entre vida laboral y vida personal.
De esto se trata justamente el coaching. El término proviene del ámbito de los deportes, en el cual el coach o entrenador es contratado para trabajar con el deportista para contribuir a que alcance su máximo rendimiento. Este término viene del verbo en inglés “to coach”, que significa “entrenar”.
El coaching es un nuevo modelo de transformación y aprendizaje, que nace ante la necesidad de lograr resultados que antes parecían imposibles de alcanzar. Es una dinámica de transformación personal que permite a individuos y equipos potenciar al máximo su desempeño.
El coach es una nueva figura, que emerge en el mundo de hoy como agente de transformación. Su objetivo es detectar y disolver los obstáculos (emociones, estados de ánimo, juicios, corporalidad) que limitan la acción e impiden la concreción de proyectos.
Como un guía de aprendizaje, el coach detecta los límites en el desempeño, colabora a disolverlos y trascenderlos, a la vez que facilita el camino hacia un nuevo aprendizaje.
Había un dejo de insatisfacción en su vida diaria que lo llevó a plantearse, a sus cuarenta años, qué nuevos caminos podía explorar en su trabajo. Sabía por experiencia propia que gran parte de su tiempo lo estaba invirtiendo en ganarse la vida, aunque no hacía lo que más le gustaba.
¿Existiría alguna posibilidad concreta de fusión entre su deseo y el dinero? ¿Podría vivir bien, como a él le gustaba, trabajando en aquello que es la vocación de su vida?
Iniciando el diálogo:
– ¿Por qué está usted aquí, Víctor?
- Actualmente soy encargado de una marroquinería fundada por mi padre, con quien mantengo algunas diferencias con respecto a cómo organizar el negocio. Nos va muy bien económicamente, pero yo no estoy del todo a gusto. Es que mi verdadera pasión y vocación son las artes orientales, soy profesor y practicante de yoga, y mi sueño es algún día, dentro de algunos años, poder vivir de la práctica y enseñanza de esa disciplina.
– ¿Qué está sucediendo actualmente en su vida que usted considere relevante, y cómo se siente al respecto?
- Me estoy mudando a una nueva casa que compramos con mi señora, sacamos un crédito hipotecario para poder lograrlo, y además estamos esperando nuestro tercer hijo. La verdad es que me siento muy movilizado.
Víctor estaba iniciando una consulta orientativa, en un momento muy importante de su vida, para tratar de salir de la habitualidad y animarse, con ayuda y guía externa, a encarar y planificar una nueva etapa de su vida laboral, que seguramente iba a repercutir en el resto de los aspectos, tanto afectivos como económicos, de su vida. Víctor necesitaba de la ayuda de un coach, un entrenador y guía externo que lo condujera para que pudiera primero aclarar sus intereses, y luego fijarse un objetivo poniéndose en marcha para lograrlo.
De hecho, el caso de Víctor es muy habitual: son personas insertadas en la empresa de familia (más por “mandato” o necesidad que por deseo), cuando su verdadera vocación radica en otra actividad. Sin embargo, suele resultar muy complejo tomar la decisión de dejar el emprendimiento familiar, ya sea por culpa o el temor de no poder obtener los ingresos necesarios para afrontar sus responsabilidades financieras con una nueva ocupación, lo cual inevitablemente termina generando un círculo vicioso de insatisfacción para el protagonista, quien posterga su decisión, quedándose con el “malo conocido” de la empresa familiar.
Las preguntas continuaron:
– Víctor, dígame: si usted fuera diagnosticado con una enfermedad terminal y no supiera cuánto más va a vivir, ¿qué le gustaría hacer con su vida? ¿Cómo se ve a cinco años, y cómo quiere estar viviendo? Para que mi trabajo sea considerado exitoso, ¿como debería lucir dentro un año? ¿Qué espera usted de mí?
Fue así como empezamos a trabajar con Víctor en el diseño de un nueva forma de vivir y ganarse la vida. Con seriedad y honestidad, Víctor pudo diseñar un plan a su medida para la transformación de su actividad laboral, que al implementarse organizadamente no acarreara costos de sufrimiento y zozobra para él y su familia.
Actualmente, si bien Víctor trabaja aún en el negocio familiar (medio día y ejerciendo funciones de Dirección y Control), ya administra su propio centro de yoga, del cual obtiene un tercio de sus ingresos regulares, y la gran satisfacción de haber encontrado su equilibrio posible entre vida laboral y vida personal.
De esto se trata justamente el coaching. El término proviene del ámbito de los deportes, en el cual el coach o entrenador es contratado para trabajar con el deportista para contribuir a que alcance su máximo rendimiento. Este término viene del verbo en inglés “to coach”, que significa “entrenar”.
El coaching es un nuevo modelo de transformación y aprendizaje, que nace ante la necesidad de lograr resultados que antes parecían imposibles de alcanzar. Es una dinámica de transformación personal que permite a individuos y equipos potenciar al máximo su desempeño.
El coach es una nueva figura, que emerge en el mundo de hoy como agente de transformación. Su objetivo es detectar y disolver los obstáculos (emociones, estados de ánimo, juicios, corporalidad) que limitan la acción e impiden la concreción de proyectos.
Como un guía de aprendizaje, el coach detecta los límites en el desempeño, colabora a disolverlos y trascenderlos, a la vez que facilita el camino hacia un nuevo aprendizaje.
LA IMPORTANCIA CENTRAL DE LA LINEA DE FUEGO (Por Tom Wise)
En tiempos de crisis, la desmotivación es un factor que no puede ser tolerado. Particularmente si esta causa –altamente negativa– se propaga entre los integrantes de la “línea de fuego”, que está constituida por todas aquellas personas que tienen una relación directa con los clientes, que son la cara y la voz de la empresa y los responsables por asegurar que cada episodio de servicio provea un alto nivel de atención y satisfacción.
Por lo tanto, su rol y su nivel de responsabilidad adquieren importancia vital, ya que en gran medida depende de ellos que los clientes profesen sincera lealtad hacia nuestra empresa y sus productos, alejando toda posibilidad de que trasladen su patrocinio a otras organizaciones competidoras.
No es necesario subrayar la importancia que esta realidad alcanza durante una crisis de confianza y económica. Resumiendo, si descuidamos la “línea de fuego”, ellos harán lo mismo con los clientes. Y los resultados serán devastadores.
¿Mi gente está motivada?
Aquellos miembros del equipo humano que no están motivados equivalen a personas que han renunciado, pero cuya presencia física en la empresa continúa aportando lo mínimo indispensable, y de esta forma conspiran contra la productividad, la competitividad y la salud de la operación. Si estas mismas personas llegan a pertenecer a la “línea de fuego” es esperable que la situación competitiva de la empresa se deteriore a gran velocidad.
La pregunta que deben hacerse para conocer la situación en que se encuentran es la siguiente: ¿ustedes están seguros de que el 100 por ciento de su línea de fuego siente legítima pasión por su trabajo, y por brindar un nivel de atención excepcional en forma permanente y actualizada?
Cuando efectúen el análisis previo a la respuesta para esta pregunta, tengan muy en cuenta que en las organizaciones coexisten dos tipos opuestos de personas.
Para muchos de ellos, su trabajo es una mala noticia, una necesidad ingrata que los convierte en “jubilados activos”.
Al mismo tiempo, una minoría encuentra en su trabajo una experiencia gratificante, mucho más satisfactoria que esperar a fin de mes para recibir un sueldo, ser despedido o jubilarse, y aguardar la muerte.
Siguiendo esta línea de pensamiento, tengamos sumo cuidado con aquellos miembros de la “línea de fuego” que son magníficos recitadores de políticas de la empresa, aunque desconocen su impacto en las opiniones de los clientes (esto se supone es una característica de los servidores públicos pero, lamentablemente, también se encuentra entre muchos miembros de la “línea de fuego” de las empresas privadas).
Los mensajes confusos o contradictorios que emanan de la gerencia o, aún peor, de los “rumores de pasillo”, son uno de los factores que generan un clima de desmotivación. Esto se multiplica en épocas de economías en dificultades.
Un caso típico es el comportamiento “pero” que exhiben muchos gerentes, al contradecirse cuando intentan establecer políticas operativas.
Es común que se registren comunicaciones de este estilo: “Debemos asegurar un nivel memorable de servicio para los clientes, pero los costos del sector deben ser reducidos”, o “la retención de clientes debe ser uno de nuestros objetivos centrales, pero debemos reducir la dotación en un 5 por ciento”.
Estos mensajes confusos y desmotivadores son el resultado de una inmadurez gerencial, sumada a la ausencia de objetivos claros en los planes comerciales de corto y mediano plazo. Tienen efecto negativo sobre la imagen de los directivos y gerentes que, de esta manera, pierden credibilidad y autoridad ante su gente. A su vez, esto genera que disminuyan sus niveles de productividad y compromiso con los objetivos señalados por la gerencia.
Cuidando el clima laboral
En tiempos de escasez económica es cuando más se debe trabajar para asegurarse fuertes niveles de motivación. Simultáneamente, prescindir de todos aquellos elementos que puedan afectar de manera negativa el compromiso y deseo del equipo humano de poner lo mejor de sí al servicio de los clientes y de la organización en general. Para ello, el clima laboral debe ser celosamente custodiado, asegurando que ciertos valores centrales estén en su lugar. Debe reinar un sentimiento optimista desde arriba para abajo, y un alto espíritu y trabajo de equipo.
La gerencia tiene que asegurar entre sus propios integrantes y los componentes de la “línea de fuego” un nivel de lealtad hacia la organización y sus valores, de forma tal que en tiempos económicos complicados, la empresa pueda desplegar actividades que la resguarden de las consecuencias dañinas que suelen acompañarlos.
Una de las tácticas de mayor efectividad es priorizar acciones cuidando que no contengan elementos que desmotiven, sobre todo aquellos intentos –no siempre exitosos– destinados a motivar, como las palmaditas o comentarios del tipo “¡Muy bien hecho!”. En ambos casos, el nivel de aceptación de la sinceridad de las palabras o el gesto es, en la mayoría de los casos, nula. Antes de preocuparnos por la motivación, estemos seguros de que no vamos en la dirección contraria.
Es aceptable que, en épocas de crisis, gran parte del equipo humano esté condicionado por un estado de ánimo compuesto por una mezcla de pesimismo y temor, que no le permite generar entusiasmo por temas que en tiempos normales lo producirían. Este síntoma toma mayor fuerza en organizaciones de más de cien personas. El clima de trabajo en un contexto de dificultades económicas genera desmotivación generalizada, que conspira contra los esfuerzos de los directivos de demostrar que la calidad de la atención es la clave para la supervivencia de la organización, dado que muchos de sus integrantes no se sienten seguros de su propia supervivencia.
Una solución eficaz es que los integrantes del equipo gerencial y principalmente su número uno, se reúnan con el equipo humano –particularmente los que forman parte de la “línea de fuego”–, para explicarles que este es el momento y la oportunidad para llevar a cabo el mayor esfuerzo colectivo que se recuerde a fin de garantizar la excelencia. Una responsabilidad de la gerencia es asegurar que el teatro (la empresa) funcione, haciendo que los escenarios (cada sector), el elenco (el capital humano) y las actuaciones (los episodios de servicio), generen un espectáculo de primer nivel.
Finalmente, tengamos muy en cuenta que una organización sólo podrá convertirse en la mejor-versión-de-ella-misma en la medida en que su equipo humano esté motivado y preparado para convertirse en la mejor-versión-de-sí-mismo.
El rol de la “línea de fuego”, de acuerdo con la percepción de los clientes, podría resumirse en la siguiente frase: “Para el cliente, el componente de la línea de fuego que lo atiende es la empresa”.
Por lo tanto, su rol y su nivel de responsabilidad adquieren importancia vital, ya que en gran medida depende de ellos que los clientes profesen sincera lealtad hacia nuestra empresa y sus productos, alejando toda posibilidad de que trasladen su patrocinio a otras organizaciones competidoras.
No es necesario subrayar la importancia que esta realidad alcanza durante una crisis de confianza y económica. Resumiendo, si descuidamos la “línea de fuego”, ellos harán lo mismo con los clientes. Y los resultados serán devastadores.
¿Mi gente está motivada?
Aquellos miembros del equipo humano que no están motivados equivalen a personas que han renunciado, pero cuya presencia física en la empresa continúa aportando lo mínimo indispensable, y de esta forma conspiran contra la productividad, la competitividad y la salud de la operación. Si estas mismas personas llegan a pertenecer a la “línea de fuego” es esperable que la situación competitiva de la empresa se deteriore a gran velocidad.
La pregunta que deben hacerse para conocer la situación en que se encuentran es la siguiente: ¿ustedes están seguros de que el 100 por ciento de su línea de fuego siente legítima pasión por su trabajo, y por brindar un nivel de atención excepcional en forma permanente y actualizada?
Cuando efectúen el análisis previo a la respuesta para esta pregunta, tengan muy en cuenta que en las organizaciones coexisten dos tipos opuestos de personas.
Para muchos de ellos, su trabajo es una mala noticia, una necesidad ingrata que los convierte en “jubilados activos”.
Al mismo tiempo, una minoría encuentra en su trabajo una experiencia gratificante, mucho más satisfactoria que esperar a fin de mes para recibir un sueldo, ser despedido o jubilarse, y aguardar la muerte.
Siguiendo esta línea de pensamiento, tengamos sumo cuidado con aquellos miembros de la “línea de fuego” que son magníficos recitadores de políticas de la empresa, aunque desconocen su impacto en las opiniones de los clientes (esto se supone es una característica de los servidores públicos pero, lamentablemente, también se encuentra entre muchos miembros de la “línea de fuego” de las empresas privadas).
Los mensajes confusos o contradictorios que emanan de la gerencia o, aún peor, de los “rumores de pasillo”, son uno de los factores que generan un clima de desmotivación. Esto se multiplica en épocas de economías en dificultades.
Un caso típico es el comportamiento “pero” que exhiben muchos gerentes, al contradecirse cuando intentan establecer políticas operativas.
Es común que se registren comunicaciones de este estilo: “Debemos asegurar un nivel memorable de servicio para los clientes, pero los costos del sector deben ser reducidos”, o “la retención de clientes debe ser uno de nuestros objetivos centrales, pero debemos reducir la dotación en un 5 por ciento”.
Estos mensajes confusos y desmotivadores son el resultado de una inmadurez gerencial, sumada a la ausencia de objetivos claros en los planes comerciales de corto y mediano plazo. Tienen efecto negativo sobre la imagen de los directivos y gerentes que, de esta manera, pierden credibilidad y autoridad ante su gente. A su vez, esto genera que disminuyan sus niveles de productividad y compromiso con los objetivos señalados por la gerencia.
Cuidando el clima laboral
En tiempos de escasez económica es cuando más se debe trabajar para asegurarse fuertes niveles de motivación. Simultáneamente, prescindir de todos aquellos elementos que puedan afectar de manera negativa el compromiso y deseo del equipo humano de poner lo mejor de sí al servicio de los clientes y de la organización en general. Para ello, el clima laboral debe ser celosamente custodiado, asegurando que ciertos valores centrales estén en su lugar. Debe reinar un sentimiento optimista desde arriba para abajo, y un alto espíritu y trabajo de equipo.
La gerencia tiene que asegurar entre sus propios integrantes y los componentes de la “línea de fuego” un nivel de lealtad hacia la organización y sus valores, de forma tal que en tiempos económicos complicados, la empresa pueda desplegar actividades que la resguarden de las consecuencias dañinas que suelen acompañarlos.
Una de las tácticas de mayor efectividad es priorizar acciones cuidando que no contengan elementos que desmotiven, sobre todo aquellos intentos –no siempre exitosos– destinados a motivar, como las palmaditas o comentarios del tipo “¡Muy bien hecho!”. En ambos casos, el nivel de aceptación de la sinceridad de las palabras o el gesto es, en la mayoría de los casos, nula. Antes de preocuparnos por la motivación, estemos seguros de que no vamos en la dirección contraria.
Es aceptable que, en épocas de crisis, gran parte del equipo humano esté condicionado por un estado de ánimo compuesto por una mezcla de pesimismo y temor, que no le permite generar entusiasmo por temas que en tiempos normales lo producirían. Este síntoma toma mayor fuerza en organizaciones de más de cien personas. El clima de trabajo en un contexto de dificultades económicas genera desmotivación generalizada, que conspira contra los esfuerzos de los directivos de demostrar que la calidad de la atención es la clave para la supervivencia de la organización, dado que muchos de sus integrantes no se sienten seguros de su propia supervivencia.
Una solución eficaz es que los integrantes del equipo gerencial y principalmente su número uno, se reúnan con el equipo humano –particularmente los que forman parte de la “línea de fuego”–, para explicarles que este es el momento y la oportunidad para llevar a cabo el mayor esfuerzo colectivo que se recuerde a fin de garantizar la excelencia. Una responsabilidad de la gerencia es asegurar que el teatro (la empresa) funcione, haciendo que los escenarios (cada sector), el elenco (el capital humano) y las actuaciones (los episodios de servicio), generen un espectáculo de primer nivel.
Finalmente, tengamos muy en cuenta que una organización sólo podrá convertirse en la mejor-versión-de-ella-misma en la medida en que su equipo humano esté motivado y preparado para convertirse en la mejor-versión-de-sí-mismo.
El rol de la “línea de fuego”, de acuerdo con la percepción de los clientes, podría resumirse en la siguiente frase: “Para el cliente, el componente de la línea de fuego que lo atiende es la empresa”.
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