Los valores, en sentido humanista, son aquellos principios que hacen que una persona sea tal, sin lo cual perdería parte de su razón de ser o existencia.
Llevado al terreno de las empresas y organizaciones, los valores son aquellos principios, referentes o pautas, que definen las conductas de las personas que forman parte de dicha organización y que orientan los comportamientos y las acciones de quien los sustenta.
En definitiva, los valores no se sostienen por sí solos, no tienen naturaleza propia, sino que su existencia está adherida a aquellos que los sostienen.
Si preguntáramos a los primeros niveles de las empresas si tienen “código de valores” en sus compañías, seguro que un porcentaje muy alto nos contestaría afirmativamente; pero si preguntáramos si conocen cuáles son y cómo se definen, ¿cuál sería el porcentaje de respuestas afirmativas que obtendríamos?
Podemos lanzar una tercera pregunta, para aquellos que han contestado afirmativamente a la segunda: ¿están de acuerdo con dichos valores? Si es así, ¿sus actuaciones profesionales concuerdan con lo reflejado en los mismos?
No debemos aventurar respuestas que no están cotejadas de manera fidedigna, pero sí podemos abrir espacios para la reflexión y el aprendizaje en el desarrollo de nuestros procesos de gestión, a los que debemos estar dispuestos como ejecutivos.
Hace poco, leyendo a Leonardo Wolk, me llamó la atención una frase que decía: “una cosa es saber lo que es correcto, y otra muy diferente es hacer lo que creemos que es correcto”.
Si comprendemos esta distinción, seremos capaces de actuar en consecuencia con los valores que se registran en nuestras empresas; de otra manera, lo único que haremos es actuar sin estar alineados con lo establecido por nuestras organizaciones.
Un camino empieza por un primer paso. Si quieres trabajar y gestionar conforme a los valores de tu empresa, debes comenzar por conocerlos, interiorizarlos y alinearte con los mismos. De poco vale hablar de ellos si tú no actúas conforme a ellos
sábado, 29 de mayo de 2010
HOSHIN KANRI A QUE NO SABES LO QUE ES BALANCE SCORE CARD (Por Fernando Gaston Guirao)
A las 10 de la mañana recogía, días pasados, un coche que había alquilado para una visita comercial en la zona de Cartagena. Mi secretaria había reservado un coche en Hertz, compañía con unos precios muy competitivos. Puedo entender que por un tema de costes tengan el check in y check out en la última punta del aeropuerto, pero lo que nunca he entendido es la brutal lentitud con que te entregan el vehículo, que por el mismo precio podría ser un proceso casi instantáneo. Esperas, papeleo, firmas a montones… Después de unos meses sin visitarles, ¡todo esto había mejorado sustancialmente! y, como consecuencia, me fui muy satisfecho con mi coche a visitar a un cliente potencial.
Días más tarde he desvirtualizado una relación 2.0 con una persona a la que había dejado accidentalmente plantada días atrás y que, dicho sea de paso, no parecía guardarme especial rencor. Era un ex directivo de Hertz que, entre otras cosas, me habló sobre su experiencia en la implantación de “Hoshin Kanri” en esta multinacional americana.
No pude evitar recordar el proyecto en el que descubrí esa extraña palabra japonesa. Han pasado siete años desde que me tocó certificar para un fabricante de automóviles japonés que el despliegue de los objetivos estratégicos, realizado utilizando la metodología de ”Hoshin Kanri”, era correcto, y que el cumplimiento de los objetivos que tenían asignados todos los mandos de la organización, desde directivos hasta el último encargado de turno, eran consistentes con los objetivos que se le habían asignado a la unidad de negocio española dentro del gran plan de reducción de costes lanzado por el entonces Presidente Mundial.
Conocedor de la potencia de un “Hoshin Kanri” (dirección por políticas) bien implantado, asocié la mejora en la calidad en el servicio de Hertz con la implantación de la poco conocida metodología de dirección por políticas. Aplicando el principio de la Navaja de Ockham, me pareció lo más razonable.
Muchos conoceréis el “Balanced Scorecard”, de Norton y Kaplan, una idea americana con un marketing potente, mal interpretada por todos, maltratada por ejecutivos y consultores y que, al final, ha servido para bien poco en muchos países, aunque algunos piensen lo contrario (los que la venden, y los que han pagado una pasta y se ven obligados a pensarlo para mantener la autoestima).
Hasta que no has visto plenamente implementado “Hoshin Kanri” en una compañía, no tomas conciencia de las chapuzas que se han realizado con el mal traducido “cuadro de mando integral”.
El trato, la interpretación, el uso y la perversión que se han hecho de la metodología de Norton y Kaplan es digna de figurar en los anales de la historia del management nacional español (en el extranjero no sé que pasa).
Enumero los principales despropósitos en la interpretación de la herramienta:
• La traducción absolutamente incorrecta ha llevado a mucha gente a interpretarlo como un cuadro de indicadores estratégicos y ya está. ¡¡¡NO!!! Balanced Scorecard es una potente metodología para el establecimiento, el despliegue y la asunción de objetivos estratégicos.
• Incluso en el caso de las organizaciones en las que inicialmente se consideraba el proyecto en plena magnitud, con el tiempo se ha deteriorado sin llegar a constituir el cuerpo de la cultura de gestión de la empresa.
• Los implicados son a lo sumo los dos o tres primeros niveles organizativos. Se debería implicar desde Dirección General hasta el último supervisor del turno de noche del fin de semana. Es una herramienta que permite alinear a toda la organización con los objetivos de Dirección.
• Se ha pretendido implantar en unos pocos añitos. La metodología de Balanced Scorecard bien aplicada supone la inversión de años de cambio cultural. Sin embargo, si te compras un libro de Balanced Socrecard habla fundamentalmente de mapas, iniciativas, metas… Pero de la cultura organizativa que admite esto, poquito.
• Se han realizado grandes inversiones en tecnología para que el sistema fuese eficiente, y el Balanced Scorecard es soportado informáticamente por muchísimos aplicativos. Se han preocupado en hacer eficiente el sistema de registro de la información (más sólido que eficiente) y nadie se ha preocupado de que realmente fuese útil el sistema de planificación estratégica.
Frente a la metodología americana, la metodología japonesa se impone con claridad. Frente a los desastres en la implantación del Balanced, los dos casos que conozco de implantación de Hoshin son impecables (ya sé que estadísticamente no es demasiado, pero el artículo queda bien así).
Existe una prueba muy sencilla de verificar, y que debería de ser capaz de echar por tierra el orgullo que muestran, por desconocimiento, los directivos que usan los famosos cuadros de mando. Te vas a un encargado de la fábrica que la empresa tiene en Valdemorillos de la Sierra y le preguntas qué es el Balanced Scorecard. Si no tiene ni idea, es que la implantación fracasó. Prueben a hacer lo mismo en Nissan. Todo el mundo sabe lo que es el Hoshin Kanri porque forma parte de la cultura de empresa. No puede ser que algo tan estratégico no sea conocido por todos. Si se preguntan por qué Carlos Ghosn entró en Nissan y fue capaz de darle la vuelta, la respuesta es Hoshin Kanri bien implantado.
Pero el problema no es la metodología.
El que opta por Hoshin Kanri es porque lo ha comprendido,
realmente cree en él y tiene la fime voluntad de implantarlo.
El que opta por Balanced Scorecard lo hace porque acaba de oír de él, porque está de moda, porque suena bien, porque una consultora le ha convencido hábilmente de que era absolutamente necesario (para poder vender cientos de miles de euros en adaptación de los sistemas, entre otras cosas), porque tiene problemas que no sabe cómo resolver y se agarra a un clavo ardiendo para salir de la situación.
Hoshin Kanri requiere de una organización disciplinada. En la empresa japonesa en que lo descubrí todo el sistema se llevaba de manera impecable ¡EN PAPEL! ¿Y necesitaban la tecnología? ¡PARA NADA! Explíquenle esto a un Director de Organización y Sistemas. ¡NO ENTENDERÁ NADA!
Tecnificar el Hoshin Kanri ralentizará el proyecto, desviará la atención de lo esencial, que es el cambio cultural, y hará que el proyecto fracase.
Después de finalizada la implantación, si te apetece meter tecnología métela, pero después de haberte asegurado que lo esencial funciona: la cabeza de tus directivos.
P.D. Por si alguien tenía dudas, a pesar de conocer bastante bien ambos sistemas, ni Hoshin Kanri ni Balanced Scorecard figuran en la cartera de servicios de Improva. No tengo interés específico de favorecer uno frente al otro.
Días más tarde he desvirtualizado una relación 2.0 con una persona a la que había dejado accidentalmente plantada días atrás y que, dicho sea de paso, no parecía guardarme especial rencor. Era un ex directivo de Hertz que, entre otras cosas, me habló sobre su experiencia en la implantación de “Hoshin Kanri” en esta multinacional americana.
No pude evitar recordar el proyecto en el que descubrí esa extraña palabra japonesa. Han pasado siete años desde que me tocó certificar para un fabricante de automóviles japonés que el despliegue de los objetivos estratégicos, realizado utilizando la metodología de ”Hoshin Kanri”, era correcto, y que el cumplimiento de los objetivos que tenían asignados todos los mandos de la organización, desde directivos hasta el último encargado de turno, eran consistentes con los objetivos que se le habían asignado a la unidad de negocio española dentro del gran plan de reducción de costes lanzado por el entonces Presidente Mundial.
Conocedor de la potencia de un “Hoshin Kanri” (dirección por políticas) bien implantado, asocié la mejora en la calidad en el servicio de Hertz con la implantación de la poco conocida metodología de dirección por políticas. Aplicando el principio de la Navaja de Ockham, me pareció lo más razonable.
Muchos conoceréis el “Balanced Scorecard”, de Norton y Kaplan, una idea americana con un marketing potente, mal interpretada por todos, maltratada por ejecutivos y consultores y que, al final, ha servido para bien poco en muchos países, aunque algunos piensen lo contrario (los que la venden, y los que han pagado una pasta y se ven obligados a pensarlo para mantener la autoestima).
Hasta que no has visto plenamente implementado “Hoshin Kanri” en una compañía, no tomas conciencia de las chapuzas que se han realizado con el mal traducido “cuadro de mando integral”.
El trato, la interpretación, el uso y la perversión que se han hecho de la metodología de Norton y Kaplan es digna de figurar en los anales de la historia del management nacional español (en el extranjero no sé que pasa).
Enumero los principales despropósitos en la interpretación de la herramienta:
• La traducción absolutamente incorrecta ha llevado a mucha gente a interpretarlo como un cuadro de indicadores estratégicos y ya está. ¡¡¡NO!!! Balanced Scorecard es una potente metodología para el establecimiento, el despliegue y la asunción de objetivos estratégicos.
• Incluso en el caso de las organizaciones en las que inicialmente se consideraba el proyecto en plena magnitud, con el tiempo se ha deteriorado sin llegar a constituir el cuerpo de la cultura de gestión de la empresa.
• Los implicados son a lo sumo los dos o tres primeros niveles organizativos. Se debería implicar desde Dirección General hasta el último supervisor del turno de noche del fin de semana. Es una herramienta que permite alinear a toda la organización con los objetivos de Dirección.
• Se ha pretendido implantar en unos pocos añitos. La metodología de Balanced Scorecard bien aplicada supone la inversión de años de cambio cultural. Sin embargo, si te compras un libro de Balanced Socrecard habla fundamentalmente de mapas, iniciativas, metas… Pero de la cultura organizativa que admite esto, poquito.
• Se han realizado grandes inversiones en tecnología para que el sistema fuese eficiente, y el Balanced Scorecard es soportado informáticamente por muchísimos aplicativos. Se han preocupado en hacer eficiente el sistema de registro de la información (más sólido que eficiente) y nadie se ha preocupado de que realmente fuese útil el sistema de planificación estratégica.
Frente a la metodología americana, la metodología japonesa se impone con claridad. Frente a los desastres en la implantación del Balanced, los dos casos que conozco de implantación de Hoshin son impecables (ya sé que estadísticamente no es demasiado, pero el artículo queda bien así).
Existe una prueba muy sencilla de verificar, y que debería de ser capaz de echar por tierra el orgullo que muestran, por desconocimiento, los directivos que usan los famosos cuadros de mando. Te vas a un encargado de la fábrica que la empresa tiene en Valdemorillos de la Sierra y le preguntas qué es el Balanced Scorecard. Si no tiene ni idea, es que la implantación fracasó. Prueben a hacer lo mismo en Nissan. Todo el mundo sabe lo que es el Hoshin Kanri porque forma parte de la cultura de empresa. No puede ser que algo tan estratégico no sea conocido por todos. Si se preguntan por qué Carlos Ghosn entró en Nissan y fue capaz de darle la vuelta, la respuesta es Hoshin Kanri bien implantado.
Pero el problema no es la metodología.
El que opta por Hoshin Kanri es porque lo ha comprendido,
realmente cree en él y tiene la fime voluntad de implantarlo.
El que opta por Balanced Scorecard lo hace porque acaba de oír de él, porque está de moda, porque suena bien, porque una consultora le ha convencido hábilmente de que era absolutamente necesario (para poder vender cientos de miles de euros en adaptación de los sistemas, entre otras cosas), porque tiene problemas que no sabe cómo resolver y se agarra a un clavo ardiendo para salir de la situación.
Hoshin Kanri requiere de una organización disciplinada. En la empresa japonesa en que lo descubrí todo el sistema se llevaba de manera impecable ¡EN PAPEL! ¿Y necesitaban la tecnología? ¡PARA NADA! Explíquenle esto a un Director de Organización y Sistemas. ¡NO ENTENDERÁ NADA!
Tecnificar el Hoshin Kanri ralentizará el proyecto, desviará la atención de lo esencial, que es el cambio cultural, y hará que el proyecto fracase.
Después de finalizada la implantación, si te apetece meter tecnología métela, pero después de haberte asegurado que lo esencial funciona: la cabeza de tus directivos.
P.D. Por si alguien tenía dudas, a pesar de conocer bastante bien ambos sistemas, ni Hoshin Kanri ni Balanced Scorecard figuran en la cartera de servicios de Improva. No tengo interés específico de favorecer uno frente al otro.
ALTO RENDIMIENTO EN EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL (Por Guillermo Rodriguez)
Al formular este artículo afirmamos que es posible trasladar el concepto de “alto rendimiento”, que generalmente proviene del campo deportivo, a la práctica laboral. Para facilitar esta apropiación se requiere contestar la pregunta ¿qué significado le atribuimos al “alto rendimiento”?
Algunos de nosotros podríamos relacionar el alto rendimiento con ideas tales como:
Trabajar más y mejor.
Ser muy eficiente.
Obtener mayor resultado comparándonos con otro.
Dichas ideas provienen de las prácticas que observamos en los entrenamientos de personas o equipos que desarrollan actividades deportivas o culturales (aquí ya surge una extensión del concepto) de alta competencia. Ejemplos de ello son: los tenistas, remeros, bailarines clásicos, nadadores, trapecistas, equipos de fútbol, rugby, básquet, etcétera.
Todos ellos se inscriben en el paradigma que propone “jugar el juego cada día mejor”. Se requieren competencias técnicas y habilidades. Algunas son naturales, producto de dones y talentos recibidos, con los cuales podremos acceder a ciertas metas u objetivos. Así se segmentan diferentes categorías de competición para cada actividad. En el fútbol, por ejemplo, las categorías se nombran con las letras A, B, C o D. Con esta observación, apreciamos que es posible obtener el campeonato de la categoría “C” con un desempeño de alto rendimiento. Sin embargo, este alto rendimiento de la categoría “C” no alcanza para ser competitivo en la categoría “A”.
Otra comparación que nos parece válida es el caso de los deportes amateur que se profesionalizan. El rugby es un caso paradigmático. ¿Puede un equipo de rugby amateur alcanzar el Alto Rendimiento? ¿Es el Alto Rendimiento sólo una característica de los llamados “profesionales”?
Nuestra opinión es que un equipo amateur puede alcanzar el Alto Rendimiento, y que éste no es patrimonio de los equipos o las actividades profesionales.
De esta manera, postulamos que “alto rendimiento” es un concepto válido para desarrollar en todas las personas. Incluso si nuestra opinión caminara en un sentido diferente al enunciado –y lejos estamos de ello– podríamos caer en la exclusión de personas con “capacidades diferentes”.
Más importante que el desarrollo al máximo potencial de las competencias técnicas o de competencias, algunas naturales y otras adquiridas (aprendizaje en la vida o en las universidades), es el desarrollo de las competencias genéricas.
Estas últimas corresponden al área menos mensurable de las personas, son las actitudinales, también conocidas como vitales y mentales. Refieren a los hábitos de acción y pensamiento. Algunos los denominan “mentalidad ganadora”, “buena onda”, “espíritu de lucha”, etcétera.
Estas dimensiones humanas pueden elevar el rendimiento si dichos hábitos son buenos, es decir, conducentes con el propósito. Cuando se practican de manera sostenida o perseverante, conducen a la práctica de virtudes o, de lo contrario, pueden deformar el rendimiento si dichos hábitos son malos, es decir no conducentes con el propósito, convirtiéndose de esta forma en vicios. Quien o quienes deciden robar un banco pueden hacerlo con competencias técnicas (conocimientos), metas y objetivos bien claros; asimismo contar con actitud vital y mental (hábitos de acción y de pensamiento) que les permita llevar adelante la acción incluso con éxito. Sin embargo no estarían utilizando el concepto de “alto rendimiento” con el cual nos identificamos.
Se hace necesario convocar a la Conciencia.
Cuando comenzamos a observar las consecuencias de nuestros actos, incluso de nuestros pensamientos, aparece el sentido –órgano de la Conciencia– que nos conduce más allá de lo que está bien, nos apropia de lo que es correcto. Aquello que corresponde.
Todos los seres humanos actuamos motivados por valores, nos mueve lo que valoramos, incluso sin distinguir si los valores contienen aprobación o rechazo moral. Al mismo tiempo existen actos que fundamentamos de manera ineludible cuando los apoyamos en principios universalmente aceptados, principios atemporales. Los principios a los que nos referimos son los que podríamos llamar “valores de la Conciencia”. Son los que promueven el bien común, la libertad, el respeto, la justicia, la integridad, la contribución, la honestidad, el servicio.
Percibimos de manera más clara cuáles son estos principios al vincularlos con lo que nos gusta que los demás practiquen con nosotros, con la forma en que deseamos ser tratados por otros.
Cuando la Conciencia aparece, se enciende el faro, aparece la luz que guía nuestros actos, y es así que nos acercamos al “alto rendimiento”.
Esta aplicación resulta más atractiva cuando podemos aplicar la fórmula del mayor receptáculo de riqueza empresaria, el Capital Humano (CH).
Dicha fórmula se expresa:
CH = (Competencias + Compromiso) x Conciencia.
Al realizar un análisis de los factores intervinientes, podemos observar el impacto que sobreviene cuando el factor Conciencia disminuye o tiende a cero. El resultante se ve fuertemente afectado.
Por el contrario, si el estado consciente de la persona física y jurídica se eleva, actúa como Multiplicador de Valor aunque las competencias y el compromiso se mantengan constantes. Cabe, entonces, preguntarse: ¿cómo intervenir para maximizar los resultados? ¿Lo hacemos sobre las competencias técnicas y sobre las genéricas buscando entrenamiento intelectual, más formación y actualización? ¿Desarrollamos habilidades genéricas que eleven el compromiso vital y actitudinal?
Para avanzar en la respuesta a estos interrogantes, que de ninguna manera son excluyentes, veamos los componentes de la fórmula una vez más: todas las competencias (técnicas o genéricas) están directamente relacionadas con las habilidades y el conocimiento. Estas capacidades se co-relacionan con las Inteligencias Física y Mental de las personas, respectivamente.
El compromiso es un derivado de la convicción, y ésta se encuentra relacionada con la Inteligencia Emocional. Por último, la Conciencia se deriva de la motivación trascendente y está íntimamente ligada a la Inteligencia Espiritual.
Cuando estas cuatro capacidades (física, mental, emocional y espiritual) se hacen presentes, nos encontramos en el paradigma de la persona completa (ver fig. 1.1 abajo, al lado derecho). De lo contrario, cuando alguna de ellas no se moviliza (por omisión, desconocimiento o indiferencia), caemos sin saberlo en el paradigma de la persona incompleta (ver fig. 1.1, lado izquierdo).
En ambos cuadros se detallan las principales características de estas posiciones. Uno u otro camino se convierte en cultura personal y organizacional. Analicemos este devenir de manera ascendente en el diagrama.
En relación con el paradigma que percibimos en el medio ambiente, se asientan nuestros Modelos Mentales (lenguaje, cultura de contexto, historia personal y biología), inmediatamente los valores que sostenemos. Estos, como hemos señalado más arriba se encuentran directamente relacionados con la manera en que percibimos e interpretamos el mundo. La resultante de las interpretaciones genera en todos nosotros, e insisto, en el nivel organizacional, respuestas emocionales que se traducen en comunicaciones. Con estos criterios surgen a diario las respuestas condicionadas a los paradigmas que sostenemos, y con ellos alcanzamos los logros.
La calidad de dichos logros, en ocasiones denominado éxito o fracaso, estará directamente ligado al proceso, y éste al paradigma desde el cual se opera.
Jugar el mismo juego cada día mejor, o más de lo mismo pero mejor, es un camino. Aprender a jugar nuevos juegos representa un abandono de la zona de confort que requiere paradigmas diferentes. Cabe, entonces, preguntarse: ¿cómo se hace? ¿Son nuevas competencias? La respuesta es “no”.
Se trata de “despertar”. ¿A qué? Al uso de todas las capacidades humanas, y en particular la Conciencia, la quietud, la única verdadera inteligencia, la fuente desde donde lo inmanifiesto se hace manifiesto.
Es fácil observar cómo las organizaciones luchan a través de sus gerentes de Recursos Humanos por acelerar los beneficios mediante la vía de consolidar el “paquete competitivo”, formado por la hélice “Competencias + Compromiso”. Le llamamos a ello “agregar valor”. Son, como ya hemos mencionado, tres inteligencias en desarrollo: la física (habilidad), la mental (conocimiento) y la emocional (compromiso). El uso o destreza en la aplicación de estas tres dimensiones define un hábito eficiente: hacer las cosas bien. Significa lograr hacer las cosas bien aunque aún sin mirar las consecuencias de dichos actos.
Es alcanzar el éxito sin medir el costo.
Vale la pena aclarar que no se trata de una mirada con tinte sólo moral; se busca detectar si por este nuevo camino la capacidad de generar otros resultados se incrementa, o si por el contrario se continúa apegado a la “deriva de los resultados”. La deriva es una práctica que consiste en mirar el pasado y buscar predecir el futuro. Nuestra propuesta pretende abandonar el estímulo de predecir el futuro, reemplazándolo por el entusiasmo de crear futuro.
Sólo cuando adicionamos Conciencia o desplegamos Inteligencia Espiritual es cuando alcanzamos un hábito efectivo.
Alcanzar efectividad significa alcanzar el éxito que está más allá del éxito.
Algunos de nosotros podríamos relacionar el alto rendimiento con ideas tales como:
Trabajar más y mejor.
Ser muy eficiente.
Obtener mayor resultado comparándonos con otro.
Dichas ideas provienen de las prácticas que observamos en los entrenamientos de personas o equipos que desarrollan actividades deportivas o culturales (aquí ya surge una extensión del concepto) de alta competencia. Ejemplos de ello son: los tenistas, remeros, bailarines clásicos, nadadores, trapecistas, equipos de fútbol, rugby, básquet, etcétera.
Todos ellos se inscriben en el paradigma que propone “jugar el juego cada día mejor”. Se requieren competencias técnicas y habilidades. Algunas son naturales, producto de dones y talentos recibidos, con los cuales podremos acceder a ciertas metas u objetivos. Así se segmentan diferentes categorías de competición para cada actividad. En el fútbol, por ejemplo, las categorías se nombran con las letras A, B, C o D. Con esta observación, apreciamos que es posible obtener el campeonato de la categoría “C” con un desempeño de alto rendimiento. Sin embargo, este alto rendimiento de la categoría “C” no alcanza para ser competitivo en la categoría “A”.
Otra comparación que nos parece válida es el caso de los deportes amateur que se profesionalizan. El rugby es un caso paradigmático. ¿Puede un equipo de rugby amateur alcanzar el Alto Rendimiento? ¿Es el Alto Rendimiento sólo una característica de los llamados “profesionales”?
Nuestra opinión es que un equipo amateur puede alcanzar el Alto Rendimiento, y que éste no es patrimonio de los equipos o las actividades profesionales.
De esta manera, postulamos que “alto rendimiento” es un concepto válido para desarrollar en todas las personas. Incluso si nuestra opinión caminara en un sentido diferente al enunciado –y lejos estamos de ello– podríamos caer en la exclusión de personas con “capacidades diferentes”.
Más importante que el desarrollo al máximo potencial de las competencias técnicas o de competencias, algunas naturales y otras adquiridas (aprendizaje en la vida o en las universidades), es el desarrollo de las competencias genéricas.
Estas últimas corresponden al área menos mensurable de las personas, son las actitudinales, también conocidas como vitales y mentales. Refieren a los hábitos de acción y pensamiento. Algunos los denominan “mentalidad ganadora”, “buena onda”, “espíritu de lucha”, etcétera.
Estas dimensiones humanas pueden elevar el rendimiento si dichos hábitos son buenos, es decir, conducentes con el propósito. Cuando se practican de manera sostenida o perseverante, conducen a la práctica de virtudes o, de lo contrario, pueden deformar el rendimiento si dichos hábitos son malos, es decir no conducentes con el propósito, convirtiéndose de esta forma en vicios. Quien o quienes deciden robar un banco pueden hacerlo con competencias técnicas (conocimientos), metas y objetivos bien claros; asimismo contar con actitud vital y mental (hábitos de acción y de pensamiento) que les permita llevar adelante la acción incluso con éxito. Sin embargo no estarían utilizando el concepto de “alto rendimiento” con el cual nos identificamos.
Se hace necesario convocar a la Conciencia.
Cuando comenzamos a observar las consecuencias de nuestros actos, incluso de nuestros pensamientos, aparece el sentido –órgano de la Conciencia– que nos conduce más allá de lo que está bien, nos apropia de lo que es correcto. Aquello que corresponde.
Todos los seres humanos actuamos motivados por valores, nos mueve lo que valoramos, incluso sin distinguir si los valores contienen aprobación o rechazo moral. Al mismo tiempo existen actos que fundamentamos de manera ineludible cuando los apoyamos en principios universalmente aceptados, principios atemporales. Los principios a los que nos referimos son los que podríamos llamar “valores de la Conciencia”. Son los que promueven el bien común, la libertad, el respeto, la justicia, la integridad, la contribución, la honestidad, el servicio.
Percibimos de manera más clara cuáles son estos principios al vincularlos con lo que nos gusta que los demás practiquen con nosotros, con la forma en que deseamos ser tratados por otros.
Cuando la Conciencia aparece, se enciende el faro, aparece la luz que guía nuestros actos, y es así que nos acercamos al “alto rendimiento”.
Esta aplicación resulta más atractiva cuando podemos aplicar la fórmula del mayor receptáculo de riqueza empresaria, el Capital Humano (CH).
Dicha fórmula se expresa:
CH = (Competencias + Compromiso) x Conciencia.
Al realizar un análisis de los factores intervinientes, podemos observar el impacto que sobreviene cuando el factor Conciencia disminuye o tiende a cero. El resultante se ve fuertemente afectado.
Por el contrario, si el estado consciente de la persona física y jurídica se eleva, actúa como Multiplicador de Valor aunque las competencias y el compromiso se mantengan constantes. Cabe, entonces, preguntarse: ¿cómo intervenir para maximizar los resultados? ¿Lo hacemos sobre las competencias técnicas y sobre las genéricas buscando entrenamiento intelectual, más formación y actualización? ¿Desarrollamos habilidades genéricas que eleven el compromiso vital y actitudinal?
Para avanzar en la respuesta a estos interrogantes, que de ninguna manera son excluyentes, veamos los componentes de la fórmula una vez más: todas las competencias (técnicas o genéricas) están directamente relacionadas con las habilidades y el conocimiento. Estas capacidades se co-relacionan con las Inteligencias Física y Mental de las personas, respectivamente.
El compromiso es un derivado de la convicción, y ésta se encuentra relacionada con la Inteligencia Emocional. Por último, la Conciencia se deriva de la motivación trascendente y está íntimamente ligada a la Inteligencia Espiritual.
Cuando estas cuatro capacidades (física, mental, emocional y espiritual) se hacen presentes, nos encontramos en el paradigma de la persona completa (ver fig. 1.1 abajo, al lado derecho). De lo contrario, cuando alguna de ellas no se moviliza (por omisión, desconocimiento o indiferencia), caemos sin saberlo en el paradigma de la persona incompleta (ver fig. 1.1, lado izquierdo).
En ambos cuadros se detallan las principales características de estas posiciones. Uno u otro camino se convierte en cultura personal y organizacional. Analicemos este devenir de manera ascendente en el diagrama.
En relación con el paradigma que percibimos en el medio ambiente, se asientan nuestros Modelos Mentales (lenguaje, cultura de contexto, historia personal y biología), inmediatamente los valores que sostenemos. Estos, como hemos señalado más arriba se encuentran directamente relacionados con la manera en que percibimos e interpretamos el mundo. La resultante de las interpretaciones genera en todos nosotros, e insisto, en el nivel organizacional, respuestas emocionales que se traducen en comunicaciones. Con estos criterios surgen a diario las respuestas condicionadas a los paradigmas que sostenemos, y con ellos alcanzamos los logros.
La calidad de dichos logros, en ocasiones denominado éxito o fracaso, estará directamente ligado al proceso, y éste al paradigma desde el cual se opera.
Jugar el mismo juego cada día mejor, o más de lo mismo pero mejor, es un camino. Aprender a jugar nuevos juegos representa un abandono de la zona de confort que requiere paradigmas diferentes. Cabe, entonces, preguntarse: ¿cómo se hace? ¿Son nuevas competencias? La respuesta es “no”.
Se trata de “despertar”. ¿A qué? Al uso de todas las capacidades humanas, y en particular la Conciencia, la quietud, la única verdadera inteligencia, la fuente desde donde lo inmanifiesto se hace manifiesto.
Es fácil observar cómo las organizaciones luchan a través de sus gerentes de Recursos Humanos por acelerar los beneficios mediante la vía de consolidar el “paquete competitivo”, formado por la hélice “Competencias + Compromiso”. Le llamamos a ello “agregar valor”. Son, como ya hemos mencionado, tres inteligencias en desarrollo: la física (habilidad), la mental (conocimiento) y la emocional (compromiso). El uso o destreza en la aplicación de estas tres dimensiones define un hábito eficiente: hacer las cosas bien. Significa lograr hacer las cosas bien aunque aún sin mirar las consecuencias de dichos actos.
Es alcanzar el éxito sin medir el costo.
Vale la pena aclarar que no se trata de una mirada con tinte sólo moral; se busca detectar si por este nuevo camino la capacidad de generar otros resultados se incrementa, o si por el contrario se continúa apegado a la “deriva de los resultados”. La deriva es una práctica que consiste en mirar el pasado y buscar predecir el futuro. Nuestra propuesta pretende abandonar el estímulo de predecir el futuro, reemplazándolo por el entusiasmo de crear futuro.
Sólo cuando adicionamos Conciencia o desplegamos Inteligencia Espiritual es cuando alcanzamos un hábito efectivo.
Alcanzar efectividad significa alcanzar el éxito que está más allá del éxito.
EL ROL DE LOS NEGOCIADORES EN LOS CONFLICTOS DE LAS PYMES FAMILIARES (Por Miriam Julianni)
Suele suceder que los directivos de Pymes familiares son parientes entre sí, y a partir de esos lazos trasladan al seno de la sociedad cuestiones que no siempre tienen que ver con el giro comercial de la misma.
Es que la diversidad de los roles que los integrantes de las Pymes familiares cumplen dentro de la empresa hace que los problemas de la familia se mezclen con las cuestiones sociales, lo que trae como consecuencia serios conflictos que ponen en peligro el futuro comercial, llevando a la empresa –en el peor de los casos– hasta su propia extinción.
En ese contexto, los “afectos” no encuentran límite y pueden complicar la mecánica de la estructura empresarial. He aquí el conflicto, y quienes se encuentren involucrados en él difícilmente puedan resolverlo por sí mismos de manera armoniosa.
La pregunta, entonces, es cómo fomentar, reestructurar, el diálogo y salir del “circulo vicioso” que generan estos conflictos, para dar paso a la verdadera comunicación.
Sin duda, las asperezas pueden limarse a partir de la intervención hábil y eficaz de un “negociador neutral”, cuyo trabajo es clave para que, sobre la base de la “escucha activa” en relación a los problemas planteados por cada uno de los integrantes de la sociedad familiar pueda, paulatinamente, hacer que se desvanezcan las causas que ponen en peligro la vida social de esa empresa.
El diálogo será entonces esencial, tratando de persuadir a las partes para que propicien entre sí la escucha.
Se podrían enumerar infinidad de cuestiones que hacen a las desavenencias dentro de las Pymes, en especial las familiares, pero lo que pretendo es más bien identificar qué rol cumple el negociador en este tipo de situaciones y, por cierto, qué valor agregado puede aportar a la empresa a partir del “saneamiento” de cuestiones conflictivas.
El negociador tendrá un importante desafío, que será la doble partida de, por un lado, disolver el conflicto y, por otro, el de llevar tranquilidad a las partes, que se sentirán aliviadas de no tener que cargar en sus espaldas con el difícil trance de tratar de solucionar problemas mezclados con emociones encontradas, pues en esos momentos los familiares-socios no pueden ver el camino a seguir y, lo que es peor, sus palabras pueden herir inmediatamente los ánimos, que se encuentran en un estado de sensibilidad muy particular.
Va a ser, entonces, importante que el negociador escuche a las dos partes y fije claramente (como herramienta de trabajo) cuáles son las posturas encontradas. A partir de ello, se pondrán de relieve los temas o asuntos concretos de desacuerdo, para comenzar a tratarlos durante la negociación, pues el objetivo será lograr un resultado beneficioso que –más allá de las partes– pueda resultar propicio y duradero para la empresa.
El negociador no puede olvidar nunca que debe propiciar un clima de confianza y serenidad para que las partes que se encuentran en conflicto puedan refugiarse y bajar los niveles de tensión que la propia dificultad les causa.
Para ello, resulta de suma importancia “escuchar”, entendiéndose esto último como una habilidad necesaria en cualquier proceso de negociación, pues no existe ninguna forma de entender los problemas sino a través de una “puesta de atención” total hacia los temas que se están tratando.
Finalmente, la solución será la que beneficie a todas las partes implicadas, no debiéndose subestimar nunca la importancia del factor humano. Todo esto nos llevará sin duda a la conclusión de un acuerdo “ganador-ganador” que, a no dudarlo, redituará a la empresa y a todos sus integrantes.
Es que la diversidad de los roles que los integrantes de las Pymes familiares cumplen dentro de la empresa hace que los problemas de la familia se mezclen con las cuestiones sociales, lo que trae como consecuencia serios conflictos que ponen en peligro el futuro comercial, llevando a la empresa –en el peor de los casos– hasta su propia extinción.
En ese contexto, los “afectos” no encuentran límite y pueden complicar la mecánica de la estructura empresarial. He aquí el conflicto, y quienes se encuentren involucrados en él difícilmente puedan resolverlo por sí mismos de manera armoniosa.
La pregunta, entonces, es cómo fomentar, reestructurar, el diálogo y salir del “circulo vicioso” que generan estos conflictos, para dar paso a la verdadera comunicación.
Sin duda, las asperezas pueden limarse a partir de la intervención hábil y eficaz de un “negociador neutral”, cuyo trabajo es clave para que, sobre la base de la “escucha activa” en relación a los problemas planteados por cada uno de los integrantes de la sociedad familiar pueda, paulatinamente, hacer que se desvanezcan las causas que ponen en peligro la vida social de esa empresa.
El diálogo será entonces esencial, tratando de persuadir a las partes para que propicien entre sí la escucha.
Se podrían enumerar infinidad de cuestiones que hacen a las desavenencias dentro de las Pymes, en especial las familiares, pero lo que pretendo es más bien identificar qué rol cumple el negociador en este tipo de situaciones y, por cierto, qué valor agregado puede aportar a la empresa a partir del “saneamiento” de cuestiones conflictivas.
El negociador tendrá un importante desafío, que será la doble partida de, por un lado, disolver el conflicto y, por otro, el de llevar tranquilidad a las partes, que se sentirán aliviadas de no tener que cargar en sus espaldas con el difícil trance de tratar de solucionar problemas mezclados con emociones encontradas, pues en esos momentos los familiares-socios no pueden ver el camino a seguir y, lo que es peor, sus palabras pueden herir inmediatamente los ánimos, que se encuentran en un estado de sensibilidad muy particular.
Va a ser, entonces, importante que el negociador escuche a las dos partes y fije claramente (como herramienta de trabajo) cuáles son las posturas encontradas. A partir de ello, se pondrán de relieve los temas o asuntos concretos de desacuerdo, para comenzar a tratarlos durante la negociación, pues el objetivo será lograr un resultado beneficioso que –más allá de las partes– pueda resultar propicio y duradero para la empresa.
El negociador no puede olvidar nunca que debe propiciar un clima de confianza y serenidad para que las partes que se encuentran en conflicto puedan refugiarse y bajar los niveles de tensión que la propia dificultad les causa.
Para ello, resulta de suma importancia “escuchar”, entendiéndose esto último como una habilidad necesaria en cualquier proceso de negociación, pues no existe ninguna forma de entender los problemas sino a través de una “puesta de atención” total hacia los temas que se están tratando.
Finalmente, la solución será la que beneficie a todas las partes implicadas, no debiéndose subestimar nunca la importancia del factor humano. Todo esto nos llevará sin duda a la conclusión de un acuerdo “ganador-ganador” que, a no dudarlo, redituará a la empresa y a todos sus integrantes.
ADMINISTRE BIEN SU TIEMPO (Por Juan Javier Alvarez)
Usted tiene un recurso sumamente escaso y valioso, que no puede reproducir ni almacenar, y que si le emplea mal no puede tampoco volver atrás para corregir errores: hablamos del tiempo, de su propio tiempo y el de su empresa. Este es su momento, aquí y ahora. Esta es su oportunidad, y la de su compañía, para hacer multitud de cosas. Pero recuerde: en un período muy acotado de tiempo. Sólo si le administra con sabiduría podrá sacarle todo su provecho. Nunca se queje porque le falta tiempo para hacer cosas; en realidad, debería aprovechar mejor el que ya dispone.
Para ello, aquí van algunos consejos:
- Sepa diferenciar lo que es Urgente, aquello que es Importante, y lo que puede ser relegable.
Lo urgente es algo que no admite dilaciones, cuya concreción debe hacerse ahora mismo. Importante es todo aquello que puede o no ser también urgente, pero aunque no lo fuera, es de vital trascendencia para el funcionamiento de la empresa, sea ahora o más adelante. Muchas veces se retrasa pensar en lo importante, en aras de resolver lo urgente, y esto es un craso error. Hay que organizar las cosas de tal manera que las urgencias sean las menos posibles, y tengamos tiempo para encarar las cuestiones realmente importantes. Por su parte, lo relegable es aquella tarea o cuestión que bien puede esperar un tiempo; eso sí, no hay que descuidarla demasiado porque puede, en algún momento, transformarse en urgente.
- Tome la costumbre de planificar una agenda diaria, semanal y mensual de actividades.
Organice y disponga todo evento o tarea fundamental dentro de los plazos de su agenda. Tenga presente que trabajar siempre en base a la improvisación cotidiana, o a medida que surjan las cosas, no le permitirá aprovechar mejor su tiempo, ni tampoco conocer con precisión qué momentos libres puede dedicar a tal o cual cuestión.
- Para controlar cabalmente tareas, recursos y tiempos de ejecución, no dude en utilizar programas informáticos de control de proyectos.
- Estudie detalladamente en qué consume su tiempo; consigne aquellas tareas que, por distintos factores, se ha visto obligado a realizar más de una vez hasta que pudo concretarlas eficientemente.
¿Qué falló? ¿Cómo puede evitarlo? Ese tiempo duplicado o triplicado ha sido restado a otras actividades, y eso le perjudica. No ha sido efectivo. Para no volver a malgastar su tiempo y esfuerzo, ¿qué debería modificar? Hágalo inmediatamente. Además, ¿ha pensado en optimizar el tiempo que dedica a ciertas actividades que tienen mucho en común, agrupándolas para tratarlas en conjunto?
-En aquellos días claves de su calendario, donde debe ejecutar tareas que son impostergables, aléjese de toda cuestión superflua e innecesaria.
Usted debe abocarse a los temas cruciales que, con plazos tan ajustados, esperan su resolución para esa fecha. No asista a reuniones o encuentros que le resten tiempo. No permita que le distraigan con ciertas cuestiones que bien pueden esperar uno o dos días. Pida que no le interrumpan, salvo por cuestiones de extrema urgencia.
-Dedique un momento de su día a planificar nuevas estrategias. No permita que la dinámica cotidiana le impida diseñar su futuro. Usted debe hacer frente al cúmulo de tareas de cada jornada, pero también debe incrementar las posibilidades de negocio y mejorar su competitividad mediante sólidas estrategias. No las deje de lado.
-Evite insumir tiempo en acciones totalmente irrelavantes para la concreción de su trabajo y sobre todo, para acercarse al objetivo que debe lograr.
No se quede 20 minutos hablando de temas intrascendentes por teléfono; evite bajar al bar para tratar un asunto con algún colaborador o colega, y derivar en discusiones personales o en asuntos que no sean los pertinentes. Una cosa es establecer un clima agradable y cordial, y otra es insumir horas en ciertas cuestiones que bien pueden hacerse al terminar el horario de oficina. Dentro de la empresa, sus parientes son trabajadores como usted; por tanto, no es muy productivo ponerse a discutir cuestiones ajenas a lo realmente importante para la compañía, ni comentar con lujo de detalles, durante hora y media, las últimas vacaciones.
-Días previos a un viaje de negocios, deje todo organizado de tal forma que su grupo de colaboradores pueda avanzar sobre los proyectos que manejan.
Su ausencia no debe perjudicar ni retrasar la concreción de los objetivos previstos. De todas formas, pueden comunicarse con usted (además de llamarle por teléfono) mediante Internet, sea accediendo a la Intranet de su empresa, o remitiéndole un correo electrónico. Evite dejar temas congelados, porque al regresar deberá asumir un volúmen de trabajo acumulado que en nada le beneficiará.
-Si debe abocarse a ciertas cuestiones que requieran su total concentración, y para ello tiene que prescindir del ajetreado ambiente de la oficina, ¿cuenta con algún despacho alejado y tranquilo donde refugiarse?
Allí, su tiempo y esfuerzo, exprimidos en un ambiente que le predisponen a trabajar fuertemente concentrado y sin distracciones, rendirán sus mejores frutos.
-De seguro ha escuchado muchas veces el dicho que dice que quién mucho abarca, poco aprieta.
Y es cierto. Evite encarar múltiples cuestiones a la vez. Prefiera enfocarse a una sola, resolverla lo antes posible, y pasar a la siguiente. Una cosa es supervisar tres o cuatro temas a vuelo de pájaro, y otra muy distinta es resolver uno mismo ciertos asuntos que requieren tiempo y total dedicación. No se disperse inútilmente. Tampoco deje temas sueltos, sin resolver.
Aprovechando el tiempo en las reuniones de trabajo
-Establezca una organizada agenda de trabajo para sus reuniones.
Distribuya una copia a cada asistente con la debida antelación para que pueda preparar su aporte. En ella, priorice temas y coloque los más importante a la cabeza de la lista; serán los primeros que deberán tratarse.
-Coordine con los asistentes el horario y lugar más conveniente para la reunión.
De ser posible, asigne tiempo límite a cada punto. Solicite a todos que asistan puntualmente. Marque un horario de cierre.
-Si hay que debatir asuntos que requieran un nivel especial de concentración, aléjese de ciertos horarios (como después del mediodía, luego de una buena comida en el estómago) que dificulten el trabajo.
-Solicite expresamente a secretarias y asistentes que no interrumpan la reunión para pasar mensajes, salvo casos de fuerza mayor. Al momento de ingresar al salón de reuniones, asegúrese que todo el mundo ha apagado sus teléfonos celulares.
-Provea al salón de agua mineral, jugos y café o té.
No se olvide de depositar ante cada asistente el material de consulta necesario para trabajar. Evite que deban salir a buscar cosas. Controle el nivel de iluminación y la adecuada calefacción. Establezca un clima agradable para la generación y comunicación de ideas. Pero controle las dispersiones y rodeos innecesarios; mantenga a todos enfocados sobre los puntos a tratar.
-No prolongue en exceso las reuniones.
Para ciertos temas, 60 o 90 minutos serán suficientes; recuerde que la capacidad de atención e interés de las personas decae bruscamente a medida que pasa el tiempo. Dosifique correctamente las pausas, evitando cortar al medio ciertos debates, pero tampoco vaya al extremo de hacer una sola pausa en medio de una reunión cuya densidad temática y características, agotarán rápidamente a sus asistentes. Establezca recesos nunca inferiores a 15 minutos.
-Configure la administración de los tiempos de manera que todo el mundo pueda participar y dar su idea. Pero para maximizar el rendimiento de la reunión, solicite que traigan consigo, bosquejadas, algunas propuestas listas para debatir. Evite que todo se improvise sobre la marcha. Reserve espacios de tiempo para las conclusiones parciales o finales. Modere activamente las exposiciones, de manera que no se extiendan demasiado.
-A medida que surjan, anote las conclusiones, y todo lo que crea importante. Una vez finalizada la reunión y pasado en limpio este documento, se distribuirá una copia a cada uno de los asistentes y a los colaboradores que directa o indirectamente se vean involucrados. No omita a nadie que deba saber lo que allí se trató. Por supuesto, este resumen de conclusiones deberá dar respuesta a cada uno de los temas propuestos para esa reunión; si así no fuera, deberá pautarse un nuevo encuentro.
En las comidas de negocios
-No planifique ningún desayuno ni almuerzo de negocios sin antes tener en claro qué pretende obtener de él. Busque sacar el mayor provecho a ese período de tiempo, al ambiente y al clima distendido que se generará.
-Tome lápiz y papel. Consigne una por una las cuestiones que desearía tratar. ¿Tendrá suficiente tiempo para ello? Si observa que no, priorice, fusione temas.
-A la hora de proponer o aceptar una invitación, privilegie los desayunos o almuerzos de trabajo, por la sencilla razón que están dentro de su horario laboral. Descarte reunirse fuera de dicho horario para analizar temas que bien podrían concretarse dentro de él.
-Recuerde que los desayunos o almuerzos de trabajo tienen un lado provechoso a la hora de tratar ciertas cuestiones: su ambiente afable y distendido. Pero ése es también su talón de Aquiles. Los asistentes pueden divagar hacia temas intrascendentes, y alejarse del verdadero propósito laboral. Controle esto con diplomacia, y vuelva a encauzar las cosas.
-Elija el momento adecuado para tratar los temas; nunca espere hacer todo al final de una comida abundante, regada por generosos vinos. Sus interlocutores no estarán en las mejores condiciones para prestarle mucha atención. Una cosa es ponerse de acuerdo, y otra es estampar una simple firma. Lo difícil, antes de comer. Lo fácil, cuando guste.
-Una vez cumplidos los objetivos a tratar, no prolongue demasiado su estancia allí; recuerde que en la oficina le espera mucho trabajo todavía.
Para ello, aquí van algunos consejos:
- Sepa diferenciar lo que es Urgente, aquello que es Importante, y lo que puede ser relegable.
Lo urgente es algo que no admite dilaciones, cuya concreción debe hacerse ahora mismo. Importante es todo aquello que puede o no ser también urgente, pero aunque no lo fuera, es de vital trascendencia para el funcionamiento de la empresa, sea ahora o más adelante. Muchas veces se retrasa pensar en lo importante, en aras de resolver lo urgente, y esto es un craso error. Hay que organizar las cosas de tal manera que las urgencias sean las menos posibles, y tengamos tiempo para encarar las cuestiones realmente importantes. Por su parte, lo relegable es aquella tarea o cuestión que bien puede esperar un tiempo; eso sí, no hay que descuidarla demasiado porque puede, en algún momento, transformarse en urgente.
- Tome la costumbre de planificar una agenda diaria, semanal y mensual de actividades.
Organice y disponga todo evento o tarea fundamental dentro de los plazos de su agenda. Tenga presente que trabajar siempre en base a la improvisación cotidiana, o a medida que surjan las cosas, no le permitirá aprovechar mejor su tiempo, ni tampoco conocer con precisión qué momentos libres puede dedicar a tal o cual cuestión.
- Para controlar cabalmente tareas, recursos y tiempos de ejecución, no dude en utilizar programas informáticos de control de proyectos.
- Estudie detalladamente en qué consume su tiempo; consigne aquellas tareas que, por distintos factores, se ha visto obligado a realizar más de una vez hasta que pudo concretarlas eficientemente.
¿Qué falló? ¿Cómo puede evitarlo? Ese tiempo duplicado o triplicado ha sido restado a otras actividades, y eso le perjudica. No ha sido efectivo. Para no volver a malgastar su tiempo y esfuerzo, ¿qué debería modificar? Hágalo inmediatamente. Además, ¿ha pensado en optimizar el tiempo que dedica a ciertas actividades que tienen mucho en común, agrupándolas para tratarlas en conjunto?
-En aquellos días claves de su calendario, donde debe ejecutar tareas que son impostergables, aléjese de toda cuestión superflua e innecesaria.
Usted debe abocarse a los temas cruciales que, con plazos tan ajustados, esperan su resolución para esa fecha. No asista a reuniones o encuentros que le resten tiempo. No permita que le distraigan con ciertas cuestiones que bien pueden esperar uno o dos días. Pida que no le interrumpan, salvo por cuestiones de extrema urgencia.
-Dedique un momento de su día a planificar nuevas estrategias. No permita que la dinámica cotidiana le impida diseñar su futuro. Usted debe hacer frente al cúmulo de tareas de cada jornada, pero también debe incrementar las posibilidades de negocio y mejorar su competitividad mediante sólidas estrategias. No las deje de lado.
-Evite insumir tiempo en acciones totalmente irrelavantes para la concreción de su trabajo y sobre todo, para acercarse al objetivo que debe lograr.
No se quede 20 minutos hablando de temas intrascendentes por teléfono; evite bajar al bar para tratar un asunto con algún colaborador o colega, y derivar en discusiones personales o en asuntos que no sean los pertinentes. Una cosa es establecer un clima agradable y cordial, y otra es insumir horas en ciertas cuestiones que bien pueden hacerse al terminar el horario de oficina. Dentro de la empresa, sus parientes son trabajadores como usted; por tanto, no es muy productivo ponerse a discutir cuestiones ajenas a lo realmente importante para la compañía, ni comentar con lujo de detalles, durante hora y media, las últimas vacaciones.
-Días previos a un viaje de negocios, deje todo organizado de tal forma que su grupo de colaboradores pueda avanzar sobre los proyectos que manejan.
Su ausencia no debe perjudicar ni retrasar la concreción de los objetivos previstos. De todas formas, pueden comunicarse con usted (además de llamarle por teléfono) mediante Internet, sea accediendo a la Intranet de su empresa, o remitiéndole un correo electrónico. Evite dejar temas congelados, porque al regresar deberá asumir un volúmen de trabajo acumulado que en nada le beneficiará.
-Si debe abocarse a ciertas cuestiones que requieran su total concentración, y para ello tiene que prescindir del ajetreado ambiente de la oficina, ¿cuenta con algún despacho alejado y tranquilo donde refugiarse?
Allí, su tiempo y esfuerzo, exprimidos en un ambiente que le predisponen a trabajar fuertemente concentrado y sin distracciones, rendirán sus mejores frutos.
-De seguro ha escuchado muchas veces el dicho que dice que quién mucho abarca, poco aprieta.
Y es cierto. Evite encarar múltiples cuestiones a la vez. Prefiera enfocarse a una sola, resolverla lo antes posible, y pasar a la siguiente. Una cosa es supervisar tres o cuatro temas a vuelo de pájaro, y otra muy distinta es resolver uno mismo ciertos asuntos que requieren tiempo y total dedicación. No se disperse inútilmente. Tampoco deje temas sueltos, sin resolver.
Aprovechando el tiempo en las reuniones de trabajo
-Establezca una organizada agenda de trabajo para sus reuniones.
Distribuya una copia a cada asistente con la debida antelación para que pueda preparar su aporte. En ella, priorice temas y coloque los más importante a la cabeza de la lista; serán los primeros que deberán tratarse.
-Coordine con los asistentes el horario y lugar más conveniente para la reunión.
De ser posible, asigne tiempo límite a cada punto. Solicite a todos que asistan puntualmente. Marque un horario de cierre.
-Si hay que debatir asuntos que requieran un nivel especial de concentración, aléjese de ciertos horarios (como después del mediodía, luego de una buena comida en el estómago) que dificulten el trabajo.
-Solicite expresamente a secretarias y asistentes que no interrumpan la reunión para pasar mensajes, salvo casos de fuerza mayor. Al momento de ingresar al salón de reuniones, asegúrese que todo el mundo ha apagado sus teléfonos celulares.
-Provea al salón de agua mineral, jugos y café o té.
No se olvide de depositar ante cada asistente el material de consulta necesario para trabajar. Evite que deban salir a buscar cosas. Controle el nivel de iluminación y la adecuada calefacción. Establezca un clima agradable para la generación y comunicación de ideas. Pero controle las dispersiones y rodeos innecesarios; mantenga a todos enfocados sobre los puntos a tratar.
-No prolongue en exceso las reuniones.
Para ciertos temas, 60 o 90 minutos serán suficientes; recuerde que la capacidad de atención e interés de las personas decae bruscamente a medida que pasa el tiempo. Dosifique correctamente las pausas, evitando cortar al medio ciertos debates, pero tampoco vaya al extremo de hacer una sola pausa en medio de una reunión cuya densidad temática y características, agotarán rápidamente a sus asistentes. Establezca recesos nunca inferiores a 15 minutos.
-Configure la administración de los tiempos de manera que todo el mundo pueda participar y dar su idea. Pero para maximizar el rendimiento de la reunión, solicite que traigan consigo, bosquejadas, algunas propuestas listas para debatir. Evite que todo se improvise sobre la marcha. Reserve espacios de tiempo para las conclusiones parciales o finales. Modere activamente las exposiciones, de manera que no se extiendan demasiado.
-A medida que surjan, anote las conclusiones, y todo lo que crea importante. Una vez finalizada la reunión y pasado en limpio este documento, se distribuirá una copia a cada uno de los asistentes y a los colaboradores que directa o indirectamente se vean involucrados. No omita a nadie que deba saber lo que allí se trató. Por supuesto, este resumen de conclusiones deberá dar respuesta a cada uno de los temas propuestos para esa reunión; si así no fuera, deberá pautarse un nuevo encuentro.
En las comidas de negocios
-No planifique ningún desayuno ni almuerzo de negocios sin antes tener en claro qué pretende obtener de él. Busque sacar el mayor provecho a ese período de tiempo, al ambiente y al clima distendido que se generará.
-Tome lápiz y papel. Consigne una por una las cuestiones que desearía tratar. ¿Tendrá suficiente tiempo para ello? Si observa que no, priorice, fusione temas.
-A la hora de proponer o aceptar una invitación, privilegie los desayunos o almuerzos de trabajo, por la sencilla razón que están dentro de su horario laboral. Descarte reunirse fuera de dicho horario para analizar temas que bien podrían concretarse dentro de él.
-Recuerde que los desayunos o almuerzos de trabajo tienen un lado provechoso a la hora de tratar ciertas cuestiones: su ambiente afable y distendido. Pero ése es también su talón de Aquiles. Los asistentes pueden divagar hacia temas intrascendentes, y alejarse del verdadero propósito laboral. Controle esto con diplomacia, y vuelva a encauzar las cosas.
-Elija el momento adecuado para tratar los temas; nunca espere hacer todo al final de una comida abundante, regada por generosos vinos. Sus interlocutores no estarán en las mejores condiciones para prestarle mucha atención. Una cosa es ponerse de acuerdo, y otra es estampar una simple firma. Lo difícil, antes de comer. Lo fácil, cuando guste.
-Una vez cumplidos los objetivos a tratar, no prolongue demasiado su estancia allí; recuerde que en la oficina le espera mucho trabajo todavía.
LIDERAZGO ¿COMO PODEMOS SELECCIONAR? (Por Antonio Pascual)
Liderazgo. Cómo seleccionar
Siempre he pensado que la selección de los elementos que deben componer un equipo de trabajo es una labor tan compleja como fundamental en el devenir de los resultados que debe alcanzar el grupo. Cuando nos disponemos a seleccionar a un nuevo miembro lo primero que tratamos de establecer es, con la mayor exactitud posible, el perfil del puesto de trabajo que se debe ocupar o que estamos creando al hilo de las necesidades presentadas. Posteriormente elaboraremos el perfil profesional y curricular que debe ofrecer el candidato a dicho puesto para, como es fácil y lógicamente deducible, dar cobertura a las necesidades y expectativas del resto del equipo. Finalmente comenzaremos el proceso técnico de la selección propiamente dicha, acompañado de las correspondientes pruebas técnicas, psicológicas, grafológicas, etcétera que consideremos pertinentes para obtener el máximo de datos objetivos y cuantificables posibles.
Todo junto se trata de un proceso altamente permeable a las valoraciones subjetivas y plagado de trampas en un juego a dos bandas –seleccionador vs candidato- en el que ambos jugarán al gato y al ratón, uno en busca de su perfil ideal para el puesto vacante, procurando que no le engañen, y el otro en busca de un puesto de trabajo más allá de su idoneidad para el mismo, tratando de conseguirlo sea cual vaya a ser su aportación.
Que un candidato juegue a engañar a un experto en selección me ha resultado la estupidez más extravagante del mundo empresarial y osada por parte de alguien que no dejará nunca de ser lo que es, un trabajador mediocre que juega al fallo de los demás, lo que le convierte además de mediocre –reitero- en corto de miras, ya que el engaño durará lo que va a durar en realidad, muy poco. Parece que ese poco, traducido en meses-salario ingresados a partir de un fraude que la Ley no contempla como tal, son suficientes para el candidato que practica como decimos en Catalunya aquello de “quien días pasa, años empuja”. Distinto fuere sí, a partir de una denuncia, el defraudador tuviera que abonar los gastos de la selección una vez demostradas las fantasías expresadas sin el mayor pudor en un documento que, cuando se presenta para ocupar un puesto en la administración pública, se convierte en declaración jurada bajo su propia responsabilidad caso de no corresponderse con la realidad. En la empresa privada queda siempre, como engañado y mal profesional, el experto –o no tanto- que trató de hacer su trabajo de la mejor forma posible, si bien se vio sorprendido por auténticos especialistas del “timo del candidato” cuando realmente no debiera ser así.
Cuando algunos se rasgan las vestiduras al visionar la película o el video del Método Gronholm, o después de haber visto la obra de teatro que magistralmente se ha interpretado en muchas salas, creo que lo que realmente les pasa es que no saben lo que de verdad representa enfrentarse a diario con estos expertos timadores camuflados entre personas que acceden de buena fe y disponen de sus merecimientos para ocupar la plaza y que, desgraciadamente, van a quedar fuera de la terna final. Yo también pensaba que existían mecanismos razonables que convertían en imposible que nadie pudiera filtrarse hasta que lo sufrí en mis propias carnes y no con cualquiera si no con un enfermo esquizofrénico. Superó todos los controles y todas las pruebas de forma magistral. Lo grave es que la Seguridad Social, conociendo el asunto, permitió su inscripción. Posteriormente fuimos advertidos por ellos mismos pasados casi… tres meses cuando ya hacía un mes que estábamos discutiendo el despido en un juzgado social.
Por eso, hoy en día, le doy más credibilidad a los detalles que a cualquier prueba psicotécnica por eficaz que haya sido en el pasado y, por eso mismo, le doy todo el sentido del mundo a las disquisiciones del tipo que hace House en su capítulo uno de la primera temporada de esa genial serie televisiva. Y es que estoy convencido, a mis cincuenta y cinco años, con más de treinta de experiencia en dirección de grupos y equipos profesionales, que sólo existen tres factores que componen el verdadero genoma profesional: la aptitud, la actitud y el carácter, todo y que las dos últimas tiendan a confundirse en determinados estadios de percepción.
El primero, la aptitud, debiera ser hasta sencillo detectarlo y valorarlo; para la actitud disponemos de infinitas pruebas; pero para detectar el grado de carácter de una persona sólo disponemos de nariz o vista. La nariz nos la da la intuición, la vista nos la da el tiempo.
House detecta con su nariz y su perspicacia y atención a los detalles, el carácter de su colaboradora más allá de su belleza o de sus piernas, incluso más allá de su aptitud que pasa a ocupar el segundo lugar para él. La doctora Cameron tiene un excelente currículo académico pero no el mejor; es suficientemente bella como para haber ocupado puestos en una pasarela de alta costura o haberse decantado por una boda interesante; y, en cambio, ha preferido sacrificarlo todo a cambio de un gran esfuerzo para llegar a pertenecer al equipo de House pero… ¿cuál fue la verdadera razón del controvertido especialista para contratarla?
Siempre he pensado que la selección de los elementos que deben componer un equipo de trabajo es una labor tan compleja como fundamental en el devenir de los resultados que debe alcanzar el grupo. Cuando nos disponemos a seleccionar a un nuevo miembro lo primero que tratamos de establecer es, con la mayor exactitud posible, el perfil del puesto de trabajo que se debe ocupar o que estamos creando al hilo de las necesidades presentadas. Posteriormente elaboraremos el perfil profesional y curricular que debe ofrecer el candidato a dicho puesto para, como es fácil y lógicamente deducible, dar cobertura a las necesidades y expectativas del resto del equipo. Finalmente comenzaremos el proceso técnico de la selección propiamente dicha, acompañado de las correspondientes pruebas técnicas, psicológicas, grafológicas, etcétera que consideremos pertinentes para obtener el máximo de datos objetivos y cuantificables posibles.
Todo junto se trata de un proceso altamente permeable a las valoraciones subjetivas y plagado de trampas en un juego a dos bandas –seleccionador vs candidato- en el que ambos jugarán al gato y al ratón, uno en busca de su perfil ideal para el puesto vacante, procurando que no le engañen, y el otro en busca de un puesto de trabajo más allá de su idoneidad para el mismo, tratando de conseguirlo sea cual vaya a ser su aportación.
Que un candidato juegue a engañar a un experto en selección me ha resultado la estupidez más extravagante del mundo empresarial y osada por parte de alguien que no dejará nunca de ser lo que es, un trabajador mediocre que juega al fallo de los demás, lo que le convierte además de mediocre –reitero- en corto de miras, ya que el engaño durará lo que va a durar en realidad, muy poco. Parece que ese poco, traducido en meses-salario ingresados a partir de un fraude que la Ley no contempla como tal, son suficientes para el candidato que practica como decimos en Catalunya aquello de “quien días pasa, años empuja”. Distinto fuere sí, a partir de una denuncia, el defraudador tuviera que abonar los gastos de la selección una vez demostradas las fantasías expresadas sin el mayor pudor en un documento que, cuando se presenta para ocupar un puesto en la administración pública, se convierte en declaración jurada bajo su propia responsabilidad caso de no corresponderse con la realidad. En la empresa privada queda siempre, como engañado y mal profesional, el experto –o no tanto- que trató de hacer su trabajo de la mejor forma posible, si bien se vio sorprendido por auténticos especialistas del “timo del candidato” cuando realmente no debiera ser así.
Cuando algunos se rasgan las vestiduras al visionar la película o el video del Método Gronholm, o después de haber visto la obra de teatro que magistralmente se ha interpretado en muchas salas, creo que lo que realmente les pasa es que no saben lo que de verdad representa enfrentarse a diario con estos expertos timadores camuflados entre personas que acceden de buena fe y disponen de sus merecimientos para ocupar la plaza y que, desgraciadamente, van a quedar fuera de la terna final. Yo también pensaba que existían mecanismos razonables que convertían en imposible que nadie pudiera filtrarse hasta que lo sufrí en mis propias carnes y no con cualquiera si no con un enfermo esquizofrénico. Superó todos los controles y todas las pruebas de forma magistral. Lo grave es que la Seguridad Social, conociendo el asunto, permitió su inscripción. Posteriormente fuimos advertidos por ellos mismos pasados casi… tres meses cuando ya hacía un mes que estábamos discutiendo el despido en un juzgado social.
Por eso, hoy en día, le doy más credibilidad a los detalles que a cualquier prueba psicotécnica por eficaz que haya sido en el pasado y, por eso mismo, le doy todo el sentido del mundo a las disquisiciones del tipo que hace House en su capítulo uno de la primera temporada de esa genial serie televisiva. Y es que estoy convencido, a mis cincuenta y cinco años, con más de treinta de experiencia en dirección de grupos y equipos profesionales, que sólo existen tres factores que componen el verdadero genoma profesional: la aptitud, la actitud y el carácter, todo y que las dos últimas tiendan a confundirse en determinados estadios de percepción.
El primero, la aptitud, debiera ser hasta sencillo detectarlo y valorarlo; para la actitud disponemos de infinitas pruebas; pero para detectar el grado de carácter de una persona sólo disponemos de nariz o vista. La nariz nos la da la intuición, la vista nos la da el tiempo.
House detecta con su nariz y su perspicacia y atención a los detalles, el carácter de su colaboradora más allá de su belleza o de sus piernas, incluso más allá de su aptitud que pasa a ocupar el segundo lugar para él. La doctora Cameron tiene un excelente currículo académico pero no el mejor; es suficientemente bella como para haber ocupado puestos en una pasarela de alta costura o haberse decantado por una boda interesante; y, en cambio, ha preferido sacrificarlo todo a cambio de un gran esfuerzo para llegar a pertenecer al equipo de House pero… ¿cuál fue la verdadera razón del controvertido especialista para contratarla?
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL (Por Tito Figueroa)
La inteligencia emocional es
la capacidad de sentir, de entender, de guiar el
pensamiento de forma inteligente, de controlar y modificar
los estados anímicos en sí mismo y en los demás.
Es enfrentar con éxito las presiones de la vida, saber
actuar con determinación y firmeza cuando se trate de
defender posiciones fundamentales.
Los aspectos fundamentales de la inteligencia emocional son
a. Autoconciencia. Es la capacidad de saber qué pasa en
nuestra mente y cómo nos sentimos.
b. Autoestima Es elvalor que cada uno se da a sí mismo.
Este valor no dependetanto de éxitos externos, ni del
reconocimiento de los demás, sino de la conciencia de
los valores internos (esfuerzo, honestidad, etc.)
c. Control emocional Es la
capacidad para controlar o modificar los sentimientos.
El control de los sentimientos no significa represión. Si
quieres ser libre necesitas aprender a expresar tus ideas y
sentimientos. No es bueno callar por temor o por evitar;
porque los sentimientos reprimidos generan tensión y al
final estallan en forma violenta.
d. Capacidad para motivarse y motivar a los demás
Para motivarse es necesario tener un proyecto de vida,
objetivos e ideales por los cuales vale la pena luchar.
Y, para motivar a los demás es
necesario conectar con ellos, aclarar su mente y darles
razones y estímulo.
e. Empatía. Sintonizar con las personas, comprenderlas
y aceptarlas como son. Se trata de
relacionarse con su parte positiva y dejar de lado las
diferencias.
f. Asertividad. Nadie puede ser asertivo sin
un grado suficiente de desarrollo. La asertividad es una
actitud vital. La palabra asertivo significa: afirmativo,
lógico, ético, estimulante, inteligente, persuasivo,
convincente, comprensivo, tolerante, solidario, productivo,
eficaz, exitoso, feliz. Ausencia de: duda, ignorancia,
queja, culpa, crítica, envidia, temor, egoísmo, agresividad
y mentira.
g. Habilidad social Habilidad para dirigir,
dialogar y persuadir; para cooperar, para trabajar en
equipo y resolver las diferencias.
h. Capacidad creativa y productiva Sin amor, podemos conocer
los datos de todo pero la esencia de nada.
Las grandes creaciones del mundo, son
fruto del amor. El amor pone alas a la fantasía para crear
sueños, alas a la inteligencia para convertirlos en
realidad y fuerza a la voluntad para llevarlos a feliz
término. Si preguntas a los creadores y a los triunfadores
por la razón de su éxito,te responderán:
¡Hago lo que me gusta!
"Disfruto de mi trabajo. Siento que estoy haciendo
algo importante y eso da sentido a mi vida"
“Sólo se ve bien con el corazón. Lo esencial es invisible a los ojos”
la capacidad de sentir, de entender, de guiar el
pensamiento de forma inteligente, de controlar y modificar
los estados anímicos en sí mismo y en los demás.
Es enfrentar con éxito las presiones de la vida, saber
actuar con determinación y firmeza cuando se trate de
defender posiciones fundamentales.
Los aspectos fundamentales de la inteligencia emocional son
a. Autoconciencia. Es la capacidad de saber qué pasa en
nuestra mente y cómo nos sentimos.
b. Autoestima Es elvalor que cada uno se da a sí mismo.
Este valor no dependetanto de éxitos externos, ni del
reconocimiento de los demás, sino de la conciencia de
los valores internos (esfuerzo, honestidad, etc.)
c. Control emocional Es la
capacidad para controlar o modificar los sentimientos.
El control de los sentimientos no significa represión. Si
quieres ser libre necesitas aprender a expresar tus ideas y
sentimientos. No es bueno callar por temor o por evitar;
porque los sentimientos reprimidos generan tensión y al
final estallan en forma violenta.
d. Capacidad para motivarse y motivar a los demás
Para motivarse es necesario tener un proyecto de vida,
objetivos e ideales por los cuales vale la pena luchar.
Y, para motivar a los demás es
necesario conectar con ellos, aclarar su mente y darles
razones y estímulo.
e. Empatía. Sintonizar con las personas, comprenderlas
y aceptarlas como son. Se trata de
relacionarse con su parte positiva y dejar de lado las
diferencias.
f. Asertividad. Nadie puede ser asertivo sin
un grado suficiente de desarrollo. La asertividad es una
actitud vital. La palabra asertivo significa: afirmativo,
lógico, ético, estimulante, inteligente, persuasivo,
convincente, comprensivo, tolerante, solidario, productivo,
eficaz, exitoso, feliz. Ausencia de: duda, ignorancia,
queja, culpa, crítica, envidia, temor, egoísmo, agresividad
y mentira.
g. Habilidad social Habilidad para dirigir,
dialogar y persuadir; para cooperar, para trabajar en
equipo y resolver las diferencias.
h. Capacidad creativa y productiva Sin amor, podemos conocer
los datos de todo pero la esencia de nada.
Las grandes creaciones del mundo, son
fruto del amor. El amor pone alas a la fantasía para crear
sueños, alas a la inteligencia para convertirlos en
realidad y fuerza a la voluntad para llevarlos a feliz
término. Si preguntas a los creadores y a los triunfadores
por la razón de su éxito,te responderán:
¡Hago lo que me gusta!
"Disfruto de mi trabajo. Siento que estoy haciendo
algo importante y eso da sentido a mi vida"
“Sólo se ve bien con el corazón. Lo esencial es invisible a los ojos”
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