Las descripciones de puesto son creadas por un empleador para detallar cada puesto de trabajo en la organización. Describe la misión, las tareas relacionadas con el puesto, la función general del puesto y las responsabilidades. Una buena descripción de puesto sirve para una gran variedad de propósitos tanto para el empleador, los empleados y para los candidatos a un puesto.
Características: La descripción de puesto es a menudo dividida en varias secciones para describir el objetivo general del puesto. Primero, el trabajo a realizar se resume en un párrafo corto. Cada tarea relacionada para completar el trabajo es enumerada en detalle, ofreciendo una clara explicación de cada una. Las competencias deben enumerarse para saber que habilidades, educación o experiencia se requiere para completar el trabajo. Las cualificaciones pueden incluir requerimientos físicos para hacer el trabajo. La ubicación del puesto y quien es el jefe directo, el departamento al que pertenece y la cadena de mando dentro de la estructura organizacional.
Identificación: Es útil identificar el tipo de empleado que está mejor cualificado para hacer el trabajo. Esta información es importante para no fallar en la elección de la persona y que pueda desarrollarse adquiriendo nuevas competencias para lograr un alto rendimiento en el puesto. Es penoso ver como en muchas empresas la mala elección del candidato hace que personas ineptas que carecen de la formación adecuada cometen errores en forma permanente y a la vez son fuente inagotable de recursos ya que nunca reciben suficiente capacitación y supervisión para realizar un buen trabajo. El problema no está en la persona, ni en la capacitación sino en la selección del trabajador equivocado, ya que no se contemplaron las competencias mínimas necesarias para desempeñar las tareas que requiere ese puesto.
Plazos de tiempo: Describir un plazo de tiempo que se necesita para completar cada tarea. Si el empleado no puede terminar la tarea en el plazo indicado quizás nbecesite ayuda o capacitación adicional.
Esto permite a la organización entender como se completa el trabajo y cuantas horas llevará completar ciertas tareas. Si un empleo requiere solo un par de horas por día, la organización podría contratar a un empleado de medio tiempo. Si el puesto requiere de realizar tareas adicionales el empleador podría considerar contratar otro empleado o delegar responsabilidades a otro puesto.
Guías. Las guías de cómo se hace el trabajo deben agregarse en la descripción de puestos para dar información clara de como un puesto debe desempeñarse y cuales son las herramientas necesarias para desempeñar cada una de las tareas. En este apartado se podría incluir el uso de equipo o medidas de seguridad requeridas para desempeñar el trabajo.
Desempeño. Un empleado debe entender que son los estándares de desempeño para un puesto. El criterio de desempeño puede ayudar a los supervisores a evaluar justa y apropiadamente el desempeño de cada empleado. Esta información también podría motivar la automejora del empleado en las diferentes áreas de su puesto.
lunes, 19 de abril de 2010
viernes, 16 de abril de 2010
¿COMO ALINEAR EL E LEARNING A LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA? (Por E comunia)
Una vez que hemos definido que es el e-learning, presentado como planificar un proyecto de e-learning, nos deberíamos plantear cómo podemos abordar desde el principio la definición y visión del e-learning en la organización, en otras palabras: Como podemos alinear el e-learning a nuestra estrategia. Podemos proponer los siguientes pasos:
1. Análisis previo de la situación de la organización en relación con sus procesos de enseñanza-aprendizaje. Es necesario hacer un diagnóstico previo para analizar la situación y así poder desarrollar una visión y crear una estrategia para integrar el elearning en un área de la organización o en toda la institución.
2. Alinear la estrategia de e-learning con la estrategia organizacional. La implantación de un proyecto de e-learning tiene que seguir las líneas del plan estratégico de la organización. Debemos definir los objetivos estratégicos que queremos alcanzar con la implantación de un proyecto de e-learning: mayor grado de innovación, incremento de la efectividad y la eficiencia de la formación dentro de nuestra organización, mayor satisfacción de nuestro alumnado…
3. Definir un programa de e-learning en función de los pasos anteriores. El programa de e-learning debe constar de varias “iniciativas” o casos dentro de una cuidada planificación temporal. Es importante definir aquellas iniciativas –por ejemplo, la implementación de una plataforma de e-learning dentro de la intranet de una empresa o a cómo iniciar procesos de enseñanza-aprendizaje a través de la red de un curso de postgrado dentro de una universidad presencial- que va a servir para obtener un éxito rápido y medible que nos permita extender el programa de e-learning al resto de la organización.
4. Planificación del proyecto. Además de todos los elementos básicos en cualquier planificación de un proyecto (objetivos, metodología, calendario de acciones, nuevos roles de los agentes, asignación de recursos, presupuesto, resultados esperados…) y la necesidad de que este proyecto este incluido e impulsado por el plan estratégico de la propia organización debemos destacar la importancia de la existencia de la capacidad y el reconocimiento del liderazgo que haga visible el proyecto a toda la organización.
5. Comunicar el proyecto y asegurar que todos los miembros de la organización comprenden este proceso y asumirán los cambios implícitos, fomentando la participación de todos los agentes.
6. Detectar los factores críticos de éxito que estarán relacionados con los diferentes recursos organizativos, humanos y tecnológicos de los que dispone nuestra organización. La motivación de todos los agentes implicados, la buena elección y buen funcionamiento de la tecnología que usemos, el diseño organizativo que apoye la gestión del proceso de enseñanza-aprendizaje… pueden ser algunos de los factores clave a tener en cuenta. No obstante, cada organización deberá tener en cuenta su singularidad y el análisis previo que ha hecho a la hora de identificar estos factores.
7. Identificar las ventajas competitivas a medio y a largo plazo del e-learning para nuestra organización. Más allá de reconocer la importancia que el conocimiento tiene en las organizaciones, hemos de explicitar el valor añadido que nos reportará el elearning a nuestra organización. Algunas de las ventajas del e-learning las hemos mencionado en el post: Las 10 principales ventajas del e-learning.
Algunas dudas que te invito me ayudes a responder
* ¿Cuando crees que una empresa esta madura para implementar el e-learning?
* ¿Consideras que alineando el e-learning a la estrategia de la empresa garantizamos el éxito del proyecto?
* ¿Que otras variables deberíamos considerar ademas de las enumeradas?
1. Análisis previo de la situación de la organización en relación con sus procesos de enseñanza-aprendizaje. Es necesario hacer un diagnóstico previo para analizar la situación y así poder desarrollar una visión y crear una estrategia para integrar el elearning en un área de la organización o en toda la institución.
2. Alinear la estrategia de e-learning con la estrategia organizacional. La implantación de un proyecto de e-learning tiene que seguir las líneas del plan estratégico de la organización. Debemos definir los objetivos estratégicos que queremos alcanzar con la implantación de un proyecto de e-learning: mayor grado de innovación, incremento de la efectividad y la eficiencia de la formación dentro de nuestra organización, mayor satisfacción de nuestro alumnado…
3. Definir un programa de e-learning en función de los pasos anteriores. El programa de e-learning debe constar de varias “iniciativas” o casos dentro de una cuidada planificación temporal. Es importante definir aquellas iniciativas –por ejemplo, la implementación de una plataforma de e-learning dentro de la intranet de una empresa o a cómo iniciar procesos de enseñanza-aprendizaje a través de la red de un curso de postgrado dentro de una universidad presencial- que va a servir para obtener un éxito rápido y medible que nos permita extender el programa de e-learning al resto de la organización.
4. Planificación del proyecto. Además de todos los elementos básicos en cualquier planificación de un proyecto (objetivos, metodología, calendario de acciones, nuevos roles de los agentes, asignación de recursos, presupuesto, resultados esperados…) y la necesidad de que este proyecto este incluido e impulsado por el plan estratégico de la propia organización debemos destacar la importancia de la existencia de la capacidad y el reconocimiento del liderazgo que haga visible el proyecto a toda la organización.
5. Comunicar el proyecto y asegurar que todos los miembros de la organización comprenden este proceso y asumirán los cambios implícitos, fomentando la participación de todos los agentes.
6. Detectar los factores críticos de éxito que estarán relacionados con los diferentes recursos organizativos, humanos y tecnológicos de los que dispone nuestra organización. La motivación de todos los agentes implicados, la buena elección y buen funcionamiento de la tecnología que usemos, el diseño organizativo que apoye la gestión del proceso de enseñanza-aprendizaje… pueden ser algunos de los factores clave a tener en cuenta. No obstante, cada organización deberá tener en cuenta su singularidad y el análisis previo que ha hecho a la hora de identificar estos factores.
7. Identificar las ventajas competitivas a medio y a largo plazo del e-learning para nuestra organización. Más allá de reconocer la importancia que el conocimiento tiene en las organizaciones, hemos de explicitar el valor añadido que nos reportará el elearning a nuestra organización. Algunas de las ventajas del e-learning las hemos mencionado en el post: Las 10 principales ventajas del e-learning.
Algunas dudas que te invito me ayudes a responder
* ¿Cuando crees que una empresa esta madura para implementar el e-learning?
* ¿Consideras que alineando el e-learning a la estrategia de la empresa garantizamos el éxito del proyecto?
* ¿Que otras variables deberíamos considerar ademas de las enumeradas?
¿COMO SE SABE CUANDO UN PROFESIONAL ES EXITOSO? (Por Pablo Murias)
Cuando se reúnen y organizan recursos humanos con inversiones, es posible constituir una empresa cuyo objetivo es ganar dinero. Como todo sistema que pretenda crecer y desarrollarse, necesitará de una estructura coordinada de conocimientos y de acciones puntuales que finalizarán en objetivos previstos. Detrás de esos procedimientos hay personas que toman decisiones y que según la importancia o el acierto al aplicarlas alcanzarán los objetivos, o no.
A su vez, el nivel de compromisos de cada trabajador se distribuirá de acuerdo a la pirámide ejecutiva, en cuyas bases podría situarse, desde quienes protegen la puerta de entrada hasta el lugar donde se reúnen los inversores que revisan balances. Pero todos, son responsables.
Habrá entonces una diferenciación no solo de tareas sino también de calidad en la aplicación de conocimientos de manera tal que, cuánto más importante sea la función, más precisas o eficaces deberán ser las directivas a ejecutar.
El acierto o habilidad para hacerla cumplir dependerá de algunos factores incorporados en la personalidad del dirigente como equilibrio, seguridad o experiencia pero fundamentalmente saber, “donde quiere llegar, como quiere hacerlo y quienes le acompañan”.
La herramienta principal no serán los conocimientos adquiridos ni la experiencia, sino la Personalidad que posee el ejecutivo cuando decide llevar a cabo una acción que incluye todos esos ingredientes, más las relaciones externas con otras instituciones que tengan alguna incidencia en la estructura de la sociedad en formación (llámense empresas, consumidores u organizaciones varias).
Esas personas al formar parte de un proyecto deberán integrarse como grupo y nunca aparecer como asociación difusa de unidades de trabajo, dispuestas a prestar un servicio a cambio de un sueldo. Son individuos con distinta cantidad y calidad de valores personales e intelectuales y posibles de ser capacitadas para desarrollar sus habilidades o para enfrentar las dificultades.
Tendríamos de esta manera un grupo humano reunido en un espacio laboral y dispuesto a intercambiar conocimientos y acciones hasta lograr producir una estructura productiva eficaz. Pero, solo reunir personas y dar órdenes para que cada uno la ejecute a su manera puede ser la mejor manera de malograr buenos proyectos al invitar a crear individualismos inoperantes. El grupo por sí mismo, no sabrá cómo organizarse ya que no dispone de las informaciones fundamentales que provienen desde jerarquías superiores, ni de capacidad ejecutiva, pero lo hará a través de un responsable quién iniciará y acompañará el entrenamiento durante los ciclos de: Adaptación, Crecimiento y Desarrollo.
Todo el trayecto a recorrer hasta transformar el Trabajo Humano en Organización, necesitará de dos pilares universales: 1) Filosofía empresaria y 2) Política de acción.
1) Filosofía Empresaria. No es intentar imitar a los pensadores griegos, sino Sostener un ideario a cerca de las estructuras modeladoras del sistema. Esas conjeturas o arquetipos son las que se trasmiten en cada mensaje y que con el tiempo mostrarán un perfil de empresa. Naturalmente devendrá en que, si la filosofía de los directivos es solo ganar dinero, la relación humana será muy baja y el aprovechamiento de las personas muy elevado.
2) Política de empresa. En términos amplios política implica capacidad para decidir. Ahora bien, todo aquél que resuelve es porque tiene Poder. En una organización quién abusa del poder conferido, tiene a la vista su fracaso.
A su vez, el nivel de compromisos de cada trabajador se distribuirá de acuerdo a la pirámide ejecutiva, en cuyas bases podría situarse, desde quienes protegen la puerta de entrada hasta el lugar donde se reúnen los inversores que revisan balances. Pero todos, son responsables.
Habrá entonces una diferenciación no solo de tareas sino también de calidad en la aplicación de conocimientos de manera tal que, cuánto más importante sea la función, más precisas o eficaces deberán ser las directivas a ejecutar.
El acierto o habilidad para hacerla cumplir dependerá de algunos factores incorporados en la personalidad del dirigente como equilibrio, seguridad o experiencia pero fundamentalmente saber, “donde quiere llegar, como quiere hacerlo y quienes le acompañan”.
La herramienta principal no serán los conocimientos adquiridos ni la experiencia, sino la Personalidad que posee el ejecutivo cuando decide llevar a cabo una acción que incluye todos esos ingredientes, más las relaciones externas con otras instituciones que tengan alguna incidencia en la estructura de la sociedad en formación (llámense empresas, consumidores u organizaciones varias).
Esas personas al formar parte de un proyecto deberán integrarse como grupo y nunca aparecer como asociación difusa de unidades de trabajo, dispuestas a prestar un servicio a cambio de un sueldo. Son individuos con distinta cantidad y calidad de valores personales e intelectuales y posibles de ser capacitadas para desarrollar sus habilidades o para enfrentar las dificultades.
Tendríamos de esta manera un grupo humano reunido en un espacio laboral y dispuesto a intercambiar conocimientos y acciones hasta lograr producir una estructura productiva eficaz. Pero, solo reunir personas y dar órdenes para que cada uno la ejecute a su manera puede ser la mejor manera de malograr buenos proyectos al invitar a crear individualismos inoperantes. El grupo por sí mismo, no sabrá cómo organizarse ya que no dispone de las informaciones fundamentales que provienen desde jerarquías superiores, ni de capacidad ejecutiva, pero lo hará a través de un responsable quién iniciará y acompañará el entrenamiento durante los ciclos de: Adaptación, Crecimiento y Desarrollo.
Todo el trayecto a recorrer hasta transformar el Trabajo Humano en Organización, necesitará de dos pilares universales: 1) Filosofía empresaria y 2) Política de acción.
1) Filosofía Empresaria. No es intentar imitar a los pensadores griegos, sino Sostener un ideario a cerca de las estructuras modeladoras del sistema. Esas conjeturas o arquetipos son las que se trasmiten en cada mensaje y que con el tiempo mostrarán un perfil de empresa. Naturalmente devendrá en que, si la filosofía de los directivos es solo ganar dinero, la relación humana será muy baja y el aprovechamiento de las personas muy elevado.
2) Política de empresa. En términos amplios política implica capacidad para decidir. Ahora bien, todo aquél que resuelve es porque tiene Poder. En una organización quién abusa del poder conferido, tiene a la vista su fracaso.
RECRUITING PARA NUEVOS NEGOCIOS (Por Victor Marquez)
Si estas buscando lograr algo importante en la vida, entonces te habrás dado cuenta que tiene que hacerse con y a través de personas.
Aprender como contactar esas personas, seleccionarlas y organizarlas es uno de los aspectos mas importantes de cualquier negocio.
Selección de Personal
Si realmente quieres joder tu negocio, contrata a gente que es como tú.
Ellos van a entrar, van a trabajar contigo un año, luego robarán tu idea e iniciarán su propio negocio.
1. Contrata a tu contrario
Encuentra a personas que no son como tu, que puedan hacer las cosas en las que tu no eres bueno.
2. Contrata superestrellas.
No te conformes con el promedio. El 75% de las personas que se contratan son errores de contratación. El costo promedio de un error de contratación es 23 veces su salario anual promedio. No es la persona que no contratas mas bien es la persona a la que no despides la que destruye un negocio. Contrata Lento y despide rápido.
Pregúntales en la entrevista como obtuvieron y dejarón su último trabajo, cuales son sus fortalezas y debilidades, en que han sido exitosos y en que han fracasado, que dirían sus antiguos jefes de ellos. Busca patrones en sus respuestas. Busca acción y ejecución. Los superestrellas trabajan por impacto no por dinero. Ten cuidado de los habladores, los habladores usualmento no son muy buenos accionando.
3. Las Cualidades.
La cualidad mas importante que buscar en una persona es la proactividad toman acción y te piden mas responsabilidad? Se adueñan de la situación y dan resultados?
Si estan trabajando en un proyecto te mandan un mail y no hacén nada mas? ó Si no obtienen respuesta, mandan otro mail, luego llaman y luego se presentan en la oficina?
Las personas proactivas estan orientadas a los resultados, llevan los proyectos a su finalización, también tienen un sentido de responsabilidad personal. Se levantarán y tomarán responsabilidad si algo sale mal y premiarán y acreditarán a su equipo cuando algo sale bien.
4. El update diario
Una vez que contrataste a tu super estrella pídele que te mande un update diario al final de cada día con 3 temas: qué hicierón ese día y que resultados obtuvieron, que problemas o desafíos se enfrentarón y cualquier pregunta que puedan tener para ti.
Los updates diarios te dirán mucho mas de una persona que si incluso la conocieras por años, verás si son orientados a los resultados, si estan preguntando nuevas cuestiones y cuales son sus curiosidades
Aprender como contactar esas personas, seleccionarlas y organizarlas es uno de los aspectos mas importantes de cualquier negocio.
Selección de Personal
Si realmente quieres joder tu negocio, contrata a gente que es como tú.
Ellos van a entrar, van a trabajar contigo un año, luego robarán tu idea e iniciarán su propio negocio.
1. Contrata a tu contrario
Encuentra a personas que no son como tu, que puedan hacer las cosas en las que tu no eres bueno.
2. Contrata superestrellas.
No te conformes con el promedio. El 75% de las personas que se contratan son errores de contratación. El costo promedio de un error de contratación es 23 veces su salario anual promedio. No es la persona que no contratas mas bien es la persona a la que no despides la que destruye un negocio. Contrata Lento y despide rápido.
Pregúntales en la entrevista como obtuvieron y dejarón su último trabajo, cuales son sus fortalezas y debilidades, en que han sido exitosos y en que han fracasado, que dirían sus antiguos jefes de ellos. Busca patrones en sus respuestas. Busca acción y ejecución. Los superestrellas trabajan por impacto no por dinero. Ten cuidado de los habladores, los habladores usualmento no son muy buenos accionando.
3. Las Cualidades.
La cualidad mas importante que buscar en una persona es la proactividad toman acción y te piden mas responsabilidad? Se adueñan de la situación y dan resultados?
Si estan trabajando en un proyecto te mandan un mail y no hacén nada mas? ó Si no obtienen respuesta, mandan otro mail, luego llaman y luego se presentan en la oficina?
Las personas proactivas estan orientadas a los resultados, llevan los proyectos a su finalización, también tienen un sentido de responsabilidad personal. Se levantarán y tomarán responsabilidad si algo sale mal y premiarán y acreditarán a su equipo cuando algo sale bien.
4. El update diario
Una vez que contrataste a tu super estrella pídele que te mande un update diario al final de cada día con 3 temas: qué hicierón ese día y que resultados obtuvieron, que problemas o desafíos se enfrentarón y cualquier pregunta que puedan tener para ti.
Los updates diarios te dirán mucho mas de una persona que si incluso la conocieras por años, verás si son orientados a los resultados, si estan preguntando nuevas cuestiones y cuales son sus curiosidades
jueves, 15 de abril de 2010
¿COMO PREPARARSE PARA ENCARAR SU PROXIMO CUESTIONARIO DE NECESIDADES DE FORMACION? (Por Alejandro Delobelle)
Si está por encarar el proceso de determinación de necesidades de capacitación le sugiero que se prepare a conciencia, porque es uno de esos “momentos de la verdad” en los que, desde Recursos Humanos, podemos (y debemos) dejar una huella de nuestra contribución estratégica al negocio.
Todos dejamos huellas, hay que ver de qué tipo.
Me permito de entrada hacer un cambio de rol: por un momento me pondré en el papel de un Director de área, al cual usted, responsable del área de desarrollo, capacitación o talento, tendrá que visitar. Empiezo ahora.
Sucede que luego de su llamado, hemos acordado que usted me visitaría para hacerme unas preguntas sobre las necesidades de capacitación de mi gente (realmente espero que esta reunión tenga sentido...).
Le voy a contar que a esta altura, como Director de un área, hay dos elementos que guían mis decisiones: mi tiempo y mi experiencia. Tiempo, porque el costo de oportunidad de cualquier reunión inefectiva que tenga en estos días es muy alto; y experiencia, porque a esta altura, mi amigo, he categorizado a este tipo de reuniones en dos clases:
A) Aquéllas en las que ambos cumplimos simplemente una formalidad mutua (usted completa su check list estacional y yo cumplo con mi rol gerencial).
B) Aquéllas en las que sigo aprendiendo ese arte del liderazgo, aquéllas en que dialogo con alguien que me hace ingresar al menos por una hora a un estado esencial de liderazgo. Y da la casualidad que es justo allí donde sé que puedo comenzar o continuar a sentar las bases de lo que podría ser un equipo más profesional, auténtico y creativo.
Le voy a indicar lo que observo y percibo cuando soy parte de una reunión de tipo A, y lo que siento cuando estoy en un caso B. Una especie de “columna izquierda”.
Caso A
Se desarrolla un diálogo de este tipo:
Yo. Buen día, pasá.
RH. Ah, gracias por recibirme. Bueno quería hacerte unas preguntas para poder completar un formulario corporativo de necesidades de formación, ¿te parece?
Yo. OK, cuando quieras, sabés que la gente para mí es el activo más importante...
RH. (Hmmmm??) Bien. ¿Me podrías decir qué necesidades de capacitación tendrías para este año?
Yo. Sí, claro. Tengo un equipo que está trabajando muy bien, pero no les vendría mal una actualización en varios temas... anotá: negociación, técnicas de venta, resolución de problemas y toma de decisiones. Y agregá también Excel – macros.
RH. ¿PowerPoint no?
Yo. Sí, también.
RH. ¿En qué meses te parece más oportuno trabajar con todo esto?
Yo. Después del primer trimestre, cuando quieran.
RH. OK, muchas gracias, nos estaremos poniendo en contacto en marzo, para organizar todo esto para tu gente, ¿estás de acuerdo?
Yo. Sí, muy bien. Sigamos en contacto.
RH. Muy amable, nos vemos.
Yo. Qué bueno que no me tomó más de 15 minutos... al fin y al cabo nunca se termina haciendo lo que se acuerda en estas reuniones o, cuando se hace, es muy difícil que luego se aplique con los clientes...
CASO B (tengo adelante alguien de Recursos Humanos que sabe lo que busca – y me orienta a que yo lo encuentre).
El diálogo se parece a esto:
Yo (Alberto). Buen día, pasá.
RH. Gracias. Bien, Alberto, yo creo que por una cuestión de respeto por nuestros tiempos, le deberíamos dedicar a esta charla como máximo una hora. ¿Contamos con eso?
Yo. Qué bueno, porque tampoco tengo mucho tiempo.
RH. Bien. Como te expresé en el mail, el objetivo de esta reunión es no sólo relevar las necesidades de capacitación del próximo año de tu área, sino también establecer juntos una estrategia compartida para que –realmente– lo que hagamos, produzca un cambio en la performance de tu gente, y así en los resultados del área.
Yo. Ahá, cuando quieras, veo que tenés impresos nuestros objetivos de este año; te adelanto que estamos camino a alcanzarlos.
RH. Justamente los traje y los estuve viendo, junto con otra información de tu área y tu gente. Contame sobre eso: ¿los terminarán alcanzando? ¿Todos y cada uno en tu área los lograron? Te soy honesto, Alberto, más que saber si alcanzaron los resultados (marcando un punto fijo en el aire) me interesa saber si el proceso (haciendo una señal hacia delante con la mano, como marcando un camino imaginario) fue efectivo.
Yo. (Veo que está informado...) Mirá: en algunos sí estamos llegando y lo hicimos con una metodología uniforme a lo largo del año, pero no en todos... en otros hubieron cambios a mitad de camino, vos sabés... por el país, por la situación general, por las decisiones de la empresa, por las movilidades de personal... (trataré de no ser del todo claro, esta ambigüedad me sirve para que no se noten mucho las debilidades).
RH. Entiendo, también nos impactaron muchas de ellas en Recursos Humanos. Sin embargo, de todas las circunstancias que pudieron haber afectado la posibilidad de alcanzar los objetivos fijados, ¿cuáles son las que tienen que ver explícitamente con la manera de hacer las cosas dentro de área, con los comportamientos e interacciones de tu equipo, con su compromiso, capacidad, actitud y conocimientos?
Yo. ¿Qué querés decir?
RH. Me pregunto qué deberían haber sabido, hecho o dicho distinto para obtener mejores resultados. Si te sirve, pensando en el año actual, podés contestar proyectando al año próximo.
Yo. Bueno, por ejemplo, sabés que en esta área negociamos continuamente. En las últimas negociaciones que tuve la ocasión de presenciar, mis gerentes de cuenta no parecían disponer de herramientas como para alcanzar acuerdos de mutuo beneficio, o técnicas como para revertir las presiones en las que nos ponían los compradores, por lo que terminaban cediendo más de la cuenta, o escalando en mí la última decisión y así, lo que debería ser algo de excepción, se convirtió en una práctica normal.
RH. ¿Eso sucedió en todas las negociaciones, con todos tus gerentes, o sólo en algunas específicas y a alguno de ellos?
Yo. En las negociaciones regionales, que incluyen a unos ocho gerentes.
RH. Entiendo, entonces, que brindarles herramientas de negociación y/o resolución de conflictos, para que logren cerrar acuerdos ganar-ganar, dentro de una planificación previa general que les enmarque los límites de la negociación (en términos de autoridad y descuentos) sería muy útil, ¿es así?
Yo. Es así.
RH. Si te parece, pensaremos con mi equipo la mejor solución para este escenario que me presentás. ¿Sería posible conversar con alguno de esos gerentes para detallar casos y situaciones concretas a practicar?
Yo. Claro, ningún problema.
RH. Alberto, estamos sobre la hora. Seguramente nos quedaron otras necesidades por cubrir, pero asumo que lo que podamos hacer por tu área y tu gente en lo referido a negociación será clave para tus resultados. Volvemos a repetir el proceso cuando quieras, ¿OK? Te contacto en una semana.
Yo. Muchas gracias (esto sí que si sale me ayudaría...).
¿En qué se diferencian ambas situaciones? Deje de leer el artículo, reflexione por un par de minutos y luego continúe.
Resumo lo que podría haber estado pensando usted: “Quien estuvo delante del Director en el segundo ejemplo sabía lo que quería lograr y cómo quería llegar allí; su preparación demostró que no estaba improvisando; su autoconfianza hacía confiar en él y en lo que podría brindarle al área. Las preguntas que le hizo y las confirmaciones que logró alentaron un resultado positivo de la reunión”.
RESUMEN:
Vuelvo al rol de autor de este artículo.
Considero que el proyecto de diagnosticar necesidades de capacitación es una oportunidad única –de esas que hay que aprovechar, planificar y ejecutar con suma efectividad– si es que uno quiere seguir imprimiéndole al área de Desarrollo de Recursos Humanos un perfil consultivo y de apoyo continuo al negocio. La premisa fundamental, cuando uno piensa en cada una de las personas de un área, debería ser:
“NO SE TRATA DE ENTENDER LO QUE LA PERSONA DEBE APRENDER,
SINO DE COMPRENDER LO QUE ELLA DEBE HACER,
SI ES QUE LOS OBJETIVOS DEL AREA (y la empresa)
QUIEREN SER ALCANZADOS”
Lo más importante aquí es anticipar bien la profundidad e inteligencia de las preguntas que realizarás, ya que ellas marcarán la altura de las respuestas que te darán, que a su vez conformarán tu marco de información estratégica. Es más, la calidad de las iniciativas e intervenciones que implementarás en el año dependerán, en gran medida, de cada una de ellas.
Y ahora me pongo el lugar de Responsable del Area de Desarrollo de Recursos Humanos...
Que lo hayamos hecho muchas veces en el pasado no significa que sepamos hacerlo en forma efectiva, ni siquiera que hayamos aprendido de la experiencia. Siempre podemos seguir mejorando.
De lo que sigue es de lo que debemos tomar conciencia, porque de esto se trata ser cada vez mejor en nuestro área de expertise:
HAY 5 FACTORES (DETRACTORES) QUE INHIBEN LA ATENCION DE SU AUDIENCIA OBJETIVO
Recordemos que estos factores estarán presentes al momento de comenzar con su cuestionario:
FACTOR FOCO: ¿Nos aseguramos de que la persona a la que iremos a entrevistar esté preparada (mentalmente) para recibirnos? Puede que identificar necesidades de formación no sea, en ese momento, la prioridad de ese Director / Responsable al que estaremos entrevistando.
FACTOR CREDIBILIDAD: ¿En qué niveles se encuentran los niveles de confianza hacia nosotros (con nombre y apellido)? Puede que nuestras últimas promesas hayan quedado en esa categoría, y lo que propongamos ahora se tope con ese obstáculo.
FACTOR CONEXION: ¿Cuál es el marco general de creencias –en cuanto al área de Recursos Humanos– que tiene nuestro interlocutor? Puede que no hayamos ayudado a crearlo (o sí), pero en general dicho marco se basa en sus experiencias pasadas o viejas expectativas frustradas; simplemente ya no creen en lo que el área tiene para ofrecer, no importa la buena intención o energía que demostremos en el proceso;
FACTOR OPORTUNIDAD (timing): ¿Elegimos bien el momento para llevar adelante el cuestionario? Puede que por la urgencia de entregarlo no nos hayamos puesto ni por un momento en la agenda del otro; hay momentos del día, de la semana o del mes que no predisponen bien a nuestros interlocutores, quienes preferirían dedicarle “más tiempo a esto” pero “en otro momento”.
FACTOR COMPRENSION: ¿Qué tanto sabemos sobre los desafíos, problemas y obstáculos que está enfrentando el Director / Gerente del Area al cual estaremos entrevistando? Suponiendo que la persona está mentalmente preparada, crea en nosotros y en lo que el área puede hacer por ella, y hasta el timing sea el correcto, si percibiera que no hicimos nuestro trabajo (entender aquello que el área está buscando conseguir y sus principales retos presentes y futuros) difícilmente consigamos influenciar positivamente las decisiones a tomar, por el sólo hecho de no haber comprendido por dónde pasa su preocupación.
Por eso…
EN 5 PASOS, UNA METODOLOGÍA PARA PREPARARNOS INTERNAMENTE
1. Ordenarse.
Implica definir bien qué es lo que nos queremos llevar de la reunión:
¿Un listado con nombre de cursos?
¿Mayor conocimiento del área con la que interactúo?
¿Una planilla llena de información?
¿Un compromiso de trabajo conjunto?
Lo que conseguiremos estará ligado directamente a la posición que tomemos.
2. Tomar Conciencia.
Implica tomar conciencia de 4 competencias que debemos pulir, porque estarán a la vista:
CURIOSIDAD: para indagar con inteligencia.
PROACTIVIDAD: para proponer con astucia.
AUTOCONFIANZA: para influenciar con convicción.
ASERTIVIDAD: para manejar conflictos conversacionales.
3. Informarse.
Implica repasar el pasado y presente, los eventos más importantes del área, en términos de mercado y recurso humano. Utilice:
REPORTE ANUAL: para entender el contexto general.
REPORTES RSC (Responsabilidad Social Corporativa): para bosquejar un compromiso implícito con los valores de la Compañía.
OBJETIVOS DEL AÑO PREVIO: están en la Intranet de la empresa o pueden imprimirse; para dialogar sobre aspectos concretos de avance hacia las metas del año.
REPORTE DE ACTIVIDADES DE CAPACITACION REALIZADAS: para no repetir actividades o para entender cuáles de ellas son las que más valor aportaron al individuo y al área.
ULTIMAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO: para contar con información cuali/cuantitativa sobre la evaluación que la gente ha conseguido y los comportamientos que ha demostrado para alcanzar sus resultados.
ENCUESTA DE CLIMA ACTUALES O ANTERIORES: para contar con información cuali/cuantitativa sobre el clima general del área.
PRESENTACIONES: realizadas con anterioridad por el área, en reuniones regionales.
4. Puesta a punto.
Implica preparar las preguntas que debemos tener a disposición, para hacer fluir la conversación hacia el objetivo definido.
ANTES de la reunión:
Decirle al Director o Responsable que precisamos definir en conjunto las necesidades de formación y desafíos de la gente de su área.
Que la reunión nos tomará aproximadamente una hora.
Que servirá para armar el Plan Anual de Formación.
(es importante dejar claro por qué estamos iniciando esta reunión; nuestro racional se apoya en que queremos que nuestro trabajo se relacione directamente con sus necesidades, individuales y de negocio)
DURANTE la reunión:
Durante la entrevista, lo normal es recibir un requerimiento de tipo “me gustaría que nos consiguieras un curso de negociación para mi gente”, o “¿cuándo vuelven a dar ese cursos de administración del tiempo?”. En estas situaciones, el interlocutor arranca directamente por una necesidad de capacitación; no cometamos el error de anotarlo rápido en nuestra planilla: el desafío es moverse de esa necesidad para llegar a entender: 1) qué quiere lograr con eso; 2) qué impacto positivo generaría en sus objetivos y los del negocio. Si no lo hiciéramos, sólo estaríamos operando de una manera reactiva.
Se podría preguntar:
¿En qué tipo de negociación se ven involucrados?
¿Tenés algún ejemplo de alguna negociación reciente?
¿Es una necesidad de siempre, o ahora se hizo más notable?
¿Pensás que no negocian (ceden rápidamente), o que no negocian bien (no planificaron previamente alternativas)?
¿Los has visto directamente en situaciones en las cuales esta habilidad les hubiera ayudado a obtener un mejor resultado?
¿Qué impacto tendría en tus objetivos una mejora colectiva en esta habilidad?
Si lleváramos adelante esta actividad, ¿pensás que será suficiente para resolver situaciones de ese tipo, o hay alguna otra habilidad complementaria que sería importante desarrollar?
¿Qué tipo de indicadores utilizarías para afirmar que están aplicando las técnicas de negociación que hubieran aprendido?
Otras preguntas puntuales, relacionadas con:
Problemas concretos: ¿qué problemas concretos podrían ser resueltos con capacitación o cualquier otra intervención de Recursos Humanos?
Cambios previstos: ¿podrías anticiparte a algún problema que hoy no existe, pero que probablemente sí aparecerá, debido a cambios en procesos, competencias, integraciones o rotación de staff?
Oportunidades: ¿podrías obtener alguna ventaja si entrenáramos primero a tu gente en algún tema en particular (regulaciones, leyes, normas, tecnologías, etc.)?
Fortalezas: ¿cómo podríamos aprovechar las fortalezas de tu gente, en vez de trabajar sólo sobre sus áreas de mejora? ¿Cuáles son? Quiénes las tienen? Dónde están, quiénes son aquellos que podrían ser entrenados como instructores (expertos) internos?
Integración cruzada: ¿existen posibilidades de mayor productividad si se trabajaran relaciones inter-áreas?
Entrenamiento obligado: ¿hay alguna necesidad de trabajar específicamente con actualizaciones o mandatos institucionales o gubernamentales que debamos cumplir?
Otras preguntas generales:
¿Cómo trabaja tu equipo entre sí?
¿Cómo se relaciona con otras áreas? ¿Hay fricciones?
¿Qué otros comportamientos sería clave observar en tu equipo?
¿Hay algún grupo de trabajo que tenga alguna necesidad especial por trabajar?
Haciendo estas preguntas deberíamos tener suficiente información como para saber:
Cuáles son los desafíos del negocio que enfrentan los individuos del área, hoy y en el próximo año.
Qué implicancias tienen estos desafíos en las habilidades que necesitan tener dichas personas.
Y qué factores dentro y fuera del área atentan o apoyan la ejecución de la actividad solicitada.
AL FINALIZAR la reunión:
Siempre es importante resumir las conclusiones a las que hemos llegado. Se podría decir:
“Gracias por toda esta información. Parece ser que el principal desafío de tu área se centra en...
“Me dijiste también que hay fuerzas fuera de tu área de control que harían que alguno de tus objetivos no se cumplieran (tales como...), pero que también hay otros (como desarrollar habilidades de negociación) que los apoyarían. ¿Es cierto?
Y me dijiste que esa nueva habilidad les ayudaría a...
Me pregunto si podría trabajar con mi equipo y tu gente para ahondar en esas necesidades y así diseñar algo que apunte directamente a la habilidad que se necesita. ¿Es factible?
En resumen, de nosotros depende la CALIDAD del informe anual de actividades de formación que se presentará, correspondiente al año. Y dicha calidad está directamente relacionada con lo que hagamos hoy para recolectar, de manera estratégica, dicha información.
Aplique metodología en el proceso, ya que su interlocutor lo notará. Y su equipo lo imitará.
Todos dejamos huellas, hay que ver de qué tipo.
Me permito de entrada hacer un cambio de rol: por un momento me pondré en el papel de un Director de área, al cual usted, responsable del área de desarrollo, capacitación o talento, tendrá que visitar. Empiezo ahora.
Sucede que luego de su llamado, hemos acordado que usted me visitaría para hacerme unas preguntas sobre las necesidades de capacitación de mi gente (realmente espero que esta reunión tenga sentido...).
Le voy a contar que a esta altura, como Director de un área, hay dos elementos que guían mis decisiones: mi tiempo y mi experiencia. Tiempo, porque el costo de oportunidad de cualquier reunión inefectiva que tenga en estos días es muy alto; y experiencia, porque a esta altura, mi amigo, he categorizado a este tipo de reuniones en dos clases:
A) Aquéllas en las que ambos cumplimos simplemente una formalidad mutua (usted completa su check list estacional y yo cumplo con mi rol gerencial).
B) Aquéllas en las que sigo aprendiendo ese arte del liderazgo, aquéllas en que dialogo con alguien que me hace ingresar al menos por una hora a un estado esencial de liderazgo. Y da la casualidad que es justo allí donde sé que puedo comenzar o continuar a sentar las bases de lo que podría ser un equipo más profesional, auténtico y creativo.
Le voy a indicar lo que observo y percibo cuando soy parte de una reunión de tipo A, y lo que siento cuando estoy en un caso B. Una especie de “columna izquierda”.
Caso A
Se desarrolla un diálogo de este tipo:
Yo. Buen día, pasá.
RH. Ah, gracias por recibirme. Bueno quería hacerte unas preguntas para poder completar un formulario corporativo de necesidades de formación, ¿te parece?
Yo. OK, cuando quieras, sabés que la gente para mí es el activo más importante...
RH. (Hmmmm??) Bien. ¿Me podrías decir qué necesidades de capacitación tendrías para este año?
Yo. Sí, claro. Tengo un equipo que está trabajando muy bien, pero no les vendría mal una actualización en varios temas... anotá: negociación, técnicas de venta, resolución de problemas y toma de decisiones. Y agregá también Excel – macros.
RH. ¿PowerPoint no?
Yo. Sí, también.
RH. ¿En qué meses te parece más oportuno trabajar con todo esto?
Yo. Después del primer trimestre, cuando quieran.
RH. OK, muchas gracias, nos estaremos poniendo en contacto en marzo, para organizar todo esto para tu gente, ¿estás de acuerdo?
Yo. Sí, muy bien. Sigamos en contacto.
RH. Muy amable, nos vemos.
Yo. Qué bueno que no me tomó más de 15 minutos... al fin y al cabo nunca se termina haciendo lo que se acuerda en estas reuniones o, cuando se hace, es muy difícil que luego se aplique con los clientes...
CASO B (tengo adelante alguien de Recursos Humanos que sabe lo que busca – y me orienta a que yo lo encuentre).
El diálogo se parece a esto:
Yo (Alberto). Buen día, pasá.
RH. Gracias. Bien, Alberto, yo creo que por una cuestión de respeto por nuestros tiempos, le deberíamos dedicar a esta charla como máximo una hora. ¿Contamos con eso?
Yo. Qué bueno, porque tampoco tengo mucho tiempo.
RH. Bien. Como te expresé en el mail, el objetivo de esta reunión es no sólo relevar las necesidades de capacitación del próximo año de tu área, sino también establecer juntos una estrategia compartida para que –realmente– lo que hagamos, produzca un cambio en la performance de tu gente, y así en los resultados del área.
Yo. Ahá, cuando quieras, veo que tenés impresos nuestros objetivos de este año; te adelanto que estamos camino a alcanzarlos.
RH. Justamente los traje y los estuve viendo, junto con otra información de tu área y tu gente. Contame sobre eso: ¿los terminarán alcanzando? ¿Todos y cada uno en tu área los lograron? Te soy honesto, Alberto, más que saber si alcanzaron los resultados (marcando un punto fijo en el aire) me interesa saber si el proceso (haciendo una señal hacia delante con la mano, como marcando un camino imaginario) fue efectivo.
Yo. (Veo que está informado...) Mirá: en algunos sí estamos llegando y lo hicimos con una metodología uniforme a lo largo del año, pero no en todos... en otros hubieron cambios a mitad de camino, vos sabés... por el país, por la situación general, por las decisiones de la empresa, por las movilidades de personal... (trataré de no ser del todo claro, esta ambigüedad me sirve para que no se noten mucho las debilidades).
RH. Entiendo, también nos impactaron muchas de ellas en Recursos Humanos. Sin embargo, de todas las circunstancias que pudieron haber afectado la posibilidad de alcanzar los objetivos fijados, ¿cuáles son las que tienen que ver explícitamente con la manera de hacer las cosas dentro de área, con los comportamientos e interacciones de tu equipo, con su compromiso, capacidad, actitud y conocimientos?
Yo. ¿Qué querés decir?
RH. Me pregunto qué deberían haber sabido, hecho o dicho distinto para obtener mejores resultados. Si te sirve, pensando en el año actual, podés contestar proyectando al año próximo.
Yo. Bueno, por ejemplo, sabés que en esta área negociamos continuamente. En las últimas negociaciones que tuve la ocasión de presenciar, mis gerentes de cuenta no parecían disponer de herramientas como para alcanzar acuerdos de mutuo beneficio, o técnicas como para revertir las presiones en las que nos ponían los compradores, por lo que terminaban cediendo más de la cuenta, o escalando en mí la última decisión y así, lo que debería ser algo de excepción, se convirtió en una práctica normal.
RH. ¿Eso sucedió en todas las negociaciones, con todos tus gerentes, o sólo en algunas específicas y a alguno de ellos?
Yo. En las negociaciones regionales, que incluyen a unos ocho gerentes.
RH. Entiendo, entonces, que brindarles herramientas de negociación y/o resolución de conflictos, para que logren cerrar acuerdos ganar-ganar, dentro de una planificación previa general que les enmarque los límites de la negociación (en términos de autoridad y descuentos) sería muy útil, ¿es así?
Yo. Es así.
RH. Si te parece, pensaremos con mi equipo la mejor solución para este escenario que me presentás. ¿Sería posible conversar con alguno de esos gerentes para detallar casos y situaciones concretas a practicar?
Yo. Claro, ningún problema.
RH. Alberto, estamos sobre la hora. Seguramente nos quedaron otras necesidades por cubrir, pero asumo que lo que podamos hacer por tu área y tu gente en lo referido a negociación será clave para tus resultados. Volvemos a repetir el proceso cuando quieras, ¿OK? Te contacto en una semana.
Yo. Muchas gracias (esto sí que si sale me ayudaría...).
¿En qué se diferencian ambas situaciones? Deje de leer el artículo, reflexione por un par de minutos y luego continúe.
Resumo lo que podría haber estado pensando usted: “Quien estuvo delante del Director en el segundo ejemplo sabía lo que quería lograr y cómo quería llegar allí; su preparación demostró que no estaba improvisando; su autoconfianza hacía confiar en él y en lo que podría brindarle al área. Las preguntas que le hizo y las confirmaciones que logró alentaron un resultado positivo de la reunión”.
RESUMEN:
Vuelvo al rol de autor de este artículo.
Considero que el proyecto de diagnosticar necesidades de capacitación es una oportunidad única –de esas que hay que aprovechar, planificar y ejecutar con suma efectividad– si es que uno quiere seguir imprimiéndole al área de Desarrollo de Recursos Humanos un perfil consultivo y de apoyo continuo al negocio. La premisa fundamental, cuando uno piensa en cada una de las personas de un área, debería ser:
“NO SE TRATA DE ENTENDER LO QUE LA PERSONA DEBE APRENDER,
SINO DE COMPRENDER LO QUE ELLA DEBE HACER,
SI ES QUE LOS OBJETIVOS DEL AREA (y la empresa)
QUIEREN SER ALCANZADOS”
Lo más importante aquí es anticipar bien la profundidad e inteligencia de las preguntas que realizarás, ya que ellas marcarán la altura de las respuestas que te darán, que a su vez conformarán tu marco de información estratégica. Es más, la calidad de las iniciativas e intervenciones que implementarás en el año dependerán, en gran medida, de cada una de ellas.
Y ahora me pongo el lugar de Responsable del Area de Desarrollo de Recursos Humanos...
Que lo hayamos hecho muchas veces en el pasado no significa que sepamos hacerlo en forma efectiva, ni siquiera que hayamos aprendido de la experiencia. Siempre podemos seguir mejorando.
De lo que sigue es de lo que debemos tomar conciencia, porque de esto se trata ser cada vez mejor en nuestro área de expertise:
HAY 5 FACTORES (DETRACTORES) QUE INHIBEN LA ATENCION DE SU AUDIENCIA OBJETIVO
Recordemos que estos factores estarán presentes al momento de comenzar con su cuestionario:
FACTOR FOCO: ¿Nos aseguramos de que la persona a la que iremos a entrevistar esté preparada (mentalmente) para recibirnos? Puede que identificar necesidades de formación no sea, en ese momento, la prioridad de ese Director / Responsable al que estaremos entrevistando.
FACTOR CREDIBILIDAD: ¿En qué niveles se encuentran los niveles de confianza hacia nosotros (con nombre y apellido)? Puede que nuestras últimas promesas hayan quedado en esa categoría, y lo que propongamos ahora se tope con ese obstáculo.
FACTOR CONEXION: ¿Cuál es el marco general de creencias –en cuanto al área de Recursos Humanos– que tiene nuestro interlocutor? Puede que no hayamos ayudado a crearlo (o sí), pero en general dicho marco se basa en sus experiencias pasadas o viejas expectativas frustradas; simplemente ya no creen en lo que el área tiene para ofrecer, no importa la buena intención o energía que demostremos en el proceso;
FACTOR OPORTUNIDAD (timing): ¿Elegimos bien el momento para llevar adelante el cuestionario? Puede que por la urgencia de entregarlo no nos hayamos puesto ni por un momento en la agenda del otro; hay momentos del día, de la semana o del mes que no predisponen bien a nuestros interlocutores, quienes preferirían dedicarle “más tiempo a esto” pero “en otro momento”.
FACTOR COMPRENSION: ¿Qué tanto sabemos sobre los desafíos, problemas y obstáculos que está enfrentando el Director / Gerente del Area al cual estaremos entrevistando? Suponiendo que la persona está mentalmente preparada, crea en nosotros y en lo que el área puede hacer por ella, y hasta el timing sea el correcto, si percibiera que no hicimos nuestro trabajo (entender aquello que el área está buscando conseguir y sus principales retos presentes y futuros) difícilmente consigamos influenciar positivamente las decisiones a tomar, por el sólo hecho de no haber comprendido por dónde pasa su preocupación.
Por eso…
EN 5 PASOS, UNA METODOLOGÍA PARA PREPARARNOS INTERNAMENTE
1. Ordenarse.
Implica definir bien qué es lo que nos queremos llevar de la reunión:
¿Un listado con nombre de cursos?
¿Mayor conocimiento del área con la que interactúo?
¿Una planilla llena de información?
¿Un compromiso de trabajo conjunto?
Lo que conseguiremos estará ligado directamente a la posición que tomemos.
2. Tomar Conciencia.
Implica tomar conciencia de 4 competencias que debemos pulir, porque estarán a la vista:
CURIOSIDAD: para indagar con inteligencia.
PROACTIVIDAD: para proponer con astucia.
AUTOCONFIANZA: para influenciar con convicción.
ASERTIVIDAD: para manejar conflictos conversacionales.
3. Informarse.
Implica repasar el pasado y presente, los eventos más importantes del área, en términos de mercado y recurso humano. Utilice:
REPORTE ANUAL: para entender el contexto general.
REPORTES RSC (Responsabilidad Social Corporativa): para bosquejar un compromiso implícito con los valores de la Compañía.
OBJETIVOS DEL AÑO PREVIO: están en la Intranet de la empresa o pueden imprimirse; para dialogar sobre aspectos concretos de avance hacia las metas del año.
REPORTE DE ACTIVIDADES DE CAPACITACION REALIZADAS: para no repetir actividades o para entender cuáles de ellas son las que más valor aportaron al individuo y al área.
ULTIMAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO: para contar con información cuali/cuantitativa sobre la evaluación que la gente ha conseguido y los comportamientos que ha demostrado para alcanzar sus resultados.
ENCUESTA DE CLIMA ACTUALES O ANTERIORES: para contar con información cuali/cuantitativa sobre el clima general del área.
PRESENTACIONES: realizadas con anterioridad por el área, en reuniones regionales.
4. Puesta a punto.
Implica preparar las preguntas que debemos tener a disposición, para hacer fluir la conversación hacia el objetivo definido.
ANTES de la reunión:
Decirle al Director o Responsable que precisamos definir en conjunto las necesidades de formación y desafíos de la gente de su área.
Que la reunión nos tomará aproximadamente una hora.
Que servirá para armar el Plan Anual de Formación.
(es importante dejar claro por qué estamos iniciando esta reunión; nuestro racional se apoya en que queremos que nuestro trabajo se relacione directamente con sus necesidades, individuales y de negocio)
DURANTE la reunión:
Durante la entrevista, lo normal es recibir un requerimiento de tipo “me gustaría que nos consiguieras un curso de negociación para mi gente”, o “¿cuándo vuelven a dar ese cursos de administración del tiempo?”. En estas situaciones, el interlocutor arranca directamente por una necesidad de capacitación; no cometamos el error de anotarlo rápido en nuestra planilla: el desafío es moverse de esa necesidad para llegar a entender: 1) qué quiere lograr con eso; 2) qué impacto positivo generaría en sus objetivos y los del negocio. Si no lo hiciéramos, sólo estaríamos operando de una manera reactiva.
Se podría preguntar:
¿En qué tipo de negociación se ven involucrados?
¿Tenés algún ejemplo de alguna negociación reciente?
¿Es una necesidad de siempre, o ahora se hizo más notable?
¿Pensás que no negocian (ceden rápidamente), o que no negocian bien (no planificaron previamente alternativas)?
¿Los has visto directamente en situaciones en las cuales esta habilidad les hubiera ayudado a obtener un mejor resultado?
¿Qué impacto tendría en tus objetivos una mejora colectiva en esta habilidad?
Si lleváramos adelante esta actividad, ¿pensás que será suficiente para resolver situaciones de ese tipo, o hay alguna otra habilidad complementaria que sería importante desarrollar?
¿Qué tipo de indicadores utilizarías para afirmar que están aplicando las técnicas de negociación que hubieran aprendido?
Otras preguntas puntuales, relacionadas con:
Problemas concretos: ¿qué problemas concretos podrían ser resueltos con capacitación o cualquier otra intervención de Recursos Humanos?
Cambios previstos: ¿podrías anticiparte a algún problema que hoy no existe, pero que probablemente sí aparecerá, debido a cambios en procesos, competencias, integraciones o rotación de staff?
Oportunidades: ¿podrías obtener alguna ventaja si entrenáramos primero a tu gente en algún tema en particular (regulaciones, leyes, normas, tecnologías, etc.)?
Fortalezas: ¿cómo podríamos aprovechar las fortalezas de tu gente, en vez de trabajar sólo sobre sus áreas de mejora? ¿Cuáles son? Quiénes las tienen? Dónde están, quiénes son aquellos que podrían ser entrenados como instructores (expertos) internos?
Integración cruzada: ¿existen posibilidades de mayor productividad si se trabajaran relaciones inter-áreas?
Entrenamiento obligado: ¿hay alguna necesidad de trabajar específicamente con actualizaciones o mandatos institucionales o gubernamentales que debamos cumplir?
Otras preguntas generales:
¿Cómo trabaja tu equipo entre sí?
¿Cómo se relaciona con otras áreas? ¿Hay fricciones?
¿Qué otros comportamientos sería clave observar en tu equipo?
¿Hay algún grupo de trabajo que tenga alguna necesidad especial por trabajar?
Haciendo estas preguntas deberíamos tener suficiente información como para saber:
Cuáles son los desafíos del negocio que enfrentan los individuos del área, hoy y en el próximo año.
Qué implicancias tienen estos desafíos en las habilidades que necesitan tener dichas personas.
Y qué factores dentro y fuera del área atentan o apoyan la ejecución de la actividad solicitada.
AL FINALIZAR la reunión:
Siempre es importante resumir las conclusiones a las que hemos llegado. Se podría decir:
“Gracias por toda esta información. Parece ser que el principal desafío de tu área se centra en...
“Me dijiste también que hay fuerzas fuera de tu área de control que harían que alguno de tus objetivos no se cumplieran (tales como...), pero que también hay otros (como desarrollar habilidades de negociación) que los apoyarían. ¿Es cierto?
Y me dijiste que esa nueva habilidad les ayudaría a...
Me pregunto si podría trabajar con mi equipo y tu gente para ahondar en esas necesidades y así diseñar algo que apunte directamente a la habilidad que se necesita. ¿Es factible?
En resumen, de nosotros depende la CALIDAD del informe anual de actividades de formación que se presentará, correspondiente al año. Y dicha calidad está directamente relacionada con lo que hagamos hoy para recolectar, de manera estratégica, dicha información.
Aplique metodología en el proceso, ya que su interlocutor lo notará. Y su equipo lo imitará.
EL GERENTE DEL SIGLO 21 COMO GESTOR DE PERSONAS (Por Eduardo Press)
El nuevo siglo trajo consigo infinidad de expectativas, desde el cambio informático del 2000 hasta imaginar el límite de los avances tecnológicos y cómo va a ser el mundo del futuro.
Para muchos el futuro es ahora.
La bibliografía del management descubrió que el siglo 21 resultaba sumamente interesante para abrumar a los gerentes de empresas, una especie de todoterrenos sobre los que pareciera que dependerá exclusivamente la supervivencia de las empresas. Son los gerentes del siglo 21.
Ahora se dice que hay un nuevo paradigma. Esto supone que todo lo aprendido perdió vigencia aunque no se sepa muy bien qué es lo nuevo que hay que aprender.
Entonces aparecen nuevas (y no tan nuevas) palabras que leemos y escuchamos a diario: benchmarking, empowerment, downsizing, balanced scorecard, capital intelectual, ABC costing, espíritu emprendedor, e-commerce, just in time, kanban, , las siete “s” de Mckinsey, las 5 “S” del kaizen, mentoring, outplacement, outsourcing, reingeniería, trabajo en equipo y otras que hacen parecer que el trabajo de un gerente es deambular por un laberinto del cual se desconoce la puerta de salida.
Ah... y además hacer frente al nuevo fenómeno, la Generación “Y”.
El conocimiento de estas herramientas será de gran ayuda para la gestión de un gerente, y si además... conoce a su gente, la entiende y la comprende, tendrán un valor agregado.
La base fundamental para que una organización funcione es que sus dirigentes sepan gestionar personas.
¿Qué es gestionar personas?
Trabajar con ellas, guiarlas, acompañarlas y, fundamentalmente, reconocerlas como tales.
Si bien actualmente existe una nueva tendencia en las relaciones interpersonales en las organizaciones entre superiores y subalternos, todavía no se verifica en la práctica lo que escuchamos y leemos permanentemente: que las personas son el “recurso” o el “activo” más importante de la organización.
Hago mías las palabras de Peter Senge: “Nunca consideré que el término ‘recursos humanos’ fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son ‘la’ organización. Por ejemplo, usted no es un ‘recurso’ de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa”.
¿Qué herramientas que no va a encontrar en ningún programa de computación necesita un gerente? Herramientas que va a encontrar sólo en la relación con los demás: escuchar, interesarse por lo que los otros dicen, confiar y ser confiable.
Quizás estas aptitudes sean las más esperadas y más reconocidas por “su” gente en un gerente de estos tiempos. Ser escuchado es sentirse reconocido. Confiar y ser confiable es sentir que se reconocen los valores y las aptitudes. Nada más que con estas sencillas actitudes es con las que se consiguen los mejores resultados.
Si un gerente escucha y confía va a ser escuchado y será a su vez confiable.
¿Qué tipo de actitudes de un gerente son síntomas de que no escucha, no confía, y son generadores de malos climas, desmotivan a la gente y perturban la gestión?
Ignorar los esfuerzos por mejorar.
Frente a una equivocación u error, o hasta a veces sin motivo, avergonzar a otro/otros.
Tener el hábito de descalificar las tareas o palabras de los otros.
Utilizar rotulaciones negativas para dirigirse a alguien o hablando de otro.
Promover sanciones injustificadas o severas frente a faltas leves.
Amenazar o ejecutar acciones violentas, sean verbales o físicas
Sobreproteger o excusar más a algunos que a otros.
¿Cuándo se percibe que un gerente gestiona a “su” gente?
Cuando reconoce que se hacen las cosas bien.
Cuando da la oportunidad de explicar la conducta propia o de los otros, tanto en los aciertos como en los errores.
Cuando reconoce los esfuerzos por mejorar.
Cuando se toma tiempo para enseñar cuando alguien no sabe.
Cuando coordina adecuadamente las diferentes actividades de su sector o área.
Cuando facilita el diálogo y la comunicación entre toda la gente de su sector y de los otros.
Cuando reduce los focos de conflicto, lo que significa tomarlos a tiempo. (Conviene recordar que los grandes problemas comienzan siendo pequeños.)
Cuando contribuye a la creación de espacios de información, participación y opinión.
Cuando comparte información.
Cuando alienta y promueve la formación y el aprendizaje.
Cuando interrumpe rápidamente una conducta equivocada, sea propia o de otro.
Cuando da la oportunidad de reparar un error o una equivocación.
Cuando es justo al momento de implementar una sanción.
Cuando sus consignas resultan claras y da oportunidad de disipar las dudas y está abierto para escuchar opciones.
La incoherencia y las promesas incumplidas son una fuente inagotable de situaciones conflictivas, además de ser un fuerte factor de desmotivación. Los empleados siempre observan la conducta de su superior.
La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre lo que se promete y lo que se cumple, es otra de las cualidades que más se valoran de un superior.
Finalmente, un tema que preocupa a muchos gerentes y directivos es “cómo se mantiene una buena relación sin perder autoridad”. Muchas veces se confunde aceptación legítima de la autoridad con acatamiento y obediencia. La autoridad, cuando está al servicio de las necesidades personales del gerente (dominar, sentirse poderoso, quedar bien o mostrar poder frente a otros, como por ejemplo sus superiores) es acatada y obedecida por temor. En cambio, cuando está al servicio del desarrollo del grupo y de la tarea, es legitimida y reconocida genuinamente.
Reconozco que me es fácil decirlo desde la tranquilidad de la escritura, que la gestión del día a día es mucho más complicada, y cuando se trabaja con otras personas todo se torna muy complejo. Es cierto. ¿Entonces qué hacemos? Sugiero que vale la pena empezar, es cuestión de proponérselo, por ahí no todo junto, comenzando de a poco, de a una cosa por vez, comenzando por lo que a uno le pueda resultar más sencillo y así se va a ir desarrollando una verdadera gestión de personas. Así como dije antes, que los grandes problemas alguna vez fueron chiquitos, con los cambios sucede algo parecido. Comencemos por algún lado, después se convertirá en hábito.
Para muchos el futuro es ahora.
La bibliografía del management descubrió que el siglo 21 resultaba sumamente interesante para abrumar a los gerentes de empresas, una especie de todoterrenos sobre los que pareciera que dependerá exclusivamente la supervivencia de las empresas. Son los gerentes del siglo 21.
Ahora se dice que hay un nuevo paradigma. Esto supone que todo lo aprendido perdió vigencia aunque no se sepa muy bien qué es lo nuevo que hay que aprender.
Entonces aparecen nuevas (y no tan nuevas) palabras que leemos y escuchamos a diario: benchmarking, empowerment, downsizing, balanced scorecard, capital intelectual, ABC costing, espíritu emprendedor, e-commerce, just in time, kanban, , las siete “s” de Mckinsey, las 5 “S” del kaizen, mentoring, outplacement, outsourcing, reingeniería, trabajo en equipo y otras que hacen parecer que el trabajo de un gerente es deambular por un laberinto del cual se desconoce la puerta de salida.
Ah... y además hacer frente al nuevo fenómeno, la Generación “Y”.
El conocimiento de estas herramientas será de gran ayuda para la gestión de un gerente, y si además... conoce a su gente, la entiende y la comprende, tendrán un valor agregado.
La base fundamental para que una organización funcione es que sus dirigentes sepan gestionar personas.
¿Qué es gestionar personas?
Trabajar con ellas, guiarlas, acompañarlas y, fundamentalmente, reconocerlas como tales.
Si bien actualmente existe una nueva tendencia en las relaciones interpersonales en las organizaciones entre superiores y subalternos, todavía no se verifica en la práctica lo que escuchamos y leemos permanentemente: que las personas son el “recurso” o el “activo” más importante de la organización.
Hago mías las palabras de Peter Senge: “Nunca consideré que el término ‘recursos humanos’ fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son ‘la’ organización. Por ejemplo, usted no es un ‘recurso’ de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa”.
¿Qué herramientas que no va a encontrar en ningún programa de computación necesita un gerente? Herramientas que va a encontrar sólo en la relación con los demás: escuchar, interesarse por lo que los otros dicen, confiar y ser confiable.
Quizás estas aptitudes sean las más esperadas y más reconocidas por “su” gente en un gerente de estos tiempos. Ser escuchado es sentirse reconocido. Confiar y ser confiable es sentir que se reconocen los valores y las aptitudes. Nada más que con estas sencillas actitudes es con las que se consiguen los mejores resultados.
Si un gerente escucha y confía va a ser escuchado y será a su vez confiable.
¿Qué tipo de actitudes de un gerente son síntomas de que no escucha, no confía, y son generadores de malos climas, desmotivan a la gente y perturban la gestión?
Ignorar los esfuerzos por mejorar.
Frente a una equivocación u error, o hasta a veces sin motivo, avergonzar a otro/otros.
Tener el hábito de descalificar las tareas o palabras de los otros.
Utilizar rotulaciones negativas para dirigirse a alguien o hablando de otro.
Promover sanciones injustificadas o severas frente a faltas leves.
Amenazar o ejecutar acciones violentas, sean verbales o físicas
Sobreproteger o excusar más a algunos que a otros.
¿Cuándo se percibe que un gerente gestiona a “su” gente?
Cuando reconoce que se hacen las cosas bien.
Cuando da la oportunidad de explicar la conducta propia o de los otros, tanto en los aciertos como en los errores.
Cuando reconoce los esfuerzos por mejorar.
Cuando se toma tiempo para enseñar cuando alguien no sabe.
Cuando coordina adecuadamente las diferentes actividades de su sector o área.
Cuando facilita el diálogo y la comunicación entre toda la gente de su sector y de los otros.
Cuando reduce los focos de conflicto, lo que significa tomarlos a tiempo. (Conviene recordar que los grandes problemas comienzan siendo pequeños.)
Cuando contribuye a la creación de espacios de información, participación y opinión.
Cuando comparte información.
Cuando alienta y promueve la formación y el aprendizaje.
Cuando interrumpe rápidamente una conducta equivocada, sea propia o de otro.
Cuando da la oportunidad de reparar un error o una equivocación.
Cuando es justo al momento de implementar una sanción.
Cuando sus consignas resultan claras y da oportunidad de disipar las dudas y está abierto para escuchar opciones.
La incoherencia y las promesas incumplidas son una fuente inagotable de situaciones conflictivas, además de ser un fuerte factor de desmotivación. Los empleados siempre observan la conducta de su superior.
La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre lo que se promete y lo que se cumple, es otra de las cualidades que más se valoran de un superior.
Finalmente, un tema que preocupa a muchos gerentes y directivos es “cómo se mantiene una buena relación sin perder autoridad”. Muchas veces se confunde aceptación legítima de la autoridad con acatamiento y obediencia. La autoridad, cuando está al servicio de las necesidades personales del gerente (dominar, sentirse poderoso, quedar bien o mostrar poder frente a otros, como por ejemplo sus superiores) es acatada y obedecida por temor. En cambio, cuando está al servicio del desarrollo del grupo y de la tarea, es legitimida y reconocida genuinamente.
Reconozco que me es fácil decirlo desde la tranquilidad de la escritura, que la gestión del día a día es mucho más complicada, y cuando se trabaja con otras personas todo se torna muy complejo. Es cierto. ¿Entonces qué hacemos? Sugiero que vale la pena empezar, es cuestión de proponérselo, por ahí no todo junto, comenzando de a poco, de a una cosa por vez, comenzando por lo que a uno le pueda resultar más sencillo y así se va a ir desarrollando una verdadera gestión de personas. Así como dije antes, que los grandes problemas alguna vez fueron chiquitos, con los cambios sucede algo parecido. Comencemos por algún lado, después se convertirá en hábito.
¿COMO NEGOCIAR LA DELEGACION DE TAREAS DENTRO DE UNA ORGANIZACION? (Por Miriam Juliani)
Todo directivo o ejecutivo deberá tener muy en claro cómo delegar tareas a sus empleados, pues de esa delegación y de cómo ellas se hayan efectuado dependerá, sin duda y en gran parte, el éxito del trabajo encomendado.
Es importante que esa delegación sea convenida entre ambas partes para obtener así el resultado deseado.
He aquí otro caso de negociación: la negociación también debe ser practicada dentro de la empresa, por ejemplo, para delegar una tarea.
La modalidad de negociación para estos casos es prácticamente igual a cualquier negociación, ya que deben aplicarse las mismas técnicas o mecanismos de cualquier actividad negociadora.
Por lo tanto resultará imprescindible que el líder explique claramente qué o cuál es el resultado esperado, y el tiempo en que pretende se efectúe el mismo.
Este objetivo obviamente debe ser compartido o informado de una manera clara y precisa a los efectos de propiciar la escucha activa, entendida en este caso como la aptitud del líder para que deje hablar a quien deba asumir la responsabilidad encomendada. La idea es asegurarse de que la delegación ha sido bien entendida.
La escucha activa deberá propiciarse a partir del silencio, para dejar hablar a quien deba efectuar la tarea. En consecuencia, el líder deberá formular preguntas abiertas para así favorecer la clara y libre expresión de las inquietudes que puedan surgir.
También, y luego de esta suerte de diálogo receptivo del que se pretende se interprete con total claridad la tarea delegada, será necesario armonizar de alguna manera los objetivos mutuos: esto tiene que ver con que cada una de las partes integrantes de esta actividad negociadora tengan en cuenta y sepan cuáles son los intereses de cada uno desde el comienzo hasta la finalización del trabajo encomendado. Ello, sin duda, proporcionará un marco propicio de trabajo.
Es necesario tener en cuenta que no siempre la información que se pretende trasladar al equipo de trabajo es bien entendida. En este caso, el líder deberá plantearse en qué momento la información dejó de circular fluidamente, pues este “cortocircuito” puede obedecer a la falta de escucha activa y, por ende, no podrá propiciarse adecuadamente la armonización de los objetivos mutuos.
No quedará otro camino que volver a plantear la situación de la manera más clara que sea posible.
Finalmente, no debemos olvidarnos que el líder, más allá de todo proceso de negociación, deberá preguntarse si la persona que ha elegido es capaz de llevar a cabo el proyecto, pues es precisamente esa capacidad o aptitud la que en definitiva marcará la continuación del proceso negociador hasta tanto queden todas las cuestiones claras y bien definidas.
Bien valdrá la pena, para estos fines, efectuar una serie de reuniones informativas para constatar los progresos realizados.
Es importante que esa delegación sea convenida entre ambas partes para obtener así el resultado deseado.
He aquí otro caso de negociación: la negociación también debe ser practicada dentro de la empresa, por ejemplo, para delegar una tarea.
La modalidad de negociación para estos casos es prácticamente igual a cualquier negociación, ya que deben aplicarse las mismas técnicas o mecanismos de cualquier actividad negociadora.
Por lo tanto resultará imprescindible que el líder explique claramente qué o cuál es el resultado esperado, y el tiempo en que pretende se efectúe el mismo.
Este objetivo obviamente debe ser compartido o informado de una manera clara y precisa a los efectos de propiciar la escucha activa, entendida en este caso como la aptitud del líder para que deje hablar a quien deba asumir la responsabilidad encomendada. La idea es asegurarse de que la delegación ha sido bien entendida.
La escucha activa deberá propiciarse a partir del silencio, para dejar hablar a quien deba efectuar la tarea. En consecuencia, el líder deberá formular preguntas abiertas para así favorecer la clara y libre expresión de las inquietudes que puedan surgir.
También, y luego de esta suerte de diálogo receptivo del que se pretende se interprete con total claridad la tarea delegada, será necesario armonizar de alguna manera los objetivos mutuos: esto tiene que ver con que cada una de las partes integrantes de esta actividad negociadora tengan en cuenta y sepan cuáles son los intereses de cada uno desde el comienzo hasta la finalización del trabajo encomendado. Ello, sin duda, proporcionará un marco propicio de trabajo.
Es necesario tener en cuenta que no siempre la información que se pretende trasladar al equipo de trabajo es bien entendida. En este caso, el líder deberá plantearse en qué momento la información dejó de circular fluidamente, pues este “cortocircuito” puede obedecer a la falta de escucha activa y, por ende, no podrá propiciarse adecuadamente la armonización de los objetivos mutuos.
No quedará otro camino que volver a plantear la situación de la manera más clara que sea posible.
Finalmente, no debemos olvidarnos que el líder, más allá de todo proceso de negociación, deberá preguntarse si la persona que ha elegido es capaz de llevar a cabo el proyecto, pues es precisamente esa capacidad o aptitud la que en definitiva marcará la continuación del proceso negociador hasta tanto queden todas las cuestiones claras y bien definidas.
Bien valdrá la pena, para estos fines, efectuar una serie de reuniones informativas para constatar los progresos realizados.
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