RECURSOS HUMANOS

TIPS PARA NO ABANDONAR EL TRABAJO (Por Trabajo y Capital Humano)

2010-09-22T23:08:00.000-07:00

¿Cuántas veces por razones extralaborales las mujeres deben abandonar su trabajo? Rendirse ante el primer obstáculo no debería ser una opción. A continuación brindamos una serie de claves que se pueden tener en cuenta a la hora de intentar conservar el puesto laboral.

En tiempos de crisis se torna extremadamente difícil conservar el empleo, es por eso que valores tales como la flexibilidad, la estabilidad y la confianza parecen tornarse inexistentes. ¿Por qué es tan importante conservar el trabajo? Según Natalia Gherardi, directora ejecutiva del no gubernamental Equipo Latinoamericano de Justicia y Género (ELA) “si se piensa en superar las desigualdades de género sobre la base de la autonomía económica, es importante pensar en inserción laboral y en el mercado de trabajo”

Veamos a continuación algunas claves:
Lograr consenso con el jefe: “La clave para lograr esa flexibilidad humana es el consenso entre el jefe inmediato y el recurso, por supuesto que hay variables según el tipo de puesto, funciones o roles que se deben adecuar según las características del empleo”, aclara al medio On24 la Lic. María Amelia Videla, gerente de Responsibilidad Social y Asuntos Públicos sobre conciliación de la vida laboral y familiar de la empresa Manpower.
Lograr un acuerdo y un consenso con el encargado de controlar el trabajo es esencial ya que la comunicación debe ser un factor esencial a la hora de intentar pedir mayor flexibilidad o mayores beneficios.

Mantener un equilibrio: En España existe algo que se denomina conciliación que tiene como objetivo mantener un equilibrio y aliviar la tensión entre las partes. Conservar la calma y mantener la diplomacia a la hora de hablar, expresarse y establecer un contacto con los jefes inmediatos debe ser algo esencial, ya que muchos estudios de comportamiento comprueban que la mayoría de las veces no interesa lo que se está diciendo sino las formas de expresión.

Ser conocido: Creerse grande y parecerlo, es muy importante para conservar un puesto laboral. Pasar inadvertido puede ser un factor de alto peligro cuando los jefes inmediatos deben hacer una selección de personal. Ser más que un simple empleado debe ser el objetivo, ya que hacer notar los logros y potencialidades de las actividades que se desarrollan es una cuestión que tiene un peso extremo al inclinar la balanza para el lado del trabajo. "Es muy importante que el empleado tenga flexibilidad para, por ejemplo, hacer un reemplazo de un compañero", enfatiza la gerente general de Manpower Colombia Rosalba Montoya Pereira al medio Semana.com. De esta forma la disponibilidad y actitud para asumir nuevos roles cuando las circunstancias lo requieran es muy importante ya que luego se hace mucho más fácil al pedir por mayores beneficios.

Encontrar un oficio propio dentro de la empresa: En la carrera por la diferenciación, especializarse en algo que el resto de los empleados no puedan hacer, es una cuestión que brinda mayor fortaleza a la hora de que los jefes elijan a quién echar. Dedicación y creatividad se convierten en valores más que importantes, ya que poner énfasis a cuestiones novedosas o aun inexploradas es una carta que puede hacer crecer a la empresa y a uno mismo.

Muchas veces la flexibilidad en el ámbito laboral es esencial para poder dejar rienda suelta al talento particular, sin embargo algunas empresas no incursionan en estas cuestiones y ejercen factores de presión muy estrictos. Para la Lic. Videla esto no debería ser así, según su postura, las empresas deben otorgar flexibilidad a sus empleados porque de esta forma es que se logra un buen ambiente laboral en donde hay un constante feedback entre jefes y empleados.

LOS DIRECTIVOS NO MOTIVAN A SUS EMPLEADOS (Por Right Management)

2010-09-22T23:00:00.000-07:00

Un estudio de Right Management descubrió que las empresas no responsabilizan a sus directivos de la motivación de los empleados y del compromiso que éstos tienen con su trabajo. Los autores de la investigación afirman que en un mundo que presenta cada vez más retos, las organizaciones no se pueden permitir el lujo de no preocuparse ni de no establecer estrategias formales para la formación de líderes capaces de motivar a sus equipos, ya que esto influye directamente en los resultados de la empresa.

El papel de un líder o de un directivo de una compañía no se limita sólo a administrar y a dirigir las funciones que están directamente relacionadas con el negocio, sino que también se extiende a la parte de convertirse en un empleado ejemplar y de crear equipos de trabajo comprometidos, motivados, que se sientan valorados y que cuenten con las condiciones para aportar su mayor potencial a la empresa.

Por ese motivo resultan inquietantes los resultados de un nuevo estudio de la firma Right Management que realizó una encuesta a más de trescientos cincuenta profesionales de recursos humanos en la cual les preguntó si sus organizaciones responsabilizaban a los líderes de la motivación de los empleados.

De acuerdo con los resultados de la investigación, uno de cada tres líderes o directivos no son responsabilizados de los niveles de compromiso de los empleados dentro de sus organizaciones, lo cual es una cifra bastante alta, teniendo en cuenta lo que se espera de un líder dentro de un equipo de trabajo.

Como explica Michael Haid, vicepresidente de Global Solutions en Right Management, “Si los líderes no son responsabilizados de la motivación o el compromiso de los empleados, entonces a los empleados les falta dirección y se quedan en el aire. Nosotros sabemos por nuestras investigaciones que el liderazgo efectivo afecta las medidas del negocio que están atadas al desempeño de la organización”.

Liderazgo efectivo y motivación de los empleados = mejores resultados globales
De acuerdo con la investigación de Right Management, solo 18% de los participantes de la encuesta afirmaron responsabilizar consistentemente a los líderes de sus organizaciones del compromiso de los empleados con la empresa; 46% dijeron hacerlo a veces, aunque no de manera formal; 33% aseguraron no hacerlo; y 3% respondieron no tenerlo claro.

El tema no debe abordarse sólo desde el punto de vista de lo que deben o no deben hacer los líderes y directivos de las compañías, sino también desde las repercusiones –positivas y negativas- que puede desencadenar esta responsabilidad específica para asegurarse de que los resultados de cada equipo de trabajo, y de la compañía en general, sean los mejores posibles.

Haid afirma que “Los comportamientos que más influyen en el compromiso -como demostrar que se valora a los empleados- tienen que estar unidos a las expectativas de desempeño. Después se vuelve un mecanismo de responsabilidad”.

Se trata de algo que debería hacer parte de las estrategias globales de una empresa y de los departamentos de recursos humanos: educar líderes que comprendan y se identifiquen con una visión mucho más global y que va más allá de manejar un grupo de personas, llegando a guiarlas de manera efectiva, a hacerles saber lo importantes que son y a mostrarles que si ellos cumplen sus metas, la compañía estará mucho mejor.

Es un reto y es diferente para todos, pero se puede
Los autores de la investigación explican que muchas compañías no saben cómo identificar los comportamientos que más fomentan el fuerte compromiso y la motivación de los empleados. Pero, precisamente, si hay una debilidad, se deben tomar medidas para contar con una buena formación de líderes que conozcan los mecanismos más eficaces para que sus equipos de trabajo evolucionen, estén más satisfechos y, por lo tanto, produzcan mejores resultados.

El estudio aclara que no se puede hablar de estrategias que funcionen igual para todas las compañías ni en todas partes del mundo, ya que las circunstancias de cada empresa son diferentes, y que el compromiso de los empleados es un gran reto, pero, asimismo, asegura que en un mundo lleno de competencia las empresas no se pueden dar el lujo de descuidar el desarrollo de sus líderes.

Podemos concluir con unas palabras de Haid sobre la relación entre líderes que motiven y comprometan a sus empleados y el impacto que esto tiene sobre el desempeño de la empresa: “El balance de los resultados del negocio depende de llevar los líderes al tope de su potencial con la máxima eficiencia. Ellos son los jugadores clave que pueden impactar directamente el compromiso y la productividad de la fuerza de trabajo, así como la moral y la tasa de retención… todo de cara a un mejor desempeño general del negocio”

DIRECTIVOS: MEDIDAS CONTRA EL STRESS DE LOS EMPLEADOS (Por Buck Consultants)

2010-09-22T22:54:00.000-07:00

El estrés en el lugar de trabajo ya es parte de la lista de preocupaciones de los cuadros directivos. De acuerdo con un nuevo estudio de la firma Buck Consultants, los empleadores son cada vez más conscientes de las consecuencias negativas que el estrés de sus empleados ocasiona en los negocios: gastos de salud,absentismo y menor productividad. Por ello están tomando cartas en el asunto y creando nuevas estrategias para lograr un ambiente de trabajo sano y productivo.

El estrés laboral no es nada nuevo, pero sí puede decirse que hoy sus niveles son mayores o, por lo menos, que son más difundidos y más tenidos en cuenta. En un mundo en el que hay cada vez menos tiempo para todo y en el que la crisis económica y el desempleo hacen parte de los pensamientos diarios de millones de personas, el estrés ha logrado apoderarse de la salud y la mente de muchos, causando fuertes desequilibrios en los aspectos personal y laboral de la vida de estas personas.

Por otra parte, los empleadores se han dado cuenta de lo que está ocurriendo y han tenido que enfrentar las consecuencias de trabajar con un personal agobiado por el estrés, el cansancio y las preocupaciones, lo que los ha llevado a revisar causas y a crear estrategias, de manera que la productividad de las empresas no se vaya a pique y que determinados gastos relacionados con la salud de los empleados no se disparen.

Una nueva encuesta de la firma consultora Buck Consultants llamada “Stress in the workplace” (Estrés en el lugar de trabajo) encontró que los empleadores comprenden los efectos perjudiciales que el estrés laboral tiene sobre las compañías y que están intentando responder con diversas estrategias para atacar el estrés y ayudar a sus trabajadores a superarlo.

La firma consultora analizó las respuestas de más de doscientos cincuenta directivos representantes de más de doscientas empresas de diferentes tamaños e industrias.

Sobrecostos producidos por el estrés laboral
El estrés laboral no solo afecta el ambiente de trabajo general de una organización y el grado de satisfacción de quienes dedican sus días a ella –lo que, en sí mismo, ya es bastante grave y perjudicial-, sino que también se manifiesta en aumentos de costos de determinados aspectos, llevando a que los directivos enciendan las alarmas y revisen la situación para tomar cartas en el asunto.

Según el estudio realizado a partir de las respuestas de los participantes, hay aspectos de una organización que se ven fuertemente influenciados por los niveles de estrés de los empleados: 82% de quienes respondieron afirmaron que los costos de asistencia en salud de sus compañías se ven significativa o moderadamente impactados por el estrés de los trabajadores; 79% dijeron ver un impacto significativo o moderado en el absentismo; y 77% aseguraron ser testigos de un impacto significativo o moderado en la seguridad en el lugar de trabajo.

Y es que, como ya ha sido confirmado por numerosos estudios relacionados con la salud, el estrés tiene una relación directa con un sinnúmero de enfermedades, lo que, lógicamente, lleva a que los trabajadores enfermen, necesiten diversos tratamientos médicos y tengan que faltar al trabajo. Esto sumado a que una persona enferma, débil, preocupada y deprimida jamás podrá aportar el máximo de sus capacidades.

Se trata de una situación preocupante, pero lo fundamental es tener claro lo que sucede y hacer algo al respecto. Barry Hall, director de Buck Consultants, explica que “La mayoría de los empleadores son conscientes de que una fuerza de trabajo estresada dispara los costos de asistencia médica. Los empleadores están respondiendo con la introducción de numerosos métodos para combatir el impacto del estrés relacionado con el trabajo”.

Estrategias contra el estrés
Las cifras que revela el estudio relacionadas con las reacciones de los directivos frente a los niveles de estrés dentro de sus organizaciones muestran qué tan grande es la preocupación y qué tan negativas las consecuencias de no atacar este mal efectivamente: 66% de los empleadores encuestados afirman haber implementado al menos cuatro programas dirigidos a reducir el estrés; 22% dicen haber establecido ocho o más programas y algunos ofrecen más de diez programas a sus empleados. En el otro extremo está un reducido 7% de los directivos que aseguran no contar con ninguna estrategia ni programa contra el estrés.

Estas cifras evidencian que los empleadores sí son conscientes de la situación y que están haciendo algo al respecto. De acuerdo con los testimonios conocidos, la estrategia más común (78%) para reducir el estrés son los programas de asistencia a los empleados, a través de los cuales se les ofrece apoyo para enfrentar problemas personales que puedan interferir negativamente en su desempeño laboral y en su bienestar general.

A este tipo de programas les siguen los siguientes recursos: horarios de trabajo flexibles (63%); programas de apoyo para lograr un balance entre la vida personal y el trabajo (46%); capacitaciones de liderazgo en estrés de los trabajadores (45%); programas en línea sobre estilos de vida saludables (45%); gimnasios en el lugar de trabajo (43%); programas de actividad física (38%); campañas para crear consciencia sobre el estrés (35%); clases de manejo financiero (30%); y consejería sobre el manejo de la salud y el estilo de vida personales (29%).

Según Hall, “Los empleadores se dan cada vez más cuenta de que deben enfrentar esa marea creciente en la que se ha convertido el estrés de los trabajadores, y no solo mejorar el bienestar de los empleados. Aquellos que ignoren el estrés le darán un golpe a sus resultados globales, traducido en costos más altos y menor productividad”.

Es importante y alentador ver que los directivos estén llevando su preocupación a convertirse en estrategias y programas puntuales para enfrentar este mal que aqueja a tantas organizaciones en todo el mundo. Lo fundamental es que estas estrategias no pierdan el foco y estén sustentadas en objetivos claros que realmente contribuyan a apoyar a esas personas que han perdido el equilibrio en su vida personal o en el trabajo.

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO (Por Gabriel Contreras)

2010-08-12T06:40:00.000-07:00

“la razón del desequilibrio emocional en una persona, no es el producto directo de los eventos problemáticos; es el resultado de la forma en que internaliza y percibe los eventos”

Todos los días tenemos que tomar decisiones, eso es parte esencial de la vida; de hecho nuestra vida presente es el producto de las decisiones que tomamos en el pasado, y la forma en que vivamos en el futuro dependerá de las decisiones que tomemos en el presente.

Aunque parece sencillo, tomar una decisión no es nada facil, requiere que tengamos habilidad para percibir la realidad de la manera más objetiva posible, evitando interpretar los eventos y dejarnos afectar por ellos de manera innecesaria.

La toma de decisiones requiere que como personas evaluemos detenidamente todo el contexto de la situación y nos involucremos racionalmente donde debamos hacerlo y emocionalmente donde sea necesario; esto hará posible que las cosas se analicen adecuadamente y evitemos hacerlas más grandes de lo que realmente son.

Muchas veces las personas se ahogan en un vaso con agua, le dan a los problemas laborales más importancia de la que realmente tienen y como resultado comienzan a experimentar síntomas asociados con alteraciones emocionales que con el tiempo afectan su salud; una cosa es el evento en si, y otra la percepción que nos formamos del mismo. Muy bien lo describe la psicologia gestalt " la razón del desequilibrio emocional en una persona, no es el producto directo de los eventos problemáticos; es el resultado de la forma en que internaliza y percibe los eventos".

Cada uno decide cuánto se deja afectar por los problemas, después de todo estos suceden en el exterior y para influir en nosotros se requiere les demos acceso por la vía emocional; solo será posible el manejo adecuado de los problemas y la toma eficiente de decisiones cuando hayamos desarrollado nuestra inteligencia emocional.

“La Inteligencia Emocional puede definirse como el equilibrio que guarda la mente pensante o racional y la mente afectiva o emocional”

La salud emocional es vital para el desempeño eficiente de nuestro trabajo, no solo porque nos permite sentirnos cómodos con las actividades que realizamos, sino porque además hace posible el manejo adecuado de las relaciones interpersonales.

Mantener un equilibrio entre lo racional y lo afectivo es un verdadero reto, lo primero que debemos hacer es esforzarnos por comprender las emociones que experimentamos y darles forma expresándolas y canalizándolas adecuadamente; cuando logremos hacerlo, habremos dado el primer paso en la educación de nuestras emociones y en el desarrollo de nuestra Inteligencia Emocional.

CUANDO PUEDES EXPRESAR CON PALABRAS LO QUE SIENTES, LO HACES TUYO.

INVENCION, INNOVACION Y SINERGIA: DISTINGUIENDO TEMAS DE TECNOLOGIAS Y PROCESOS (Por Gustavo Espelosin)

2010-08-11T22:48:00.000-07:00

“Innovación” es una palabra conocida en el mundo de las organizaciones. Tiene que ver con la creación de lo nuevo, la introducción de una novedad en algo que ya existe (un producto, por ejemplo), incorporando una nueva dimensión o algún detalle que modifique su funcionalidad, su apariencia o su utilidad. Es frecuente asociar la innovación con la invención y el patentamiento de nuevos objetos.

Pero, ¿son lo mismo?

Las invenciones son ideas, hechos y objetos que, cuando aparecen, proporcionan a la gente cambios importantes en sus vidas. No debemos menospreciar a los inventos. Son maravillas creadas por la genialidad y la capacidad de llevar adelante un proyecto.

Sin embargo, cuando hablamos de innovación, no nos referimos únicamente a cosas u objetos.

Es fundamental saber distinguir entre innovación e invención, especialmente cuando esta última se refiere a máquinas, procesos mecanizados y materiales. Es decir, algo mensurable, mecánico y repetitivo.

No obstante, cuando hablamos de innovación, esperamos que la novedad se produzca también en el contexto de las relaciones interpersonales, los procesos de organización, así como los conceptos y valores que rigen el mundo de los negocios.

La innovación no siempre puede traducirse en máquinas, procesos mecanizados de trabajo o tecnologías industriales.

Si no consideramos esta distinción, caeremos en el error de pensar que todo se hará mediante la adopción de una ingeniería medible, calculable y representable por una ecuación matemática.

Vale la pena recordar una frase que me repetía un maestro: “No todo lo que es lógico es psicológico”.

La innovación, en su sentido más completo y correcto, alcanza el nivel de lo psicológico y lo sociológico. Y, en este espacio, la lógica, en sentido estricto (es decir, los inventos tecnológicos y cuantificables) es insuficiente.

El problema no son las máquinas ni las tecnologías. Lo que necesitan las organizaciones es una renovación en sus procesos. Sus directivos deben entender, por ejemplo, que la sinergia no es sólo la combinación de los procesos industriales con los mecánicos, químicos, etcétera.

La sinergia es algo más amplio. La innovación y la sinergia son ideas más ricas, accesibles y lucrativas cuando se consideran desde una perspectiva más amplia, más allá de los límites que impone el concepto lógico y restrictivo de invención.

Tratar este asunto sin una hipócrita reverencia es el primer paso hacia un verdadero programa de innovación.

Este coraje, antes que un acto de arrogancia, es un gesto de seducción. Y así debemos intentar percibirlo.

Si logramos adherir a este enfoque, estaremos introduciendo nuevamente, en el mundo de las organizaciones, las ideas de calidad, de lo cualitativo, y de la calificación. Estas ideas no son mejores ni mayores que las de cantidad, lo cuantitativo y la cuantificación.

Son ideas que se complementan. Son categorías absolutamente verdaderas y ambas racionales.

En definitiva, lo lógico y lo racional no se agotan en lo exacto ni en lo cuantificado. Esa fue una tendencia pasada que ya no es aceptable ni suficiente.

Análogamente, la innovación y la sinergia, más allá de que pueden ser traducidas en fórmulas o ecuaciones, necesitan ser transformadas en valores. Esto es, valores que ya no sean leídos únicamente como cuantificaciones.

DESCUBRIENDO EL TALENTO ANALISIS DE LAS REDES DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES (Por Liberto Pereda)

2010-08-11T22:45:00.000-07:00

Una de las principales características del contexto empresarial actual es el elevado nivel de complejidad. Además, se espera que esta complejidad actual siga aumentando en el futuro. Por otra parte, una mayoría de los directivos duda de la capacidad real de gestionar dicha complejidad. Las empresas pasarán (las más avanzadas ya lo están haciendo) de planificar en función de un futuro previsible, a adaptarse continuamente en función de las necesidades estratégicas.

El liderazgo está evolucionando también para adaptarse a esta mayor complejidad. Ya no es suficiente con un liderazgo fuerte en la cúspide. Ahora, más que nunca, el liderazgo es compartido y distribuido en toda la organización. Este es el Liderazgo 3.0, el auténtico, un liderazgo en red.

Liderazgo 3.0 es una aproximación consecuente a cómo será el liderazgo en el futuro, desde el presente. Comenzando por el liderazgo actual, consciente, interiorizado, y que debe transformarse para que surja desde cada persona que constituye la organización. El Liderazgo3.0 integra diversos conocimientos y teorías, y se basa en desarrollar una masa crítica de líderes creativos en la organización, para afrontar los actos de negocio con agilidad. Para ello es importante conocer la red de liderazgo de nuestra organización.

¿Cómo conocer la Red de Liderazgo en una organización?

Las nuevas tecnologías nos permiten analizar con mucho detalle las organizaciones, y dibujar el mapa de su red de conexiones, a partir de los procesos de negocio. Mediante una herramienta de última generación, Organizational Network Analysis, se elabora el mapa de la red de liderazgo de la organización.

Identificamos así a las personas “influyentes” que, junto con las personas que constituyen la organización formal, son los agentes de cambio. El estudio de la red de la organización permite conocer las personas clave, las personas aisladas, las sobrecargadas, los grupos dentro de la red, etcétera. Esta información es el punto de partida para la transformación de la red, mejorándola, y de esta manera hacerla más eficiente y competitiva.

¿Para qué sirve el análisis de la Red de Liderazgo?

En realidad, el activo de una organización (de una red) es su Capital “Social”, que mide la capacidad del grupos de contactar otras personas, dentro y fuera de la organización, para obtener información, consejo y ayuda para resolver problemas.

El análisis de la red de liderazgo es una metodología para revelar el funcionamiento interno de una organización, ya que nos muestra los patrones invisibles de flujo de información y las colaboraciones de grupos de importancia estratégica. Supone realizar un mapa y medir las relaciones ocultas entre las personas para, de esta forma, actuar sobre la red, mejorando la eficacia del equipo.

Este enfoque permite minimizar el tiempo de despliegue estratégico de cualquier iniciativa, al centrar los esfuerzos en las personas clave, desde el primer momento, apostando también por su liderazgo.

¿Qué aplicaciones tiene el análisis de la Red de Liderazgo?

Una de las principales aplicaciones es la relacionada con la gestión del cambio, ya que al identificar a las personas influyentes dentro de la organización, estamos apuntando a la clave en el éxito de un cambio transformador en una organización. Las personas influyentes, líderes en la red, pueden ser facilitadoras del cambio o, al contrario, pueden obstaculizarlo.

Gestionar la solidez de la red de nuestra organización es posible desde la lectura del mapa de la red de liderazgo. Podemos, pues, determinar las iniciativas estratégicas más adecuadas para fortalecer la red, descubrir el talento oculto, y desarrollar el liderazgo en red, potenciando la capacidad del sistema organizativo para adaptarse a la complejidad emergente y creciente.

El análisis de la red organizacional puede enfocarse también en la mejora de la coordinación intra-organizacional, entre departamentos, equipos o ubicaciones, y en la mejora de la innovación y la gestión del talento y del conocimiento.

¿Cómo se mide la solidez de la Red de Liderazgo?

Las personas influyentes son aquellas que combinan una elevada cercanía al resto de la red, con una alta intermediación de la comunicación. Con el análisis de la red de liderazgo, medimos:

Grado: mide el número de conexiones de una persona.
Cercanía: mide la facilidad de acceso de una persona al resto de la red.
Intermediación: mide la participación de una persona en el flujo de la red.
Influencia = Intermediación + Cercanía.
El tamaño del grupo de personas influyentes se determina mediante un modelo de difusión de información en la red, complementado con histogramas de las medidas relevantes.

¿Cómo se realiza el análisis de la red de liderazgo?

Existen dos métodos operativos: cuestionario online cualitativo o análisis a partir del registro de correos electrónicos. El análisis se estructura en cuatro fases:

Inicio: definición del grupo y la metodología, validación de datos y logs de correo.
Recogida de datos: bien el log de correo, bien el diseño del cuestionario online, su aprobación y respuesta.
Análisis de la red: creación de diagramas, cálculo de indicadores y análisis.
Informe: redacción y presentación del informe final.

LA EMIGRACION DEL TALENTO: CLAVES PARA RETENERLOS EN LAS EMPRESAS (Por Felipe Ynzenga)

2010-08-11T22:38:00.000-07:00

Según la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) los países de la Unión Europea pierden cada año más de un 3% de profesionales de alto nivel procedentes de sectores tecnológicos que migran principalmente a Estados Unidos, Canadá, Suiza y Australia. La CEPAL (Comisión Económica para América Latina), describe las razones por las cuales un país pierde talento y en la mayoría de los casos no lo recupera, como fue el caso reciente de México. Los factores más comunes son demográficos, diferencias salariales entre países, condiciones sociales adversas, la internacionalización de profesionales en la empresa multinacional, atractivas oportunidades de desarrollo...

Este hecho, también llamado “fuga de cerebros”, ha ocurrido en más ocasiones a lo largo de los últimos años, como es el caso de Italia, al perder en 2006 más de 12.000 recién licenciados. El primer ejemplo hasta la fecha, “The brian drain”, ocurre durante los años ’50, tras la Segunda Guerra Mundial, con la salida en masa de médicos desde el Reino Unido hacia los Estados Unidos.

Este efecto de emigración del talento podría ser una realidad en España a corto plazo. El efecto dominó de la crisis está afectando muy negativamente a organizaciones y profesionales, motores de la economía española. Contener la caída de las ventas hoy es una labor de titanes para algunos sectores de actividad, un reto que cada día se hace más difícil acometer. El mercado impone barreras que frenan el alcance de los objetivos. Un agravante más es la estricta política de concesión del crédito de los bancos. Entre otras consecuencias, ha generado una bajada drástica de los índices de consumo de las familias y de inversión de las empresas, una situación de estancamiento del mercado, difícilmente reversible a corto y medio plazo. Las grandes firmas españolas tienen mayores posibilidades de sobrevivir por su condición multinacional, compensando sus malos resultados obtenidos en nuestro país, con el éxito de sus acciones en otros países con economías menos afectadas por la crisis.

Esta situación hace que parte de los profesionales de primer nivel con escasas alternativas de desarrollo, se marchen del país para incorporarse en compañías con buenos planes de carrera y proyectos atractivos en los que trabajar. Del mismo modo, mucho talento que se encuentra en situación de paro, al no encontrar un puesto de trabajo, no dudarán en “fugarse”.

Los directivos y empresarios tienen la responsabilidad no sólo de llevar una gestión eficiente de las cuentas de la empresa, sino que además deben plantearse estrategias sólidas de retención del talento. Los equipos motivados son más creativos, eficaces e innovadores. Conscientes de la realidad a la que se enfrentan, vuelcan sus energías en mejorar o desarrollar nuevos productos y servicios, adaptándose a las nuevas exigencias del mercado. El desarrollo de las personas dentro de la organización es clave para crear equipos cohesionados, autónomos y proactivos para hacer frente al problema con las mejores actitudes. La labor del directivo es crear condiciones para que los colaboradores elijan un alto nivel de implicación en los proyectos. Obviamente, en un entorno tan complejo como el que hoy vivimos en España, donde los expedientes de regulación de empleo están a la orden del día, es difícil crear entornos idóneos para retener o atraer el talento. Pero es obligación de los líderes dedicar gran parte de sus esfuerzos en crear equipos de alto rendimiento que afronten con éxito las dificultades y los malos resultados.

Pero, ¿cuánto talento estamos dispuestos a perder?

La migración o fuga del talento, es una realidad en España, y en consecuencia, está afectando aún más la ya debilitada competitividad de las empresas españolas. La falta de crédito y la huida del talento están provocando un estado de “hibernación empresarial”: poca o nula inversión, escasa contratación de profesionales y una reducción drástica de los planes de formación. De esta forma, estamos fomentando una cultura empresarial envejecida. Esta gestión de supervivencia evita plantear nuevos proyectos que abordar. Faltos de herramientas y recursos, los equipos entran en un estado de letargo, desmotivados y sin una dirección estratégica clara, esperan reactivos a que alguien de la dirección decida por ellos. La proactividad, la autonomía, la creatividad y la motivación, son determinantes para crear entornos favorables para alcanzar el éxito. Por tanto, los líderes que no planteen fomentar este tipo de culturas, harán que sus equipos pierdan fuerza a medida que los malos resultados exprimen sus esperanzas, provocando miedo y desconfianza en la dirección. Incluso el talento, que podría desarrollar buenas iniciativas de salvamento, decidirá marcharse dejando cojo al resto del equipo, agravando más la situación y continuidad de la empresa en el futuro.

Es momento de aceptar las nuevas reglas de juego, cuanto antes seamos conscientes de la nueva realidad, antes nos pondremos en marcha para dirigir la empresa a buen puerto. Elegir es renunciar, es dejar en el camino fórmulas del pasado más recientes que en su día funcionaron con éxito y que hoy han quedado obsoletas. Reorganizar y buscar nuevos recursos, crear equipos capaces de afrontar el cambio con determinación y eficacia, quedarnos con los mejores, es decir, con aquellos profesionales que eligen ser parte de la solución y no del problema… son piezas necesarias para afrontar la situación con firmeza y determinación.

Perder a los mejores profesionales, dejándoles que se marchen fuera del país, es un problema que las empresas de ámbito local no pueden permitirse. Adaptar las estructuras organizativas, creando culturas y entornos favorables de desarrollo, es el primer paso para afrontar con éxito el futuro y la competitividad de nuestras empresas.

LA CULTURA DE LO POSITIVO DIA A DIA 100% POSITIVO 0% STRESS (Por Monica Grossoni)

2010-08-11T22:24:00.000-07:00

El optimismo es la actitud maestra del éxito. Muchas personas claves en la historia de la humanidad (Colón, Einstein, etc…) lideres o científicos lograron éxitos y descubrimientos simplemente porque no sabían que no se podía hacer. Trabajaron
duro, hicieron todos sus deberes y esperaban sencillamente el éxito. ¿Por qué
entonces el pesimismo está tan arraigado en la cultura organizativa?. Si el
pesimismo nos induce al fracaso, ¿no es una mala práctica?. ¿Cómo podemos
“obligarnos“ a pensar en positivo? ¿se
puede hacer esto?

La psicología positiva busca comprender, a través de la investigación científica, los procesos que subyacen en las cualidades y emociones positivas del ser humano, durante tanto tiempo ignoradas por la
psicología.

La importancia de la psicología positiva radica en que es un campo dedicado al
mejoramiento de la calidad de vida. Es cierto que el tema del mejoramiento de
la calidad de vida ha estado dominado por trabajos insustanciales, basados en
pensamientos y opiniones de la gente, en contraste a la rigurosidad científica.
Sin embargo, la psicología positiva brinda estudios bien sustentados en el
área, que respaldan cambios posibles y reales.

Entre sus objetivos están el estudio de las bases psicológicas del bienestar y
la felicidad, los rasgos que nos permiten superar con éxito situaciones vitales
difíciles, o la aplicación de estrategias efectivas para potenciar cualidades
positivas como el optimismo, la satisfacción vital o las emociones positivas en
nuestras vidas.

El optimismo, la actitud maestra del éxito

Veamos como aborda el tema del optimismo, la psicología de lo positivo: El optimismo es uno de los tópicos que mayor interés ha despertado entre los investigadores de la psicología positiva. Se
define como una característica disposicional de personalidad, es decir, la
tendencia interpretar acontecimientos
externos en positivo. Es la tendencia a esperar que el futuro depare resultados
favorables. El optimismo es el valor que nos ayuda a enfrentar las dificultades
con buen ánimo y perseverancia, descubriendo lo positivo que tienen las
personas y las circunstancias, confiando en nuestras capacidades y
posibilidades junto con la ayuda que podemos recibir.

La principal diferencia que existe entre una actitud optimista y su opuesta –el
pesimismo- radica en el enfoque con que se aprecian las cosas: empeñarnos en
descubrir inconvenientes y dificultades nos provoca apatía y desánimo. El
optimismo supone hacer ese mismo esfuerzo para encontrar soluciones, ventajas y
posibilidades.

En general, parece que las personas más optimistas tienden a tener mejor humor, a ser más perseverantes y exitosos e, incluso, a tener mejor estado de salud física y mental. De hecho, uno de los
resultados más consistentes en la literatura científica es que aquellas
personas que poseen altos niveles de optimismo y esperanza (ambos tienen que
ver con la expectativa de resultados positivos en el futuro y con la creencia
en la propia capacidad de alcanzar metas) tienden a salir fortalecidos y a
encontrar beneficio en situaciones traumáticas y estresantes.

Sin embargo, el pesimismo domina la vida diaria organizativa. ¡No tiene lógica!
En mi opinión, es en esta dirección es donde hay que trabajar en las
organizaciones.

Tradicionalmente se trabaja focalizando sobre lo que no hace el empleado, los procesos o los productos, sobre los errores y la falta de calidad. Y actuando en consecuencia. Por el contrario , lo que nos dice la
ciencia es que se logran mejores resultados si operamos bajo el paradigma de lo
positivo que si utilizamos el modelo de lo negativo. Cabe matizar una cuestión
clave, y es que por optimismo realista hay que entender, enfocarse sobre lo positivo
aunque hay que “hacer los deberes” , es decir, realizar las tareas con
diligencia, preocuparse por las dificultades que pudieran sobrevenir, tomando
las medidas oportunas para evitar problemas previsibles y otros quizás no
tanto, aunque sin obsesionarse. Tratando los errores como algo natural de la
vida y el trabajo, y aprendiendo de ellos aunque sin culpar ni avergonzar a
quien los comete. Y una vez hecho esto, esperar lo mejor de todas las personas,
del futuro y de uno mismo.

El optimismo realista: la solución óptima.

En definitiva, que para mejorar en la vida y en el trabajo es preciso, poner la mirada en "cómo si se hacen las cosas", en lugar de "en cómo no se hacen". Aunque hay una fuerte tendencia en el ser
humano, a ponerse en lo peor, a dejarse caer presa del fatalismo y el pesimismo
y por qué vivimos unos tiempos pesimistas, en crisis y se necesitan dosis
extras de optimismo realista. Por eso, terminé dedicándome a decirles a las personas
como superar su estrés, como vivir la vida en plenitud. No es tan difícil. Es cuestión de actitud! 100% actitud positiva, 0% estrés. Entre todos
se pueden lograr organizaciones más positivas, más optimistas y ms habitables.

COMO ABRIR TU MENTE PARA CREAR NUEVAS POSIBILIDADES (Ana Cecilia Vera)

2010-08-11T22:20:00.000-07:00

Es común encontrarnos pensando que la realidad que vivimos “es así como es”, impidiéndonos vislumbrar posibilidad alguna de cambio. Este discurso cultural que dice “el cambio no es posible, las cosas están difíciles”, nos estanca y paraliza, y finalmente, sin intentar, nos conformamos con lo que tenemos o, como mal se dice: “con lo que hay”.

El problema es que este malestar y esta insatisfacción tocan recurrentemente nuestra autoestima como un disco rayado, y poco a poco vamos perdiendo nuestro poder personal, hasta sentirnos apagados, como sin vida. Este no es el estado de ánimo ni la vida que quiero para ti.

Hoy quiero ayudarte a desarticular ese discurso negativo expandiendo tu mente para crear nuevas posibilidades; pero para crear nuevas y mejores posibilidades en tu vida primero tienes que aprender a verlas, ya que si no las ves, ¿cómo vas a estar convencido de que son posibles? Y si no las consideras posibles, ¿cómo vas a tener la predisposición de accionar para finalmente disfrutar de sus resultados?

¿A qué me refiero cuando hablo de posibilidades?

Estuve investigando en el diccionario de la Real Academia Española. Busqué la palabra “posibilidad” y tomé estas dos definiciones, cuyos significados quiero que se fijen en tu mente:

1. Aptitud, potencia u ocasión para ser o existir algo.
2. Aptitud o facultad para hacer o no hacer algo.

Mi objetivo, entonces, es ayudarte a que generes en ti esa potencia, ese "poder para hacer algo". Si lo ves primero en tu mente encontrarás la manera de manifestarlo en tu realidad y finalmente “ser” eso que quieres ser “haciendo”. Quiero que generes en tu mente nuevos esquemas y miradas de posibilidad.

Posibilidades de ganar más dinero para vivir con mayores comodidades;
posibilidades de conocer nuevos amigos y una potencial pareja para amar y ser amado;
posibilidades de trabajo;
posibilidades de negocios;
posibilidades de encontrarte con tu ser y conocer quién eres y qué es lo que más te gustaría hacer en tu vida.
En fin, tantas y tantas posibilidades que puedes crear en tu mente evaluando nuevos caminos posibles. Como dice mi coach “el cielo es el límite”.

“Todo aquello que la mente puede concebir, puede lograrse”.
Napoleon Hill y W. Clement Stone

Nuestra mente está limitada por el sistema de creencias que hemos incorporado a lo largo de nuestra vida en forma de prejuicios y conceptos, que constituyen los modelos mentales desde los cuales nos paramos frente al mundo. Un modelo mental es como un marco o esquema conceptual que hemos construido en nuestra mente para representar nuestra propia comprensión de la realidad que vemos como un sistema de objetos y relaciones. A partir de nuestros modelos mentales, observamos nuestra realidad y nos predisponemos a accionar en ella para lograr resultados.

Desde esos modelos mentales podemos explicar cómo funcionan para nosotros nuestra realidad y el mundo. Mi objetivo es asistirte a ampliar ese marco de observación para que expandas tu mente a nuevas miradas, y luego éstas te permitan crear nuevas posibilidades de acción para lograr los resultados que estás esperando tener y todavía no has podido lograr.

¿Qué necesitas pensar en tu mente que no habías pensado hasta ahora para crear nuevas posibilidades?

¿Qué “cuento” o “historia” te falta contarte a ti mismo para expandirte hacia nuevos horizontes?

Te preguntarás entonces, ¿cómo puedo abrir mi mente para generar nuevas posibilidades?

Existen muchas maneras de ampliar tu visión, pero como rápidamente quiero que comiences a ejercitar tu cerebro, te propongo a continuación las siguientes sugerencias:

1. Lee algún libro que te inspire, que te impulse, que te ponga en acción.

Los libros están escritos por personas como tú. Cada escritor tiene su propio pensamiento, sus propias ideas y modelos mentales. Puedes ampliar tus propios modelos mentales conociendo los modelos que inspiraron a estos autores a escribir sus conocimientos en esos libros.

2. Asiste a cursos y capacitaciones.

Determina en qué áreas necesitas ampliar tus conocimientos. Realiza un plan para ir cubriendo cada área, paso a paso. Comienza por aquella área en la que más necesitas desarrollarte y que consideras que con ella harás la diferencia y repercutirá en las demás. Comprométete a aprender más de esa habilidad o conocimiento que consideras te hace falta para ir más allá en tus posibilidades.

3. Crea y abre conversaciones con diferentes tipos personas.

Pídeles que te cuenten lo que piensan de algún tema sobre el cual te gustaría expandir tus observaciones. Estas personas pueden ser familiares, amigos, mentores, maestros, y también personas mayores. Seguramente sus formas de ver la vida te ayudarán a ver más allá de lo que tú ves hoy como posible. Intenta elegir personas que sean diferentes a ti para que su manera de observar su realidad contraste con la tuya. Estoy segura que encontrarás información valiosa para aplicar en tu vida.

4. Cuestiona tus propios esquemas mentales y crea diferentes esquemas de tu vida.

Utiliza una hoja para diagramar cómo ves hoy tu realidad. Dibuja y esquematiza tus pensamientos, de manera que esa representación pueda reflejar todas las relaciones y todos los conceptos. Utiliza flechas, diagramas, formas geométricas, escribe, conecta las relaciones, haz una verdadera obra de arte de tu forma de ver tu realidad hoy. Luego pregúntate, ¿de qué otra manera completamente diferente puedo representar esta realidad?

Intenta concentrarte en lo que te gustaría que ocurra y comienza a dibujar las personas, relaciones, oportunidades y recursos que hagan falta para reflejar en tu nuevo dibujo la realidad que te gustaría vivir.

En una tercera hoja, crea un tercer diagrama diferente al anterior. Haz lo mismo, si te animas, con una cuarta hoja. Anímate a crear diferentes destinos y realidades. Eso te ayudará a dar permiso a tu mente a ver nuevas posibilidades.

Espero apliques estos pasos, querido lector. Comprométete contigo mismo a realizar esta última sugerencia en un día determinado, a una hora determinada en la que te regales el espacio para trabajar con tu interior.

Yo creo en ti y confío en que poco a poco puedas crear desde tu interior oportunidades para que finalmente el cambio que ansías se produzca.

"Sabemos lo que somos, pero no lo que podríamos ser”.
Shakespeare

LA NUEVA TENDENCIA ES LA CO CREACION DE EVENTOS (Por Sergio Ventura)

2010-08-11T22:19:00.000-07:00

En el paradigma tradicional de innovación y creatividad, las empresas organizadoras de eventos y acciones de endomarketing para el mercado corporativo ofrecían una serie de servicios a través de su "cadena de valor" y lo transferían al mercado. Una vez allí, el cliente aceptaba (o rechazaba) lo que le estaban proponiendo.

Sin embargo, con el auge de las carreras de organizadores de eventos, el mercado se saturó con organizadores que ofrecen servicios similares, y muchos clientes del mercado corporativo fueron sumando experiencia en la práctica profesional.

En este marco, muchos de los colaboradores de áreas de RR.HH., marketing y relaciones institucionales se muestran cada día más ansiosos por crear su propia experiencia, participando (y siendo protagonistas) de la creación de eventos y acciones según sus propias necesidades.

Y las empresas del sector debemos hacer frente al desafío de incorporarnos a los procesos de desarrollo que realizan nuestros clientes.

Para responder a los nuevos retos surge la co-creación de experiencias (en inglés, experience co-creation), un nuevo paradigma en el que las principales competencias no están localizadas en la cadena de valor, sino en el punto de interacción entre el cliente y la empresa organizadora de eventos.

Para saber cómo hacerlo, veamos los principios básicos de la co-creación de experiencias:

1) Generación de un contexto de confianza:

Esta es la base fundamental a partir de la cual se va a construir un proyecto.

Se basa en un clima de sinceridad en el cual el cliente compruebe que el organizador tiene un aporte profesional para compartir con él, que es competente en su quehacer, y que sabe hacer su trabajo. El organizador debe demostrar que es confiable por todos sus antecedentes laborales, y está involucrado en querer construir algo nuevo en forma conjunta con el cliente. La experiencia puede comenzar a partir de esta premisa, anclada en la visión de que ambas partes tienen mucho para dar y recibir, en pos de lograr co-crear el proyecto.

2) Construcción de relación:

Este espacio se va forjando con el devenir de los encuentros de trabajo, pero basado en la confianza. Genera lazos muy fuertes, donde queda claro que los clientes necesitan de los profesionales organizadores de eventos, y que los organizadores no tendrían razón de ser en la profesión… sin los clientes.

3) Escucha y diálogo:

La co-creación se basa en el principio de que la mayor fuente de innovación radica en la interacción cliente-organizador. Desde ahí se generan diferentes reuniones, cuyo principal objetivo es interactuar para saber desde dónde viene ese cliente (antecedentes de otros eventos, cultura corporativa, etc.) y dónde quiere estar (su visión del evento).

Esa brecha que existe entre dónde está y adónde quiere llegar se trabaja en cada una de las reuniones de co-creación, a medida que el proyecto avanza.

4) Generación de acciones:

Basadas en su compromiso con el proyecto, ambas partes deben ir concretando diferentes acciones:

• Generación del anteproyecto:

Producto de la indagación dentro de la empresa, el “equipo organizador” debe consultar a los referentes internos diversas cuestiones como:

¿Qué es lo que quiere que pase en el evento?
¿Cuáles son los objetivos del evento?
¿Cuándo le parece mejor que se realice?
¿En qué lugar?
¿Para quién?
¿Cuál es el presupuesto asignado?
Otras preguntas más específicas, que el organizador pueda sugerir.
En base a las respuestas a estas preguntas se genera una primera reunión, donde el cliente debe transferir esa información al organizador, y se analizarán opciones creativas y de todas las variables que hacen al evento.

• Presentación de Proyecto y Presupuesto:

El organizador trabaja en función de todas esas premisas y prepara un proyecto con una propuesta económica, que deberá ser conversada con el equipo de la empresa cliente.

• Reuniones de feedback:

Este es uno de los momento centrales de la co-creacion, la etapa más rica de todo el proceso: cuando “se va y se viene” con opiniones, se toma conocimiento de las preferencias que tiene cada jugador, y es el momento en que ambas partes hacen que el proyecto nazca. Aquí se define la hoja de ruta: hacia dónde vamos, cómo y cuándo llegaremos.

• Reuniones pre-evento:

Con el proyecto aprobado y la visión de lo que deseamos que ocurra, se trabaja en dar forma al evento. Coordinar reuniones con proveedores, realizar ensayos, visitas al predio, etc., son algunas de las actividades de esta etapa, que puede durar meses o días (dependiendo de la antelación con que se planifique y se organice la actividad).

• Evento:

Es el “Día D”, cuando todo el equipo, ya en forma conjunta, trabaja codo a codo con el único objetivo de que todo salga tal como fue planificado y co-creado. Aquí todo fluye y todos disfrutan de la adrenalina de hacer lo que les apasiona. Puede haber imprevistos, sí, pero basado en la relación que construyó el equipo de co-creadores, los afrontará. La visión conjunta será mucho más fuerte que cualquier imprevisto. Esta etapa es acción pura.

• Post evento:

Cuando ya la gente se fue y las luces se apagaron, comienza una nueva etapa muy importante, en la que el equipo co-creador debe poder analizar qué pasó y cómo pasó todo.

Generalmente se realizan como mínimo dos reuniones: la primera en forma inmediatamente posterior al evento, donde todos brindan sus impresiones en caliente. La otra, que se efectúa unos días después, cuando todos tienen mucha más objetividad, precisión e información para compartir lo acontecido.

Como cierre, podemos decir que una vez que el organizador de eventos comprende que hay “otro” para trabajar, no hay vuelta atrás. Hay un antes y un después, en el que el evento es un resultado conjunto. Cada uno tendrá diferentes tareas para hacer, pero todos estamos ahí, para el otro, co-creando, reconociendo al profesional por su “saber hacer” y al cliente por su “hacer”.

¿Y EL PLAN DE SUCESION PARA CUANDO? (Por Leonardo Glikin)

2010-08-11T22:13:00.000-07:00

“Que los buenos negocios de hoy no nos impidan los buenos negocios de mañana”, decía Peter Drucker.

Estructurar un plan de sucesión es el mejor negocio que cualquier empresario puede hacer. Lamentablemente las urgencias del día a día impiden que muchos se concentren en lo importante, que es el destino de la compañía en el mediano y largo plazo.

Porque, debemos saberlo, un plan de sucesión no es para implementar en forma inmediata, de un día para otro, en caso de que el empresario titular fallezca en un accidente o decida abruptamente que no quiere seguir trabajando.

En todo caso, ese plan de aplicación inmediata es un “plan de contingencias”, que incluye no sólo el traspaso del poder (y, eventualmente, la titularidad de la empresa) sino también las estrategias frente a riesgos externos (como una devaluación, una recesión, el aumento de las tasas de interés, etc.) o riesgos internos (tales como una huelga del personal, el incendio de las instalaciones, etc.).

Es imprescindible diferenciar el plan de contingencias del plan de sucesión, dado que el primero apunta a hechos que pueden ser imprevisibles (y el gran desafío es prepararse para la mejor respuesta) en tanto que, por definición, un plan de sucesión está basado en circunstancias previsibles y, justamente, dotan a la compañía de un sentido de estabilidad y permanencia.

Que los integrantes de la empresa sepan que las cosas importantes no están libradas al azar implica brindarles seguridad, darles la oportunidad de planificar su propio futuro en una organización que está preparándose para ser sólida en el largo plazo.

Que el éxito de la empresa no dependa de una sola persona, o de los integrantes de la actual generación, es uno de los requisitos fundamentales para el éxito y la continuidad.

Para poder hacer el plan de sucesión es necesario, antes que nada, identificar un tiempo en el cual es posible pensar en la empresa a largo plazo, sin estar agobiado por las decisiones del día a día. Por lo tanto, hay que destinar una cantidad de horas al mes para que el proceso pueda llevarse adelante de la mejor manera.

El paso siguiente es hacer el esfuerzo de pensar la empresa en cinco, diez años. Imaginarse a uno mismo con la edad y las circunstancias personales que va a tener en cada uno de esos momentos. Imaginar a cada una de las personas del entorno.

Luego, es conveniente hacerse algunas preguntas:

- ¿Qué cosas van a cambiar necesariamente en los próximos diez años?
- ¿Qué cosas pueden llegar a cambiar, o quizás se mantienen igual?
- ¿Qué cosas me interesaría especialmente que cambien?
- ¿Qué cosas quisiera que no cambien?
- ¿Hay alguna persona importante en la empresa, cuyo ciclo es inferior a diez años a contar desde hoy?
- ¿Cómo será reemplazada?
- ¿Hay algún proceso comercial o industrial que, necesariamente, no va a estar vigente dentro de los próximos diez años?

Si escribimos las respuestas, ello nos va a servir como guía para el pensamiento ulterior. En particular, si hemos detectado algo que nos disgusta, para que nuestra memoria no nos traicione, y el inconveniente o la debilidad que hemos observado, pueda ser materia de reflexión.

En algún momento del proceso es conveniente convocar a un asesor externo, dado que la mirada de quien no comparte el día a día de la organización es fundamental, para poder objetivar el proceso, y tomar las mejores decisiones.

LA NEGOCIACION ENTRE SOCIOS, CLAVE PARA EL EXITO DE LOS NEGOCIOS (Por Miriam Juliani)

2010-08-11T21:59:00.000-07:00

Quiénes mejor que ustedes saben acerca de la sensación de éxito y prosperidad que produce el hecho de haber constituido una sociedad. Es que formar una sociedad tiene que ver con proyectos, con alternativas de futuro, con crecer y sumar.

Más allá de lo que implica la creación de una persona jurídica (la que toma vida propia luego de su constitución) es conveniente, como medida preliminar, tener bien en claro qué tipo de sociedad se formará: ella debe quedar perfectamente relacionada con la actividad para la cual se creó, en un todo de acuerdo con su objetivo social.

Es que resulta de suma importancia contar con una sociedad debidamente constituida de acuerdo a la actividad que desarrolle la empresa.

Dicho esto, podemos adentrarnos al tema que hace al objeto de este material como es el análisis de la relación entre los socios en el caso de aparecer un conflicto que ponga en juego las habilidades negociadoras entre ellos.

Legalmente, los socios responden por la sociedad, son las personas visibles que –en definitiva– la representarán con la consiguiente carga (llámesele obligaciones) y retribuciones (derechos).

Hasta aquí todo claro, pero ¿qué pasa con los socios entre sí? ¿Cómo generar relaciones potables entre ellos que, en definitiva, redunden en beneficio de la sociedad? Concretamente: ¿cómo negociarán entre ellos las posibles dificultades que puedan surgir?

Deberá tenerse presente que la actividad negociadora de la sociedad frente a terceros resulta –en algunas circunstancias– mucho más fácil que la negociación “puertas adentro”, pues en la primera se pone en juego lo “objetivo”, mientras que en la segunda se ponen en juego cuestiones del orden “subjetivo”, como son las relaciones de los socios entre sí, donde se compatibiliza la afinidad entre ellos, las coincidencias, las diferencias, etc.

La negociación entre socios merece especial atención, pues se pondrán en la mesa cuestiones o intereses comunes que deberán ser negociados como consecuencia de las distintas ópticas con las que cada uno de ellos ve el tema..., el mismo tema.

Por estas cuestiones es que es tan importante saber con quién desea asociarse. Resulta de suma importancia saber no sólo cómo es el socio (desde lo personal), sino también saber qué rol va a ocupar al tiempo de asociarse.

La identificación de los roles dentro del ente societario es de suma importancia no sólo para la representación externa de la sociedad, sino también para saber y determinar cómo serán enfocados los temas que se sometan a la negociación interna.

Esto, a no dudarlo, permitirá a todos los integrantes tener total conocimiento de las funciones que a cada uno le competen.

Pues bien, llegó entonces el momento de negociar. Los socios se encuentran ante el conflicto, ante una circunstancia que deberán resolver para no poner intereses en juego, es ahí donde comenzarán a negociar.

Es importante saber que cuando se negocia “en casa”, en la mayoría de los casos (salvo que se esté al borde del colapso social que pueda dar lugar a una disolución) resulta mucho más distendido (lugares conocidos, oficina, sala de firmas, etc.), y los socios están más predispuestos a resolver las diferencias. No obstante ello, resulta necesario no perder de vista los objetivos que están absolutamente relacionados con el interés empresarial más allá de la “informalidad” que quiera dársele a la reunión.

El resolver en función de esos intereses redundará en beneficio del negocio. Por lo tanto, evaluar el factor “intereses, pérdidas y ganancias” o –lo que es igual en este caso– efectuar un verdadero análisis de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) resultará de suma importancia para dar solución a la cuestión.

Es cierto que los socios no deben perder de vista el rol que tienen asignado dentro del ente jurídico, pero también es cierto que deben tener la “ductilidad” para poder interiorizarse y permitirse –por decirlo de algún modo– ponerse en el lugar del otro para propiciar la escucha activa entre todos.

No olvidemos que la escucha activa permitirá descubrir ciertamente cuál es el problema, el conflicto o la dificultad y, como efecto inmediato, ubicar elementos y alternativas para darle un cierre satisfactorio y beneficioso para todos.

De acuerdo con sus posibilidades, los socios no deben perder de vista los intereses comunes, que son los que finalmente constituyen la razón de ser de la sociedad.

Finalmente, la información que todos los socios deben tener en relación al funcionamiento de la sociedad, como así también el saber acerca del “estadio” en que ella se encuentra (como ejemplo puede darse el caso de las Pymes que han comenzado a resurgir luego de años de estancamiento), constituirá un elemento clave para la resolución del conflicto, pues es precisamente el deseo de éxito lo que generará la esperada tranquilidad social.

¿POR QUE ME CUESTA IR A LA OFICINA OTRA VEZ? (Por Martin Alcandre)

2010-08-11T21:42:00.000-07:00

¿Cuántos de ustedes se han ilusionado con tener el trabajo soñado? ¿Quién no ha estado desempleado contando los días para reinsertarse, luchando para no caer en la desesperanza? Es inevitable comparar lo que siente una persona que se enamora a primera vista y pasa por esa etapa, donde todo es bello y se perdona cualquier “malentendido”, con otra en la que la persona ingresa a la empresa seducida por un buen sueldo o el prestigio de la marca. Como toda relación, esa ilusión se podrá quebrar fácilmente si no conocemos a la otra parte, más allá de la primera impresión.

He tenido oportunidad de dictar muchas sesiones sobre la motivación en la empresa. Recuerdo la primera vez que escuché hablar de la teoría de la motivación, fue una tremenda ayuda entender dónde encajaban mis necesidades y comprender que la verdadera motivación se encuentra dentro de uno mismo y no en las cosas externas. No por algo existe tanta gente que sigue buscando la felicidad en las cosas materiales, como el gato que quiere morderse la cola y solo termina por desgastarse inútilmente.

Hace poco conversaba con un amigo que me decía: “Cuando suena el despertador y sé que tengo que ir a trabajar a la oficina me produce una rara sensación de buscar alguna excusa para no ir”, así de simple. Otra personas me comentaba cómo se le endurecía el cuello cuando estaba próximo a llegar a la empresa donde trabajaba. He sido testigo de casos de personas que han sido seducidas por una plaza, con muy buena paga y luego de 30 días no saben cómo hacer para salir corriendo de la empresa; porque se sienten engañados, por haber recibido una “bomba a punto de detonar” en lugar de un puesto de trabajo. Es lamentable cómo existen directivos que aún no cesan de cambiar “fusibles en la empresa” como cuando se cambia un celular pasado de moda. Pareciera que hubieran obviado un “pequeño” detalle... ¡trabajan con personas que exigen respeto y consideración!

Juan Luis Urcola, en su libro La motivación empieza por uno mismo, plantea cuatro factores esenciales que son los causantes de la desmotivación:

1. La propia persona, se refiere a aquellos que han nacido con una gran predisposición a la desmotivación, esos que andan con la nube gris a todas partes y que solo basta verlos para darse cuenta. En este caso hay muy poco que hacer.

2. El trabajo que realiza, cuando la naturaleza del trabajo contribuye a la motivación o a la desmotivación. No es lo mismo hacer algo que te apasiona que por obligación, y peor si no tienes mucho que elegir. Aquí se combinan la falta de atractivo, la rutina, la presión excesiva, la falta de objetivos, entre otros aspectos.

En estos casos, puedes tener la mejor predisposición para lograr los objetivos, sin embargo el desgaste ocasionado por alguno de estos factores termina, en ocasiones, sometiéndote, encendiendo velas para que los días y las horas pasen rápidamente.

3. El jefe, al quien se atribuye la mayor causa de la desmotivación del personal. Por ello se dice que las personas renuncian a su jefe y no a la empresa, debido a las experiencias poco gratas habidas con él. Contar con un jefe autoritario que siempre busca culpables y no reconoce los méritos, aquel que es capaz de “pisar lo que encuentre a su paso para acceder a la medalla” provoca sentimientos de fracaso y desconfianza y se puede convertir en el dolor de cabeza mientras permanezcan en la organización.

4. La empresa, cuando se convive en ambientes hostiles, donde la gente camina con la espalda pegada a la pared para evitar los “dardos envenenados”, donde imperan las políticas más represivas, sin derecho a reclamo.

Estos factores, que podrían resultar familiares para algunos lectores, se han convertido, lamentablemente, en una constante en el quehacer empresarial. Los cambios en el mundo nos han llevado a identificar un nuevo perfil de trabajador. Las necesidades y las expectativas que tenían las personas hace veinte años se parecen muy poco a las que de hoy.

Algunos de los cambios que se han producido y han impactado en el perfil actual del trabajador son:

Se ha pasado del trabajo físico al intelectual.
De un trabajo donde solo el jefe pensaba a un escenario donde ambos deben pensar y actuar.
El jefe ha pasado de un rol de capataz a otro de facilitador, gestor del cambio.
De una organización de estructura piramidal a otra más horizontal y flexible.
De un trabajo individual donde el trabajador solo se limitaba a hacer lo que el jefe ordenaba a otro donde se integra como parte de un equipo, que no depende de un líder sino de la interdependencia.
La próxima vez que suene el despertador, acuérdese que la motivación empieza en uno mismo.

LA INMIGRACION DEL TALENTO CLAVES PARA RETENERLOS EN LA EMPRESA (Por Felipe Ynzenga)

2010-07-12T11:19:00.000-07:00

MOBBING MATERNAL (Por Iñaki Piñuel)

2010-07-12T10:24:00.000-07:00

No siempre el acoso tiende a la eliminación, ni aun menos como algún indocumentado sostiene, a la autoeliminación, (algo asi como un suicidio profesional). Frecuentemente lo que pretende quien acosa es mostrar a la víctima o a los demás su poder, y hacerlo mediante la destrucción de aquel al que va a victimizar.

El llamado mobbing maternal o más propiamente mobbing contra las mujeres embarazadas en uno de estos casos en los que no se busca la destrucción de la víctima de forma directa, sino que a pesar de que lo anterior se consiga igualmente, lo que se busca más inmediata y directamente es mostrar un ejemplo de lo que le puede pasar a “la que se atreva a” ... quedarse embarazada. Es un castigo ejemplar que sirva de aviso para otras mujeres que observan lo que le ocurre a la víctima. Un episodio más de la gestión por el psicoterror.

Según datos de la Fundación Madrina que preside Conrado Jimenez la mitad de las mujeres que ellos atienden han sufrido mobbing en el momento en que se han quedado embarazadas.

En nuestro ultimo estudio Cisneros XI (Vease la web www.liderazgozero.com) establece que el pasado año en España:

18 % de las trabajadoras denuncian que en su organización se producen presiones contra las mujeres por causa de su maternidad.

8 % de las trabajadoras acosadas refieren como causa principal del mobbing su maternidad.

16 % de las trabajadoras acosadas lo son por reivindicar derechos laborales.

16 % de las trabajadoras acosadas denuncian serlo por razón de género.

La exposición a estas conductas de hostigamiento reales y observables no es algo casual sino plenamente causal o intencional puesto que quien acosa intenta con mayor o menor consciencia de ello, (y en cualquier caso descuenta el resultado de su comportamiento como algo posible y hasta probable) un daño o perjuicio para quien resulta ser el blanco de esos ataques, muy especialmente el amilanamiento y la quiebra de su resistencia psicológica a medio plazo.

Si bien es cierto que todo proceso de acoso psicológico en el trabajo tiene como objetivo intimidar, reducir, aplanar, apocar, amedrentar y consumir emocional e intelectualmente a la víctima, con vistas a anularla, someterla o eliminarla de la organización, no es menos cierto que con el mobbing los que acosan tienden a canalizar y satisfacer una serie de impulsos y tendencias psicopáticas (Piñuel, 2001).

Estas personalidades de tipo psicopático: autopromotores aberrantes, maquiavélicos, narcisisistas o paranoides, suelen aprovechar la situación que les brindan los entornos revueltos, turbulentos y desregulados de las modernas organizaciones para cebarse sobre sus vícimas, en este caso las mujeres cuando se quedan embarazadas.

Estos agresores, que a veces incluso son otras mujeres, eso si, en posición de superioridad jerárquica, suelen ser personas que frecuentemente abusan y se prevalen de su posición de poder jerárquico formal y que usan su poder de tipo informal en la organización para desplegar sus frustraciones, compensar sus complejos o dar rienda suelta a todas y cada una de sus tendencias más agresivas y antisociales.

Mi libro “Mi jefe es un psicópata. Por que la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder” (ed Alienta, 2008), está dedicado por completo al análisis del moderno fenómeno que significa la presencia de toda esta ralea de directivos alterados que campan por sus respetos en nuestras organizaciones, dando rienda suelta a sus alteraciones psicopáticas y a conductas antisociales depredadoras.

LIDERAZGO CERO (Entrevista a Sr Iñaki Piñuel)

2010-07-12T10:21:00.000-07:00

CUESTIONARIO INNOVATIA:

Empieza usted su libro con una cita extraída del evangelio en la que se afirma con rotundidad que no se puede servir a Dios y al poder ¿Quiere decir con ello que no se puede ser líder y bondadoso a la vez?

Bueno le voy a confesar un pequeño secreto, yo he modificado un poco esa cita evangélica. El evangelio de San Mateo no dice exactamente: “no se puede servir a Dios y al poder”, el término exacto es: “no se puede seguir a Dios y a Mammón”, que normalmente se traduce como:“no se puede servir a Dios y al dinero”.

Hago ese cambio para ilustrar que “es imposible estar a dos cosas”. O estás a ayudar a los demás (a facilitar la vida de los demás, a convertirte en un facilitador de sus objetivos etc.), o estás a ser un facilitador de tus propios objetivos, de tu interés, de tu ambición y en definitiva, de tu propio egoísmo.

Este es mi noveno libro. Tras todos estos años de investigaciones, he llegado a una conclusión: lo que verdaderamente cambia a los directivos con el mejor de los pronósticos, convirtiéndoles en directivos tóxicos es el ejercicio del poder. El poder es un potente modulador de comportamientos y actitudes que cambia a las personas. De ahí que ante el ejercicio del poder las personas cambien de tal manera que los que ya las conocían afirmen: “no te reconozco, cómo has cambiado, cómo te ha cambiado el ejercicio del poder”. Esto es un drama, porque el propio directivo no es consciente de esos cambios que se van produciendo lenta y sutilmente y que le van haciendo pasar a lo que yo llamo el lado oscuro de la fuerza, es decir el lado oscuro del liderazgo. Ese lado oscuro del liderazgo es algo en lo que todos y cada uno de nosotros podemos caer si no estamos atentos, convirtiéndonos en un directivo tóxico.

El Liderazgo Zero es una especie de “no- liderazgo”, porque supone ser todo lo contrario a lo que toda la vida nos han contado que es ser un líder. Tradicionalmente, nos han dicho que ser un líder consiste en hacer que todos los demás hagan lo que tú quieres, someter a todo el mundo a tus deseos y ambiciones, engañar, manipular, instrumentalizar a todos y poder así llevarte “el gato al agua”. Eso supone ser un directivo autoritario, tóxico y manipulador y significa convertirte a medio plazo en una especie de psicópata organizacional. Hasta ahora no nos habíamos parado a pensar que todas esas ideas tan tranquilamente asimiladas son nocivas y lesivas para los propios directivos. Y mucho más para las personas que son dirigidas por ellos.

¿Podría explicar a nuestros lectores qué cualidades o rasgos positivos diferencian a un buen líder del concepto de liderazgo que teníamos hasta ahora?

Hasta ahora el liderazgo estaba basado sobre el doble pilar de la jerarquía y la competencia técnica. La jerarquía, es decir: “tenéis que obedecerme y seguir mis indicaciones porque soy el jefe”, y la competencia : “os debéis dejar guiar por mí porque además soy el que mejor sabe hacer el trabajo que se hace en esta unidad o departamento” Pero estas fuentes de poder social se han terminado. La jerarquía, la autoridad y la competencia como fuentes de liderazgo se han acabado y solo nos queda una. En el siglo XXI, los líderes serán o no serán tales dependiendo de si se apoyan o no en una tercera legitimidad fundamental que se llama “confianza”.

Se podría decir que lo que diferencia a un líder tóxico o neomanager (que es como yo los llamo) de lo que debería ser, es que estos tipos de líderes de antaño o líderes tóxicos se apoyan en el criterio jerárquico y/o competencial, mientras que el liderazgo Zero se apoya en la confianza como un valor central y absoluto en la dirección de las personas. Me refiero a que la confianza es aquello que otros te otorgan y que no se puede forzar, no se puede coaccionar, no se puede instrumentalizar... es algo que los demás te otorgan voluntariamente y si no lo tienes, no vas a poder ser líder en el siglo XXI , si los demás no se fían de ti, no hay nada que hacer.

El patrimonio del líder Zero es la confianza como centro, como núcleo, como base de todas las relaciones y como fundamentación de la mismísima actividad como líder.

Los líderes, bajo su punto de vista, ¿nacen, se hacen o los hacemos líderes la propia sociedad?

Mi opinión es que un líder es aquel que es un modelo de actuación para otras personas. Solamente puedes convertirte en un líder desde el momento en que haya personas que te adopten como un modelo válido de comportamiento, lo cual también tiene sus riesgos pues no puede ser algo obligado, forzado ni coaccionado.

Hoy en día la única posibilidad que nos queda para dirigir y ser líderes es que los demás acepten lo que les decimos porque encuentran que somos un modelo del ser válido para ellos. Lo cual habla de la legitimidad y de la autoridad moral. El “ser” es lo que verdaderamente convence y atrae, no el parecerlo, simularlo o aparentarlo meramente.
Líder es algo que se es, sea que has nacido así o sea que lo has ido integrando en tu forma de ser. Lo importante no es si has nacido así o si por el contrario lo has ido integrando, lo importante es que para ser líder necesitas esa autoridad moral que te proporciona la confianza de los demás en ti.

Hay tres cosas que te otorgan esa legitimidad: la primera es aparecer como alguien que sabe lo que hace en lo relacional. No se puede ser líder y no tener ni idea de cómo comunicar, cómo motivar, cómo movilizar un equipo humano, cómo dar feedback a alguien, bien en positivo o en negativo (es decir: animarle a que siga haciéndolo bien, o decirle que no está haciéndolo bien, desde una actitud constructiva ).

La segunda sería la benevolencia. Para un líder es fundamental ser percibido como alguien que quiere hacer un bien a los demás y para ser percibido de esa manera, no hay nada mejor que serlo de verdad, porque la benevolencia no se puede simular.

Y la tercera y esta es muy importante, es la integridad (ser percibido como un líder honrado) que a su vez está compuesta por tres rasgos: la capacidad de respetar mi propia palabra y mis compromisos, la transparencia, es decir que lo que digo se corresponda siempre con aquello que pienso y finalmente, el no aprovechamiento oportunista de las ventajas que me confiere mi poder, esto es renunciar a la ventaja de “tener la sartén por el mango”.

Dice usted ya en la portada de su libro que “es posible un liderazgo más allá del poder, la rivalidad y la violencia”. ¿Es esto una declaración de intenciones?

Sí, el Liderazgo Zero no es una mera utopía. Lo que muestra este ensayo es una propuesta (algo que debe ser aceptado libremente), una opción que cada líder debe hacer internamente y de manera consciente. Esa opción significa para muchos de ellos hacer una total reconversión.

Muchos directivos están “hasta arriba” de prácticas obsoletas y tóxicas, de ideas equivocadas, de concepciones abusivas del poder, etc. y a su vez son las víctimas de toda esta manera de enfocar el liderazgo. Existe un problema de base fundamental y está en que la mayor parte de los directivos en nuestro país aprenden a ser directivos viendo ejercer a sus jefes. Lo que sucede es que este liderazgo que en un primer momento sufren como víctimas, finalmente lo clonan convirtiéndose en aquello que anteriormente habían criticado en sus jefes. A este fenómeno lo he llamado la clonación del management tóxico. Creo que hay que ofrecer a los líderes del futuro modelos alternativos y válidos de comportamiento para que puedan aprender que es posible.

Mi próximo proyecto es hacer hablar a los líderes Zero y contar como lo hacen. Que los líderes Zero (aquellos que han renunciado al poder, a la rivalidad, a la violencia en el sentido de coacción y amenazas con sus subordinados) cuenten cómo lo hacen ellos en el día a día resulta ahora crucial.

En el segundo capítulo de su libro habla usted de las tres tentaciones del liderazgo ¿Podría explicar brevemente a nuestros lectores cuáles son y en qué consisten cada una de estas tres tentaciones? ¿Cómo podemos evitarlas?

La primera de ellas es alcanzar el poder y mantenerlo mediante la consecución de resultados u objetivos económicos, a costa de “lo que sea”. El problema del “milagro económico” está en que muchos de estos directivos para ver cumplidos dichos objetivos se ven obligados a quemar a su fuerza laboral. No dudan en arrasar con el capital humano de las organizaciones, que queda de este modo devastado.

La segunda tentación del directivo es la de vivir de la apariencia (sobre todo la apariencia en el sentido más externo y fútil de la palabra) no es tan importante ser un buen directivo como parecerlo por fuera. Hay directivos que se dedican a cultivar su imagen, a jugar a las apariencias dando prioridad a la notoriedad, al éxito, a salir en los medios y estar en los foros etc. Esto es lo que yo llamo el directivo narcisista y el problema de éste es que se convierte en un directivo tóxico, porque tiende a eliminar sistemáticamente a su alrededor a todos aquellos que presenten competencias, capacidades, destrezas, cualidades, o potencial que le resulten amenazantes. Depredan de manera especial la excelencia en su entorno porque la viven como amenazante.

Por último, la tercera tentación del liderazgo está en intentar convertir al que trabaja para ti en un imitador-adorador. Es el sometimiento que busca la abdicación a la propia libertad y la sumisión del otro, que quiere obligarle a renunciar a la propia personalidad y convertir a los demás en seguidores ciegos, en puros adoradores, convirtiéndote en un dios para otros, y conviertiendo a estos seguidores ciegos en futuros clones del directivo tóxico (produciéndose aquello de lo que hablábamos hace un momento, la clonación del neomanager).

Estas tres tentaciones obran igualmente el paso del directivo al lado oscuro del liderazgo, que no es otra cosa que un liderazgo basado en el poder, la rivalidad, la violencia y el abuso.

Recibió usted el Premio Everis de Ensayo Empresarial 2008 de manos de la Fundación Everis ¿qué sintió en aquel momento? ¿Se sintió usted tentado por alguna de las tres tentaciones del liderazgo que describe en su libro? (Recordemos a nuestros lectores que estas son: la apariencia, el éxito y la identificación sumisa con el otro)

Estoy muy agradecido a Everis por haberme concedido este premio porque fue inesperado y significa un reconocimiento a mi trabajo de los últimos años, un trabajo a veces políticamente incorrecto e incluso incómodo para muchos.

Esto ha supuesto permanecer, conscientemente, en el límite de lo tolerable del pensamiento “políticamente correcto” en materia de gestión y dirección de empresas. Una sorpresa para mí fue que una fundación tan relevante y prestigiosa como la Fundación Everis (una institución cuyo objetivo central es intentar aportar al mundo empresarial un valor añadido concreto) premiara un ensayo rompedor y duro que propone un cambio de paradigma, como Liderazgo Zero.

Una alegría personal fue darme cuenta de que algo se está moviendo y está cambiando en el mundo empresarial, y que ya muchos aceptan que el liderazgo ha de evolucionar y que ha llegado el momento de un cambio de paradigma..

En una sociedad como la actual intoxicada por la envidia ¿Qué receta hemos de seguir para no caer en el liderazgo tóxico? ¿Sería en su opinión la envidia la gran culpable de la mayoría de los males de la sociedad actual?

Como psicólogo hablaría más bien del narcisismo y de la ausencia generalizada de autoestima que caracteriza a nuestra sociedad y que lleva a los individuos a competir, a rivalizar y a tener celos unos de otros. Este sí que es el mal social. La sociedad narcisista lleva a vivir de las apariencias, a aparentar... El indivíduo narcisista característico de nuestra sociedad actual es alguien que va por el mundo intentando ser objeto de imitación o emulación.

El problema está en que el mimetismo (que explica ese intento de aparentar y de ser tomado como un modelo) lleva tarde o temprano a un conflicto generalizado, es decir: a una guerra de todos contra todos. Cualquier grupo humano caracterizado por el narcisismo es un grupo estructuralmente inestable, en conflicto y en crisis permanente (una crisis mimética que tratamos de resolver encontrando periódicamente chivos expiatorios que paguen las culpas y ello convierte a determinados individuos en víctimas del odio, de la animadversión...).

Eso garantiza (y en el libro esta descrito el modo en que se produce) un efecto muy inquietante: mientras tengamos un enemigo común, alguien contra el que cargar... la cooperación y la colaboración se vuelven posibles, volvemos a estar hermanados, nos sentimos miembros de una unidad, que pueden trabajar juntos y por tanto crear valor añadido.

El problema está en que la organización estructuralmente inestable por causa del narcisismo y de la guerra de todos contra todos, se convierte en un sistema sacrificial en el que periódicamente tenemos que convertir a alguien en el culpable oficial de los males que nos aquejan). Y esto es lo que explica los casos de mobbing.

¿Cuál es el lado oscuro del liderazgo? ¿Y la cara amable?

El lado oscuro del liderazgo existe en personas a las que el poder les ha cambiado de tal manera que ha modificado su forma de ser, sus actitudes, su personalidad y que han convertido la gestión de personas en una gestión maquiavélica, instrumentalizadora y manipuladora (es decir convierten a sus subordinados en medios para satisfacer sus propias ambiciones, sus propios objetivos etc.)

Los “líderes del lado oscuro” convierten a los demás en medios para lograr sus propios fines. Este tipo de management de corte psicopático y esta conversión al lado oscuro, transforma a un directivo con un potencial humano a priori interesante y prometedor, en un directivo tóxico, de corte psicopático y en alguien moralmente indiferente que ha abdicado de su responsabilidad moral y ética hacia los demás y hacia sí mismo.

En un momento como el actual en que parece darse entre la ciudadanía una cierta crisis o falta de fe en lo que al liderazgo político se refiere ¿qué cree usted que debemos exigir y esperar de los líderes políticos del futuro?

En esta materia soy pesimista, pues sabemos hace tiempo que si hay una profesión que atrae muy especialmente las personalidades psicopáticas, esa es la política. No quiero decir con ello que todos los políticos sean psicópatas, pero sí que la política reclama y atrae especialmente a lo peor del género humano. Las promesas de alcanzar poder, de ascenso social rápido a la cúspide, de prestigio, notoriedad, fama, y éxito que ofrece la política convierte a ésta en un espacio profesional en el que remansan y recalan muchísimas de las personalidades psicopáticas mas inquietantes de nuestro mundo. Sobre esto ya escribí el año pasado en Mi jefe es un psicópata: ¿por qué la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder? (Edit. Alienta, 2008).

¿Qué habría que reclamar del liderazgo político? Lo mismo que reclamamos del líder empresarial. Es decir, que se convierta en un servidor y en un facilitador de los objetivos de las personas a las que representan, en lugar de utilizar a sus votantes cada cuatro años como instrumentos al servicio de sus fines o ambiciones personales.

La corrupción que estamos viviendo actualmente no es más que un efecto natural y esperable del liderazgo tóxico(es decir de aquel líder que en lugar de ponerse al servicio de los demás, pone a estos a su servicio. En lugar de hacer de su actividad política un servicio, ha convertido su actividad política en una ventaja oportunista a corto plazo, en una forma de abusar del poder y en una forma de obtener mejoras económicas, privilegios... Es decir, todas las tres tentaciones que ya hemos analizado antes.

Tras la reestructuración empresarial que sufriremos tras la crisis ¿veremos un cambio de tendencias en cuanto a liderazgo?

Estoy seguro que sí. El cambio de tendencias en el liderazgo vendrá porque en el siglo XXI ya no hay personas que admitan ser dirigidas de otra manera que no sea aquella que proponemos en Liderazgo Zero. Se podrán someter, podrán simular que están de acuerdo, podrán acallar sus quejas momentáneamente etc. pero es una tendencia imparable y un hecho cierto que un trabajador, un empleado, un subordinado es un ciudadano en una sociedad libre, tiene una expectativa de opinar, de ser tenido en cuenta, de ser bien tratado y sobre todo de elegir y determinar conscientemente su vida.

No se puede seguir con esas viejas recetas del management del siglo XIX, porque aquellos a quienes se las aplicamos, ya no las admiten. Las personas hemos cambiado y esperamos otras actitudes, así como otras conductas de nuestros líderes (tanto empresariales como políticos). Por eso la misma crisis que afecta al liderazgo en la empresa arrastrará con ella a la forma de ejercer el liderazgo en política.

Un liderazgo tóxico es inadmisible y crecientemente inadmitido por los que son dirigidos.

La campaña de Barack Obama ha sido catalogada como una de las mejores de los últimos tiempos ¿en dónde radica el éxito del liderazgo del Presidente Norteamericano frente a otros líderes políticos mundiales?

En general, todos los líderes políticos, incluido Obama, viven de la segunda tentación del liderazgo que es la apariencia. En una sociedad narcisista, lo que cuenta no es tanto ser un buen dirigente como aparentarlo. De ahí las apuestas por las campañas de imagen, la inversión en publicidad, propaganda, promoción, etc. Todo esto hace que un líder político como Obama sepa desde el inicio de su carrera política que no es tan importante hacer las cosas bien, como dar una buena imagen ante la opinión pública y yo me pregunto: ¿Sabemos si Obama realmente es un buen dirigente? Mi respuesta es que “no lo sabemos”, pero lo que sí sabemos es que realmente aparenta serlo.

Entonces este se convierte en un liderazgo de fachada, de carcasa, de apariencia externa porque en una sociedad narcisista que lo que valora sobre todo es lo que se hace visible externamente.

“A mí esto no me pasaría nunca”, es una frase frecuentemente utilizada por todos, afirma usted en las páginas de su libro, ahora yo le pregunto ¿por qué el poder cambia siempre a quien lo ejerce? ¿No es acaso posible ostentar poder, ser líder y seguir siendo ante todo “persona”?

En castellano decimos “si quieres conocer a Juanillo, dale un carguillo”. Hay estudios demoledores que explican como las personas que adquieren posiciones de poder, cambian su forma de ser. Esa actitud de: mi poder viene de mi cargo y mi cargo dice al mundo lo que soy, es muy peligrosa porque produce transformaciones terribles y cambios permanentes en la personalidad.

No hace falta que sea un gran poder. Lo que está claro es que el ejercicio del poder al cabo del tiempo produce cambios en la forma de ser. La ingenuidad que todos compartimos es la de pensar que “a mi esto no me va a pasar”. La experiencia y numersos estudios nos dicen todo lo contrario. La pretensión del “a mi el poder no me cambiará” se ha revelado sistemáticamente falsa en todos aquellos que alguna vez accedieron al poder. Todos, menos ellos, notaron los cambios.

Por lo tanto, la conclusión es que, si no quieres verte afectado por esos cambios que el poder va a tener sobre tí, la única opción que te queda es renunciar al poder. Tan simple y aplastante. De ahí la frase del principio del libro y de la que hablábamos al comienzo de esta entrevista. Algo durísimo de aceptar.

Según usted querer ser un ídolo para los demás y desear ser querido, adorado, idolatrado, considerado y tenido en cuenta por los demás es el más claro reflejo de nuestro narcisismo ¿Es precisamente dicho afán por que los demás le imiten el que lleva al ser humano actual a la autodestrucción y al liderazgo tóxico?

La pretensión de ser un dios para los demás (que me adoren, que me rindan pleitesía, que me teman, que me hagan reverencias, que tiemblen ante mi presencia, que renuncien a sí mismos, a su propio criterio etc,) no sólo es una posición éticamente inadmisible, sino que además significa condenar la relación con los demás a ser una relación sistemáticamente conflictiva, que lleva a la rivalidad, al conflicto, a una crisis que amenaza la supervivencia del grupo y finalmente, al periódico sacrificio de víctimas inocentes que sirven para reconciliarnos entre nosotros, volviendo puntualmente a la cooperación de la que éramos incapaces, pero a base de eliminar a la víctima que se convierte en un chivo expiatorio.

Por último no quería finalizar esta entrevista sin preguntarle ¿cómo definiría usted su libro: como un tratado de ética, un estudio psicológico que describe las imperfecciones del ser humano o una lección de vida?

Liderazgo Zero es ante todo una elección de vida. Yo he querido finalizar mi libro con el capítulo que llamo Metanoia (es una conversión o cambio de rumbo) porque todo lo que se describe anteriormente son las tendencias en las que caemos inconscientemente. Estoy seguro de que los líderes no son conscientes del narcisismo social, ni de que están usando una forma de gestión tóxica, así que la recuperación de la consciencia produce la necesidad de una elección y esa elección es arriesgada por varias razones:

En primer lugar, porque va en contra de lo que casi todos los directivos hacen, en segundo lugar, porque expone a una vulnerabilidad al directivo (ya que si renuncia a la rivalidad y a la violencia en la relación con sus subordinados, podría convertirse a su vez en la víctima de todos ellos). Renunciar al uso de la violencia, la coacción y el miedo desde el liderazgo significa arriesgarse a sufrirlas.
Por último, esa elección de vida es al mismo tiempo un tratado de ética, porque las personas que lo eligen están eligiendo al mismo tiempo liberarse a sí mismos y liberar a los demás de los efectos nocivos de ese lado oscuro;
De tal manera que si un dirigente elige esto, estará eligiendo un bien que le lleva a la propia felicidad. En este sentido sí que podría considerarse un tratado de ética, sabiendo que no elegir esto es, dejarse llevar inconscientemente por las tendencias actuales del liderazgo tóxico, es ya una elección en sí, que ahora sabemos es una tácita apuesta por alcanzar poco a poco el paso al lado oscuro.

En última instancia liderazgo Zero podría considerarse también un tratado psicológico porque describe las prácticas y las raíces de la rivalidad, la envidia y la violencia desde la teoría mimética que yo describo

MOBBING ACOSO AL FIN POR LO PENAL (Por Iñaki Piñuel)

2010-07-12T10:14:00.000-07:00

La inminente aprobación de la regulación del mobbing o acoso psicológico en el trabajo en el Código Penal está poniendo nerviosos a numerosos sectores. La posibilidad de condenar penalmente a los que ejercen un poder despótico y lesionan así la salud de otros anuncia un interesante cambio de perspectiva en la impunidad que tantas veces preside estas actuaciones perversas.

Resulta sorprendente la escasa sensibilidad de muchos dirigentes en lo que respecta al respeto a la dignidad de las personas que trabajan en empresas y administraciones públicas.
Tampoco los poderes públicos se han mostrado sido excesivamente sensibles al mobbing. Es lamentable tener que recordar que ya el 19 de Junio de 2001 el Senado español aprobó una moción, con la unanimidad de todos los grupos políticos, que instaba al Gobierno a legislar contra el acoso psíquico en el trabajo.

El poder legislativo entonces miró a otro lado aduciendo que había que esperar “a ver que se hacía en Europa”.
A pesar de las numerosas sentencias judiciales ya firmes y de los miles de demandas que se interponen cada año en casos de mobbing, la confusión en torno al concepto es aún hoy más que notable.
Algunos abogados laboralistas, habitualmente defensores de empresas y administraciones publicas, tienden a ofrecer una versión distorsionada y reduccionista de lo que se debe entender por acoso en el trabajo o mobbing.

Otros suelen aducir que no es clara la delimitación del mobbing. Con ello ignoran que la mayoría de los investigadores europeos, americanos y australianos compartimos hace ya tiempo una comprensión científica y técnica de este problema.
La mayoría de autores establecen tres requisitos esenciales para que podamos hablar de acoso psíquico o mobbing, a saber:

· El primer requisito es que se produzcan comportamientos de acoso, hostigamiento o maltrato laboral en forma de violencia psíquica. Esas conductas tienen una base objetiva y no subjetiva. Existen en la realidad y no son meras sensaciones de las víctimas. Tales conductas de violencia ni son extremas, ni graves, ni tampoco suelen ser aparatosas, o evidentes. Con frecuencia la violencia psíquica es muy sutil y deja muy poco rastro externo, a excepción del daño emocional en sus víctimas. Una de las formas más habituales de mobbing es el “ninguneo”, esto es, hacerle el vacío personal y profesional al trabajador.

· El segundo requisito es que esas conductas de violencia psíquica no sean simplemente incidentales o puntuales sino que se produzcan con una cierta repetitividad. La mayoría de los autores, desde Leymann hablan de una frecuencia al menos semanal. Lo que se exige no es tanto un criterio numérico, sino que la repetición haga que un trabajador espere esa violencia a la hora de acudir a trabajar y al anticiparla, y ello produzca la aparición de un tipo especial de indefensión psíquica.

· El tercer requisito es que esa violencia psíquica reiterada se configure como un proceso de persecución, esto es que busque una finalidad determinada y por tanto se configure no como algo trivial. Ese proceso se inicia en un determinado momento y dura un tiempo, frecuentemente años. En este proceso, los investigadores hemos descubierto que a partir del sexto mes de exposición al mobbing, aparecen en promedio las secuelas psíquicas puras y psicosomáticas clínicas graves, como son los cuadros de estrés postraumático, los trastornos de ansiedad, los ataques de pánico y las depresiones reactivas. Resulta ingenuo pretender como hacen algunos acreditar el mobbing por la confesión de parte del acosador en torno a su intencionalidad perversa.

El mobbing no es una simple “presión laboral" como algunos pretenden.
Estamos hablando de violencia psíquica, no de un conflicto, sino de un auténtico proceso de victimización, con agresor, víctima y una violencia psíquica que tiene una direccionalidad y finalidad específica.

Este tipo de violencia psíquica, es auténtica violencia, y en los estudios realizados resulta ser mucho más lesiva a medio y largo plazo que la violencia física.

En los casos de mobbing la creatividad en las conductas de hostigamiento puede ser enorme. Son variaciones sobre un mismo tema: “cómo hacerle la vida imposible a un trabajador que es o se ha vuelto por alguna razón amenazante”, mediante conductas, (nada morales por cierto, sino en todo caso inmorales) que buscan someterlo, minarlo, reducirlo, consumirlo, degradarlo, apocarlo o amilanarlo.
Todo ello no siempre se hace para que se “autoelimine” el trabajador como si fuera una especie de suicida laboral. Solo el desconocimiento de los miles de casos de acoso psíquico que se producen a diario en España puede llevar a este error.

Del mismo modo que el acoso sexual no siempre persigue un beneficio carnal, sino que puede simplemente crear un ambiente de temor, coacción y denigración humillante para la victima, el mobbing no siempre pretende la “eliminación” del trabajador.

El acosador laboral puede ser simplemente un directivo o mando fuera de control, que busca canalizar una serie de tendencias psicopáticas, y arremete castigando a los demás con el látigo de la violencia específicamente verbal y en general psíquica.

Los acosadores suelen mentir cuando proclaman que con su acoso pretenden ayudar a mejorar el desempeño de sus víctimas o los resultados de la organización. Su objetivo privado y secreto suele ser perjudicar el rendimiento de su víctima, no mejorarlo.

Hacen todo lo posible para que la víctima se someta, sienta miedo, entre en barrena psicológica, se desespere, caiga enferma.... todo ello con tal de que aparezca ante la opinión pública como alguien fuera de si o alterado...alguien vago o perezoso, indigno de su puesto.
Con ello suelen crear una falsa causa para un despido inexistente previamente y así poder ahorrarse una indemnización.

Esta muy de moda también el llamado “mobbing maternal”, un tipo de acoso psíquico contra las mujeres embarazadas que no busca directamente una eliminación de esa mujer de su lugar de trabajo, (algo que la legislación ha vuelto imposible), sino hacerle la vida imposible a la futura madre trabajadora, de tal manera que ella misma y otras trabajadoras a su alrededor viendo lo que ocurre, aprendan bien la lección de lo que le espera a la que se atreva a ejercer su derecho a la maternidad.

El mismo acoso les ocurre a diario a muchas mujeres que se acogen a reducciones de jornada para el cuidado de los hijos o que buscan conciliar sus vidas laborales y familiares. Ejercer el derecho a la conciliación puede resultar arriesgado.

Suele ser frecuente el caso de acoso laboral que tiene origen en un directivo a la defensiva, con una personalidad narcisista o psicopática que se comporta de ese modo a causa de una alteración mental y conductual.

Estos jefes psíquicamente tóxicos proliferan en empresas y administraciones públicas. Pretenden específicamente mostrar su poder omnímodo ante los demás y reinar sobre todos en medio del terror y la coacción. Este es el lado oscuro del liderazgo.

Nadie está a salvo de pasar a este lado oscuro del liderazgo.
Cualquiera puede convertirse en un jefe psíquicamente tóxico, sin darse cuenta. Basta con aprender por imitación de otros jefes tóxicos. Basta con ignorar que existe la tecnología para dirigir, movilizar e integrar equipos humanos manteniendo el respeto a la dignidad del otro.

La esperanza radica en la prevención del acoso mediante el fomento de una dirección no tóxica de personas o liderazgo cero, es decir una forma de ejercer la responsabilidad directiva más allá del poder, la rivalidad y la violencia psíquica tan habituales, aún en pleno siglo XXI.

ACABA CON EL SUBEMPLEO ASCIENDETE (Por Jaime Bacás)

2010-07-02T14:21:00.000-07:00

No hay más que echar un vistazo alrededor para comprobar la gran cantidad de directivos y jefes que eligen estar subempleados. Puede que también en tu empresa.

¿Y qué decir si te miras a ti mismo? ¿Acaso eres la excepción? ¿Puedes asegurar que no hay alguna tarea, actividad o decisión que puedas delegar?

Pero este no es sólo un artículo para directivos y jefes. También lo es para los contribuidores individuales porque, desgraciadamente, el subempleo de tu jefe se transmite en cascada a todos sus colaboradores que, de esta forma, estáis subempleados.

¿Qué es delegación?
Una definición práctica sería: el proceso de traspaso a otra persona, generalmente un colaborador, de una tarea, actividad o decisión con carácter temporal o permanente.
Siempre hay dos personas involucradas: el delegador y el delegado.
La delegación es un proceso que involucra una serie de elementos y fases para que sea efectiva.

Tipos de delegación
Yo la clasifico en dos grandes grupos: táctica y estratégica.

La delegación táctica es la más común y tiene lugar, generalmente, de forma ocasional (no planificada) cuando el objetivo principal del delegador es liberarse de una sobrecarga de trabajo y responsabilidades. Suele ser percibida de forma negativa por el delegado, que la interpreta como egoísta por parte del delegador y por ello, a veces, la nombra como “me ha pasado el muerto (o el marrón)”.

La delegación estratégica, por el contrario, tiene lugar de forma continuada, progresiva y planificada, y su objetivo es el desarrollo profesional.

Cada vez que delegas una tarea, actividad o decisión en un colaborador estás proporcionándole una posibilidad de desarrollo y aprendizaje. De hecho la delegación es una de las herramientas más poderosas que posees para desarrollar a tus colaboradores.

Además, al adelgazar el portafolio de tus tareas actuales permites la incorporación de otras con mayor valor añadido. Es decir, te auto-desarrollas.

Delegación y productividad
Cada vez que delegas incrementas tu productividad y la del delegado. Porque, desde ese momento, los dos realizáis (producís) tareas con mayor valor añadido que antes.

Recuerda que uno de los fundamentos sobre los que se cimenta la Gestión Efectiva de Acciones es priorizar o elegir ejecutar las acciones más importantes (las que añaden más valor), en lugar de hacer sólo “más cosas en menos tiempo”, como propugna la poco eficaz Gestión del Tiempo.

¿No te parece que ya ha llegado el momento de dejar de quejarte de la baja productividad de tu empresa o departamento, es decir, de tus resultados?

¿Por qué la mayoría estamos subempleados?
Hay muchas situaciones que dan lugar a este subempleo voluntario.

Una bastante frecuente es la que tiene lugar cuando asciendes a otra posición y se refiere a tu dificultad para abandonar completamente algunas de tus tareas o actividades anteriores.

El traspaso de las mismas al nuevo ocupante se realiza de forma incompleta. A veces la excusa utilizada es la supuesta incapacidad del novato o la falta de confianza en esa capacidad; también el eterno “tardo menos en hacerlo yo que en explicárselo”, que proviene de una mentalidad anclada en las creencias poco efectivas que sustenta la teoría de la gestión del tiempo.

En cualquier caso al delegador le cuesta abandonar su zona de confort – ese espacio conformado por las tareas y actividades que realizas tan bien gracias a la experiencia acumulada en el puesto. Abandonar la seguridad que proporciona esa zona para enfrentarte a las desconocidas funciones y tareas del nuevo cargo, representa, en ocasiones, un desafío que no siempre quieres aceptar con facilidad y diligencia. Un tipo de procrastinación que refuerzas manteniendo la realización de algunas tareas antiguas.

Delegación inversa
Esta es otra costumbre todavía muy arraigada entre nuestros jefes y directivos, que tiene sus raíces en un estilo de dirección anticuado e inefectivo de tipo paternalista.

El delegado (colaborador) delega en el delegador (jefe), que tolera esta inversión para demostrar sus capacidades en la tarea en cuestión y mantener la dependencia de sus colaboradores.

Decide ahora acabar con tu subempleo. ¡Asciéndete!
“Si la oportunidad no te llama, construye una puerta”. – Milton Berlet, actor.

Puede ser un buen consejo. Elije, ahora mismo, realizar una auto-auditoría de todo lo que haces y elige aquellas tareas y actividades que no quieres seguir realizando. Toma la decisión acabar con tu subempleo y asciéndete.

Y lo mejor de todo es que al ascenderte, asciendes automáticamente a todo tu equipo.

EL TALENTO DIRECTIVO ¿COMO PODEMOS DESARROLLARLO? (Por Jose Carrion)

2010-07-02T14:17:00.000-07:00

El talento es una palabra de moda que encontramos frecuentemente en artículos de toda índole y me gustaría en las siguiente líneas aportar algunas ideas que espero ayuden al lector a reflexionar sobre el mismo.

La semana pasada hablaba con un buen amigo que me relató la situación de un colega que acababa de abandonar su compañía porque no aguantaba a su jefe, la gota que colmó el vaso fue una crítica a voz en grito delante de varios compañeros de trabajo, es un excelente profesional que ahora trabaja en la competencia. Más de un millón de ocupados busca cambiar de empleo, así se desprende de un informe elaborado por la Asociación AGETT y CEPREDE.

Sin duda, también, todos conocemos a algún “practicante” de lo que Lofti El-Ghandouri define como el ‘despido interior’, que es la consecuencia de un largo y complejo proceso de vivencias negativas que nos lleva a la resignación laboral, al ausentismo en el puesto donde el trabajo se transforma en una fachada y sin duda tan negativo es para el individuo como para la organización que lo soporta.

La actual situación de crisis ha elevado al 18,5 % de la población activa la cifra de desempleados. Aún así, todos los días escuchamos que nos hace falta talento, las empresas siguen teniendo serias dificultades para encontrar determinados perfiles profesionales, sin duda a corto plazo nuestra atención ahora está en otras focos, en otros frentes pero ¿dónde encontraremos el músculo necesario que nos permitirá afrontar el medio y largo plazo?.

1. Qué es el talento
Según la Real Academia Española de la Lengua, refiere a la persona inteligente o apta para determinada ocupación; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello; apta, en el sentido que puede operar competentemente en una determinada actividad debido a su capacidad y disposición para el buen desempeño de la ocupación.

En una definición más operativa, Blasco y Prieto, lo definen como una cualidad inherente a las personas, evaluable, que le permite destacar con comportamientos altamente eficaces y con elasticidad suficiente para adaptarse a las exigencias cambiantes del entorno.

Tener talento significa aportar ideas, aportar especiales conocimientos, soluciones innovadoras, soluciones técnicas. Pero también ser capaz de gestionar personas y equipos, ser capaz de lograr compromisos de sus colaboradores, ser capaz de pensar táctica o estratégicamente.

En cada situación económica o social puede ser necesario un tipo de talento. Durante las crisis económicas se buscan talentos comerciales para lograr los objetivos de venta y talentos de negociación para evitar impagados. Cuando han emergido las nuevas tecnologías se han buscado técnicos programadores y de sistemas. En estas situaciones emergen patrones de competitividad que exigen talentos adecuados: comercial, financiero, informático, relacional, estratégico, innovador o ejecutivo.

2. Talento y competencias
Aunque todos los tipos de talento son importantes el talento directivo es el que mayor impacto tiene en el éxito de las organizaciones, porque la capacidad de ejecutar una estrategia es más importante que la propia estrategia. Y es en la ejecución de esta estrategia, donde los diferentes ejecutivos y líderes de la compañía juegan un papel clave. Los mejores líderes, no lo son por su Coeficiente Intelectual ni por sus conocimientos profesionales, lo son por sus competencias.

El concepto de competencia, que aglutina a un conjunto variado de características personales que distinguen a los mejores del resto y se presenta como la manera de poder operativizar el talento de forma que pueda ser incluido en las prácticas de los profesionales de los recursos humanos en la empresa. Ello se debe al hecho de cada tipo de talento no representa sino un conjunto o combinación de diferentes tipos de competencias.

3. Talento y empresa
Llegados a este punto nos preguntamos: ¿qué diferencia unas empresas de otras? Tom Watson de IBM lo veía así:“Ustedes pueden retirar casi todo lo que se les antoje de IBM. Pueden llevarse nuestra tecnología, nuestras fábricas o nuestros laboratorios. Pueden quitarnos todas nuestras instalaciones, pero si nos dejan al personal, esta empresa se recreará de la noche a la mañana".

En la actualidad, no existe ninguna duda, las organizaciones de mayor éxito, gestionan el talento de una manera efectiva. Las empresas más valoradas a nivel mundial, tal y como lo confirman los últimos estudios Fortune, destacan por su capacidad de motivar a los empleados y conseguir su compromiso en momentos críticos.

El problema para el Talento en este punto, como en otros temas de la gestión de las personas en la empresa, es mitificarlo y establecer juicios de valor previos, así sostendremos que la gestión del talento no es aplicable en la función pública o en la PYME por entender que sólo las grandes compañías multinacionales con equipos expertos en Recursos Humanos pueden abordarlo, evitando asumir que las buenas prácticas de gestión son aplicables a la organización de cualquier organización.

En general, las empresas tienen una buena metodología para el desarrollo de su trabajo, sin embargo, no son tan innovadoras cuando se trata de gestionar personas. Es en este ámbito es donde la figura del director, del jefe, tiene especial incidencia. Desgraciadamente situaciones como los citados al comienzo de este artículo no son aisladas, las estadísticas nos dicen que el 67 % de las personas que abandonan la empresa lo hacen por su jefe.

Liderar bien los factores que facilitan la retención del talento es vital para el desarrollo de la organización. El estilo de dirección, el clima laboral, la cultura y los valores, los procesos de selección y fidelización de empleados, la organización del trabajo, los sistemas de relaciones, los planes de carrera y la retribución son algunos de ellos y refuerzan el compromiso y la motivación de los profesionales.

Según un reciente estudio del Centro de Estudios Financieros un retrato robot del jefe ideal lo define como alguien al que no le resulta difícil confiar en sus subordinados, es dialogante, coherente y cumplidor con sus compromisos, define claramente metas y objetivos, trata con respeto a sus colaboradores y mantiene siempre una actitud positiva y con voluntad de resolver problemas.

Si valoramos lo tratado hasta ahora convendremos que una cuestión nuclear en todo gestor de personas o emprendedor será mejorar su talento directivo. Supongamos un gerente que desarrolla una actividad de venta de servicios; lo aconsejable sería focalizar su misión, no exclusivamente en captar clientes y vender su servicio, sino que el verdadero trabajo, debería ser buscar, contratar y retener buenos agentes, formarlos, transmitirle adecuadamente su cultura y objetivos de negocio, crear un equipo de trabajo, y motivarlos, sin duda el buen desempeño de su capital humano garantizarían la vida y el éxito de la compañía a largo plazo.

¿Por qué muchos directivos no lo hacen así? Tal vez el problema es que nadie nos ha enseñado a trabajar de este modo y hemos focalizado nuestras prioridades a un lugar donde nos sentimos más seguros.

4. Formación y desarrollo del Talento
Pero, ¿podemos desarrollar nuestro talento? Sin duda debemos asumir la influencia de los mecanismos genéticos o innatos en las personas, pero diversos estudios, como los de Baker o Gagne, avalan el peso específico de las influencias ambientales, de lo aprendido y entrenado para desarrollarlo.

En el desarrollo del talento, por tanto, la formación estructurada y el entrenamiento desempeñan un papel fundamental que permite a los ejecutivos mejorar el desempeño, la eficiencia y eficacia de la función directiva.

En este aspecto la Universidad puede y debe desarrollar este tipo de formación, aplicable a la realidad del mercado y de nuestro tejido empresarial, compartiendo el conocimiento, la innovación y la visión a largo plazo necesarios para el desarrollo y mejora en el “know how” de las empresas, que permitan su desarrollo sostenible. Para cumplir correctamente su cometido, la Universidad debe combinar excelencia y accesibilidad.

En este sentido desde la Facultad de CC. Económicas y Empresariales de la Universidad de Alicante venimos trabajando en programas desarrollados con Comités de Expertos Empresariales para el desarrollo de las competencias técnicas y genéricas necesarias para el desarrollo del talento ejecutivo y directivo.

En una crisis que afecta a múltiples aspectos (liquidez, carestía de las materias primas, endeudamiento, dificultades de financiación, demanda, etc.) sin duda uno de los modos de afrontarla es desde el desarrollo del talento individual (de los miembros de la dirección) y colectivo (del conjunto de la organización) trabajando en la misma dirección.

VIOLENCIA Y EMPLEO UN RIESGO LABORAL EN ASCENSO (Por Rogelio Navarro)

2010-07-02T14:07:00.000-07:00

Las nuevas presiones que impone el mundo del trabajo, la actual crisis económica, las fusiones, las reestructuraciones, la búsqueda de la productividad máxima, los ritmos desenfrenados, el paro, la precariedad en el empleo, las altas tasas de trabajo temporal vienen favorecido el fenómeno del mobbing, que tiende a acentuarse con la evolución de las formas en que se organizan las empresas. Los cambios en el mercado de trabajo son el punto de partida para unas condiciones laborales radicalmente diferentes. Aunque todavía persisten los riesgos laborales clásicos, cada vez es mayor el protagonismo de los factores de riesgo psicosocial y del estrés laboral derivados de nuevas formas de organización del trabajo.

Los dos cambios más relevantes en la organización del trabajo probablemente han sido la flexibilización del empleo y la intensificación del trabajo. Consecuencias derivadas del impacto de la globalización, la innovación tecnológica y las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), los nuevos modelos organizativos y de gestión gerencial, la descentralización productiva y las nuevas formas de especialización, flexible, la progresiva terciarización de las actividades económicas, su funcionamiento en redes jerarquizadas o las estrategias de deslocalización, hacen previsible que vengan cobrando más importancia y relevancia los riesgos psicosociales.

Es posible afirmar que, hoy en día, la violencia laboral, "mobbing", es una realidad en la empresa española. En este mundo económico-laboral se impone el “todo vale” con tal de obtener el mayor beneficio económico o un mayor prestigio social, lo que se traduce en la desregularización de las Relaciones Laborales. Es decir, una de las partes de la relación laboral pueda actuar impunemente frente a la otra, imponiendo condiciones laborales nefastas o provocando situaciones en las que se hace la vida imposible al otro/a, desprestigiándolo frente a los demás y consiguiendo lo que por propia iniciativa no consigue: forzar al trabajador o trabajadora a que sea él mismo el que pida la resolución del contrato de trabajo o que pacte con la empresa su salida de la misma.

Los cambios en el nuevo escenario de la economía mundial han obligado a las empresas a adoptar nuevos enfoques y modelos de organización y gestión. Nueva tecnologías, nuevas tareas, nuevos roles y una mayor competitividad laboral a los que el factor humano debe hacer frente. Unos hechos que advierten de lo que muchos teóricos han venido anunciando como el fin de la organización productiva tradicional. Una situación que, de verse desbordada, puede suponer una sobrecarga para el trabajador derivando, contrariamente, hacia una desmotivación, abandono, malestar… en definitiva, cualquier consecuencia directa o indirecta de estrés ocupacional.

De hecho, estadísticas e informes coinciden en señalar que, mientras se estancan los Riesgos Laborales tradicionales, aumentan cada vez más la prevalencia de síntomas asociados al estrés. Paradójicamente, a pesar de la alta incidencia y las evidentes consecuencias, tanto físicas como económicas del estrés ocupacional, este factor sigue estando insuficientemente tratado a nivel legislativo y empresarial. Por otro lado, numerosos estudios nos alertan de los síntomas y efectos de este malestar, así como de las medidas de prevención óptimas a seguir.

DEUDAS E INSEGURIDAD LABORAL UNA ESPIRAL DIABOLICA (Por Rafael de Sádaba)

2010-06-27T17:27:00.000-07:00

Me llama mi gestora de cuentas del banco; la despiden; me manda su curriculum por si sé de algo; tiene 40 años. Una amiga que tiene un negocio de hostelería me confiesa que no sabe si podrá resistir; su facturación es ahora la tercera parte; ha tenido que reducir la plantilla. Amig@s funcionari@s me aseguran que se apretarán el cinturón, no sólo por la bajada que ahora les toca, sino por lo que pueda venir. Otr@s comentan que en los trabajos mascan tensión y crispación, que el “mobbing” va en aumento.
Qué distinto panorama del de hace bien pocos años; todo el mundo se sentía cada vez más rico, aparentemente nos podíamos permitir todo. Si nuestro poder de compra no era muy elevado, no era un problema: nuestra capacidad de endeudamiento parecía no tener límite. Creíamos que nuestra riqueza crecía, porque el valor del piso, hipotecado por muchos años, no paraba de subir. Riqueza apalancada en unos soportes que finalmente cedieron; una gran mentira, un espejismo.

Si nuestro poder de compra no era muy elevado, no era un problema: nuestra capacidad de endeudamiento parecía no tener límite. La deuda privada: una espada de Damocles
Un espejismo que nos ha llevado a que el endeudamiento privado, con tasa superior al 80%, se haya convertido en uno de los graves problemas de nuestra economía (que no el único). Tener que hacer frente a un crédito no ayuda cuando se presentan situaciones adversas como el desempleo, la bajada de sueldos o la incertidumbre ante el futuro. Las perspectivas de quienes han prestado tampoco son halagüeñas cuando los impagos crecen. Y ante esta situación, se lo piensan muy mucho, antes de prestar de nuevo.

Medidas sociales, planes de dinamización de la economía y rescates bancarios pasan ahora también su factura. La deuda pública alcanza límites peligrosos. La posibilidad de quiebra de un Estado empieza a no sonarnos como algo imposible. Se toman medidas: se aumentan impuestos, se pergeña la reforma del mercado de trabajo, se apunta a la reestructuración del sector financiero, etc

Una espiral diabólica
Dura vuelta a la realidad: el poder adquisitivo de los ciudadanos bajará, la inseguridad laboral tenderá a ser cada vez mayor, incluso en sectores donde antes era desconocida. Nuestros jóvenes necesitarán el apoyo familiar, ante la precariedad de los trabajos que el mercado ofrece. No cabe albergar muchas dudas de que todo esto repercutirá negativamente en el consumo y por ende en la economía. ¿Estamos entrando en una espiral diabólica?

El poder adquisitivo de los ciudadanos bajará, la inseguridad laboral tenderá
a ser cada vez mayor. Nuestros jóvenes necesitarán el apoyo familiar, ante la precariedad de los trabajos que el mercado ofrece. Para salir de una mala situación parece que lo primero debe ser reconocerla y admitirla. Lo segundo elaborar un plan estratégico bien meditado y estudiado para salir de ella. Con un único objetivo, el bien del país. Pero uno de los fallos de la democracia es que los resultados de futuras elecciones lastran políticas y demoran acciones. Se evita o dilata la adopción de medidas impopulares, en aras a evitar la penalización en votos que supuestamente llevarían consigo.

Pero aparentemente en este caso el tiro ha salido por la culata. Ocultar la situación, retrasar los ajustes, demorar la cirugía no sólo ha tenido como consecuencia que ahora haya que hacer frente a una situación cada vez más preocupante; las encuestas predicen un importante giro electoral. ¿No hubiera no sido mejor haber tratado a los ciudadanos como adultos, explicar abiertamente la situación en su momento, conseguir de verdad el apoyo de todos para hacer de tripas corazón y empeñarse en salir de la crisis? Y no me refiero a lanzar campañas de marketing sobre lo bien que lo vamos a arreglar entre todos.

CUALES SON LAS CARACTERISTICAS QUE DEBE TENER UNA MUJER PARA PODER MANTENER LA JERARQUIA EN UN BANCO? (Por Ana Lemmi)

2010-06-27T16:12:00.000-07:00

Creo que lo primero es la diplomacia. Desde la diplomacia se puede solucionar todo. Luego saber bien y hacer saber bien el poder que se tiene dentro de la institución. El carisma tiene mucho efecto si se quiere obtener el respeto de todos dentro y fuera de la institución. El respeto a uno mismo y a los demás. Más allá del puesto que se tenga, no nos olvidemos de que estamos tratando con seres humanos y se merecen nuestro mayor respeto. Mantener una postura firme pero flexible a la vez, si bien las mujeres tenemos problemas para la aceptación en cargos de tal jerarquía, esto no significa que tenemos que comportarnos como hombres ya que somos mujeres y tenemos muchas cualidades para explotar que los hombres no tienen. Tenemos que ser como los arboles, los arboles son fuertes y firmes, debido a sus grandes raíces que los sostienen a la tierra, pero ante las inclemencias del tiempo como el viento son flexibles, esto hace que perduren y que mantengan la fortaleza y la firmeza que los caracteriza.

COMUNICACION INTERNA Y SENTIDO DE PERTENENCIA LO MOVIL LO DISPERSO LO INESPERADO (Por Alejandro Formanchuk)

2010-06-27T15:55:00.000-07:00

Aquellos que trabajamos en comunicación, muchas veces decimos que una comunicación interna bien gestionada permite potenciar el espíritu de pertenencia del personal. Esto es así, hay gran cantidad de casos que lo demuestran. No obstante, también es cierto que lanzar alegremente esta afirmación puede llegar a ser algo temerario si se considera la movilidad laboral que impera, donde “hacer carrera” es un anacronismo, algo que pertenece a un pasado perdido en un horizonte que ya no se ve. El “sentirse parte de una organización” es una emoción que está golpeada en sus dos pilares: las empresas marcan ritmos rápidos de entrada-salida, y las personas no echan raíces, ya sea porque no les dan tiempo a hacerlo o porque directamente ya no les interesa hacerlo.

Como muchas veces señalamos, la comunicación más fuerte es la que se realiza a través de la acción. Por ejemplo, brindar capacitación al personal es una forma de decirle: quiero darte semillas para que me des frutos. Pero cuando la visión es a corto plazo, las empresas no invierten en “dar conocimiento” a gente que tal vez hoy esté aquí y mañana en la vereda de enfrente. Sencillamente ya no hay tiempo para esperar los frutos.

¿De dónde nace esta cultura del vértigo?, ¿las personas entran a una empresa con la idea de irse apenas puedan, o las empresa las toman con la idea de renovarlas rápidamente? La respuesta, por ahora, quizás orille más hacia el análisis de las consecuencias que de las causas. Hay un juego de vasos comunicantes viciosos: yo no te doy porque pienso que te vas a ir, y vos te querés ir porque pensás que no te doy porque quiero que te vayas. De todas formas, y a título de separar las aguas, creo que la empresa cuenta con herramientas para que este círculo no se convierta en un globo, y explote. Una de ellas es la comunicación interna, la cual no le pide al personal que “tenga sentido de pertenencia”, sino que le da buenas razones para que le nazca este sentimiento.

Ahora bien, la pertenencia se construye cuando se adhiere a una identidad, cuando se elige formar parte de un “nosotros”. Pero ¿qué identidad construye hoy el trabajo? En principio, una identidad cuestionada en su esencia: todos somos modificables, y es condición de supervivencia rehacer constantemente las percepciones que uno tiene de sí mismo. Hoy se trabaja “de algo”, pero mañana se debe tener “cintura” y capacidad de adaptación para trabajar de otra cosa. El trabajo nos reta, tanto al practicarlo como al intentar pensarlo. El hombre no es un trabajador en sociedad sino que es, como describen muchos gurúes del tema, una “empresa unipersonal”, un “YO Sociedad Anónima”.

Claro que esta nueva realidad tiene tanto de bautismo como de entierro. Podemos hablar de un hombre flexible, pero también de uno que no tiene tiempo para conocer al otro, socializar, formar una memoria, aprender y compartir códigos comunes, integrarse, comunicarse. Un hombre cuya acción está tensada por la velocidad y la desterritorialización de sus mundos simbólicos, una tensión que lo arranca del tejido social y lo convierte en alguien que no camina sino que circula, que no se comunica sino que se conecta. La locura de la rapidez, como señala José Pablo Feinmann, aniquila la temporalidad, y por eso la frase que más se oye es “No tengo tiempo”.

Se pierde el territorio porque la circulación es obligatoria. ¿Esto es nuevo? Cito un discurso que pronunció Martin Heidegger en 1955: “La pérdida del arraigo del hombre de hoy no viene simplemente causada por las circunstancias externas y el destino, ni tampoco reside sólo en la negligencia y la superficialidad del modo de vida. La pérdida de arraigo procede del espíritu de la época en la que a todos nos ha tocado nacer”.

En este espíritu de la época la clave es no quedarse parado, cambiar, moverse, hola y chau. Todo debe ser continuo: la capacitación, la innovación y la comunicación (como veremos más adelante). El agua y el sol que le permitían a la semilla crecer y echar raíces son reemplazados en este nuevo vivero electrónico por bebidas energizantes que provocan efectos considerados positivos y deseables para esta cultura: excitación, nerviosismo, taquicardia, insomnio y tensión.

Comunicación vertiginosa

¿Qué pasa con la comunicación interna en un ambiente marcado por el hacer, deshacer y rehacer constante, donde la sociabilidad baila al ritmo del desarraigo y la movilidad? En primer lugar, muta. Muta hacia formas y herramientas que tienen el mismo ritmo y la misma dinámica. Si la vida es vertiginosa, la comunicación es vertiginosa, y los medios electrónicos brindan la agilidad necesaria para enviar flujos de información y mantener la conexión más allá del tiempo y la frontera, pero al mismo tiempo borran la dimensión humana y vivencial de la comunicación y abren distancias, como cuando dos compañeros que tienen los escritorios a un metro de distancia eligen “hablarse” durante todo el día por e-mail.

¿Podemos aún pensar la comunicación interna desde una dimensión humana, o estamos limitados a trabajar con fragmentos de sujetos móviles, diversos, esporádicos? ¿Cómo recuperar una perspectiva global de la comunicación en la empresa cuando lo que está en juego es una nueva sensibilidad? Basta tener el oído atento para anotar qué palabras ganan terreno (flujos, conexiones, redes) y cuáles pierden valor (encuentro, comprensión, escucha).

Como señalamos párrafos atrás, hoy la forma está en el movimiento continuo. La comunicación también debe ser continua, y esto provoca que no haya una “puesta en común” sino una inundación de información. En muchas auditorías de comunicación se descubre que el personal considera “poco relevante” la información que recibe, pero destaca el flujo constante. Abundan palabras, pero cada vez tienen menos valor.

Es difícil estructurar un plan de comunicación cuando la identidad ya no es nítida ni los arraigos son fuertes. Cuando los escenarios hacia el futuro son enigmáticos (este es el pulso de este tiempo: el enigma), cuando hay una expansión estructural del anonimato y la gente es liberada de la obligación de tener que intercambiar una palabra, o, como diría Jesús Martín Barbero, cuando hay una sustitución de la interacción comunicativa por la textualidad informativa. Es difícil poner en común cuando se pregona un “Yo S.A.” y no un “Nosotros S.A.”.

¿Qué hacer frente a este panorama? Echar mano de la nostalgia no parece constructivo. Una idea de “tiempo pasado-tiempo mejor” conduce a un pesimismo que impide comprender por qué el reloj camina más rápido ahora que antes, por qué la velocidad mató al tiempo. Lo que sí podemos es tomar nota del espíritu de la época para saber cuáles son las nuevas formas de vivir y de narrar lo que se vive dentro de una empresa, las maneras de estar y de sentirnos juntos, de socializar y, por ende, de comunicarnos y expresarnos.

LA ESPIRITUALIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO (Por Andres Ubierna)

2010-06-27T15:53:00.000-07:00

Me resulta gratificante descubrir cómo se diluyen los muros que separaban dos aspectos de la vida humana que hasta hace poco tiempo se consideraban incompatibles. Hace años que vengo abogando por integrar al ámbito laboral la dimensión trascendente de las personas. Trascendencia existencial y efectividad operativa pueden ser consideradas como dos componentes de un sistema sinérgico, y una de las posibilidades que brinda el liderazgo es crear las condiciones de contexto en las cuales ambas partes sean atendidas adecuadamente.

Alguna vez escuché que el dinero es para las empresas como el aire para la vida: si no lo tienes, estás en serios problemas, pero quienes piensan que vivir es sólo respirar, se están perdiendo algo importante. Llevando el asunto al extremo, me animo a afirmar que quien cree que para ir a trabajar debe dejar el alma colgada en la percha del placard, está comprándose un boleto hacia una existencia sin vida y un trabajo sin corazón.

Para aportar al tema, en Leadership: Theory, application, skill development, de Robert Lussier y Chrstopher Achua, encontré un apéndice dedicado a la espiritualidad en el lugar de trabajo escrito por la Dra. Judith Neal, profesora de administración en New Haven University y editora de la red Spirit at Work. Aquí van algunos puntos plantados en este paper.

Una vez al año, Tom Aageson, director de Air to Artisans, se retira a meditar sobre el propósito de su existencia, y evalúa la compatibilidad entre ésta y sus valores.
Angel Marínes, ex director general de Rockport Shoes, invitaba a sus altos ejecutivos a retiros en los que analizaban, por ejemplo, la congruencia entre el grado de espiritualidad y el desempeño laboral de cada persona.
El director general de Integrated Project Systems (IPS), Bill Kern, elaboró un documento llamado “La postura de la corporación”, donde habla con claridad sobre “la integridad del espíritu”.
En las oficinas centrales del consorcio editorial Rodale Press, que publica revistas como Prevention, Men’s Health y Runner’s Word, hay una habitación tipo “kiva”, como la utilizada para ceremonias o reuniones de consejo por los indios Hopi, Zuñi y Taos, en Nuevo México y Arizona. Los empleados pueden ir allí a meditar, orar o simplemente pasar un rato cuando lo creen necesario.
Historias como éstas son cada vez más habituales en toda clase de ámbitos laborales. También hay cada vez más conferencias académicas con títulos que incluyen palabras tales como “espiritualidad” o “alma”, y en los ámbitos académicos de enseñanza de management se empieza a reconocer esta dimensión del ser humano. Tanto académicos como profesionales exploran la función que podría tener la espiritualidad para dar sentido, propósito, y lograr un mejor desempeño en la vida organizacional.

La espiritualidad en el lugar de trabajo se relaciona con individuos que perciben su actividad laboral como un camino espiritual, como una oportunidad para crecer en lo personal y contribuir a la sociedad de manera significativa. Tiene que ver con aprender a ser más bondadosos y compasivos con los colegas, empleados, jefes, reportes y clientes. Es una cuestión de integridad, de ser sinceros con nosotros mismos y francos con los demás. La espiritualidad en el trabajo alude a los esfuerzos de un individuo por vivir sus valores de manera más completa haciendo lo que hace dentro del trabajo, y se refiere a las formas en las que las organizaciones se estructuran para respaldar el desarrollo espiritual de sus empleados.

Lo relativo al espíritu y la espiritualidad en el lugar de trabajo es un asunto individual y personal, y hay tantos puntos de vista como personas que hablan o escriben sobre ellos.

A muchos les resulta complicado definir espiritualidad, tal vez porque esta definición yace en lo íntimo y subjetivo de la experiencia espiritual. Por eso algunos recurren a la poesía, como lo hizo Lee Bolman en su discurso sobre espiritualidad en el lugar de trabajo, pronunciado en la Eastern Academy of Management, citando un poema de Rumi:

Todo el día lo medité y en la noche me dije
¿De dónde vengo y qué se supone que hago?
No tengo idea
Mi alma está en otra parte, de ello estoy seguro
Y decidí terminar allí.

NEGOCIACION EN AMBIENTES HOSTILES ¿CUALES CONSIDERAN COMO LAS MEJORES PRACTICAS? ¿QUE HACER CUANDO EL GANAR-GANAR ES UNA UTOPIA? (Por Luis Alberto)

2010-06-27T15:26:00.000-07:00

Considerando que el ambiente sindical está cada vez más hostil. Y estando en desventaja al no contar con el debido apoyo estatal que se limita a ver cómo las cosas pasan. Las negociaciones se convierten en discusiones estériles y violentas, casi como contrincantes que no hablan el mismo idioma. ¿cuáles son tus estrategias usadas y probadas con éxito?

el objetivo seria lograr que todos sigan el principio de ganar-ganar.
Es claro que las circunstancias, contexto, coyuntura y/o historia de las organizaciones, muestran escenarios con mayor o menor dificultad para alcanzar este logro.
En algunas de ellas el desafío es mayor que en otras, por eso considero que es importante tener en cuenta que en las empresas la interrelación entre los representantes empresarios y los representantes sindicales y/o el personal es constante, permanente y de proyección en el tiempo y que todos integran la misma organización. (Evidentemente el caso del ejemplo dado, cortes de Gualeguaychu, no se encuadra dentro de estos parametros y se presenta en otro tipo de escenario, ejemplo: actores que pertenecen a distintas organizaciones y paises).
En mi opinión, especialmente en el caso de una relación constante como se da en las organizaciones (con pasado, presente y futuro compartido) es de sumo valor el haber mostrado una actitud coherente, en distintas circunstancias y eventos, favorables y desfavorables, con el principio de ganar-ganar, actuando con transparencia y claridad y logrando un nivel de confianza y credibilidad que facilite la interrelación.
Asimismo debo expresar que no comparto que, en la realidad, no en un ejercicio teorico, las posiciones se presenten en blanco y negro, sin matices. Considero que siempre existe alguna tonalidad intermedia, aunque esta tonalidad esté más cerca de alguno de los extremos.
Esto lo he aprendido durante mi experiencia de muchos años, vale mencionar que inicie mi participación en negociaciones colectivas en el año 1975, habiendo, hasta la fecha, participado en diferentes negociaciones en distintas etapas y circunstancias politicas, económicas y sociales de nuestro país.
Finalmente, en mi modesta opinión, la estrategia es actuar para lograr un nivel de CREDIBILIDAD y CONFIANZA que permita establecer relaciones sustentables, resaltando que el mejor momento para conseguirlo es en épocas de tranquilidad ya que en tiempo de conflictos es mucho más dificil.

VALORES Y ORGANIZACION (Por Jose Arribas)

2010-05-29T23:14:00.000-07:00

Los valores, en sentido humanista, son aquellos principios que hacen que una persona sea tal, sin lo cual perdería parte de su razón de ser o existencia.

Llevado al terreno de las empresas y organizaciones, los valores son aquellos principios, referentes o pautas, que definen las conductas de las personas que forman parte de dicha organización y que orientan los comportamientos y las acciones de quien los sustenta.

En definitiva, los valores no se sostienen por sí solos, no tienen naturaleza propia, sino que su existencia está adherida a aquellos que los sostienen.

Si preguntáramos a los primeros niveles de las empresas si tienen “código de valores” en sus compañías, seguro que un porcentaje muy alto nos contestaría afirmativamente; pero si preguntáramos si conocen cuáles son y cómo se definen, ¿cuál sería el porcentaje de respuestas afirmativas que obtendríamos?

Podemos lanzar una tercera pregunta, para aquellos que han contestado afirmativamente a la segunda: ¿están de acuerdo con dichos valores? Si es así, ¿sus actuaciones profesionales concuerdan con lo reflejado en los mismos?

No debemos aventurar respuestas que no están cotejadas de manera fidedigna, pero sí podemos abrir espacios para la reflexión y el aprendizaje en el desarrollo de nuestros procesos de gestión, a los que debemos estar dispuestos como ejecutivos.

Hace poco, leyendo a Leonardo Wolk, me llamó la atención una frase que decía: “una cosa es saber lo que es correcto, y otra muy diferente es hacer lo que creemos que es correcto”.

Si comprendemos esta distinción, seremos capaces de actuar en consecuencia con los valores que se registran en nuestras empresas; de otra manera, lo único que haremos es actuar sin estar alineados con lo establecido por nuestras organizaciones.

Un camino empieza por un primer paso. Si quieres trabajar y gestionar conforme a los valores de tu empresa, debes comenzar por conocerlos, interiorizarlos y alinearte con los mismos. De poco vale hablar de ellos si tú no actúas conforme a ellos

HOSHIN KANRI A QUE NO SABES LO QUE ES BALANCE SCORE CARD (Por Fernando Gaston Guirao)

2010-05-29T23:11:00.001-07:00

A las 10 de la mañana recogía, días pasados, un coche que había alquilado para una visita comercial en la zona de Cartagena. Mi secretaria había reservado un coche en Hertz, compañía con unos precios muy competitivos. Puedo entender que por un tema de costes tengan el check in y check out en la última punta del aeropuerto, pero lo que nunca he entendido es la brutal lentitud con que te entregan el vehículo, que por el mismo precio podría ser un proceso casi instantáneo. Esperas, papeleo, firmas a montones… Después de unos meses sin visitarles, ¡todo esto había mejorado sustancialmente! y, como consecuencia, me fui muy satisfecho con mi coche a visitar a un cliente potencial.

Días más tarde he desvirtualizado una relación 2.0 con una persona a la que había dejado accidentalmente plantada días atrás y que, dicho sea de paso, no parecía guardarme especial rencor. Era un ex directivo de Hertz que, entre otras cosas, me habló sobre su experiencia en la implantación de “Hoshin Kanri” en esta multinacional americana.

No pude evitar recordar el proyecto en el que descubrí esa extraña palabra japonesa. Han pasado siete años desde que me tocó certificar para un fabricante de automóviles japonés que el despliegue de los objetivos estratégicos, realizado utilizando la metodología de ”Hoshin Kanri”, era correcto, y que el cumplimiento de los objetivos que tenían asignados todos los mandos de la organización, desde directivos hasta el último encargado de turno, eran consistentes con los objetivos que se le habían asignado a la unidad de negocio española dentro del gran plan de reducción de costes lanzado por el entonces Presidente Mundial.

Conocedor de la potencia de un “Hoshin Kanri” (dirección por políticas) bien implantado, asocié la mejora en la calidad en el servicio de Hertz con la implantación de la poco conocida metodología de dirección por políticas. Aplicando el principio de la Navaja de Ockham, me pareció lo más razonable.

Muchos conoceréis el “Balanced Scorecard”, de Norton y Kaplan, una idea americana con un marketing potente, mal interpretada por todos, maltratada por ejecutivos y consultores y que, al final, ha servido para bien poco en muchos países, aunque algunos piensen lo contrario (los que la venden, y los que han pagado una pasta y se ven obligados a pensarlo para mantener la autoestima).

Hasta que no has visto plenamente implementado “Hoshin Kanri” en una compañía, no tomas conciencia de las chapuzas que se han realizado con el mal traducido “cuadro de mando integral”.

El trato, la interpretación, el uso y la perversión que se han hecho de la metodología de Norton y Kaplan es digna de figurar en los anales de la historia del management nacional español (en el extranjero no sé que pasa).

Enumero los principales despropósitos en la interpretación de la herramienta:

• La traducción absolutamente incorrecta ha llevado a mucha gente a interpretarlo como un cuadro de indicadores estratégicos y ya está. ¡¡¡NO!!! Balanced Scorecard es una potente metodología para el establecimiento, el despliegue y la asunción de objetivos estratégicos.

• Incluso en el caso de las organizaciones en las que inicialmente se consideraba el proyecto en plena magnitud, con el tiempo se ha deteriorado sin llegar a constituir el cuerpo de la cultura de gestión de la empresa.

• Los implicados son a lo sumo los dos o tres primeros niveles organizativos. Se debería implicar desde Dirección General hasta el último supervisor del turno de noche del fin de semana. Es una herramienta que permite alinear a toda la organización con los objetivos de Dirección.

• Se ha pretendido implantar en unos pocos añitos. La metodología de Balanced Scorecard bien aplicada supone la inversión de años de cambio cultural. Sin embargo, si te compras un libro de Balanced Socrecard habla fundamentalmente de mapas, iniciativas, metas… Pero de la cultura organizativa que admite esto, poquito.

• Se han realizado grandes inversiones en tecnología para que el sistema fuese eficiente, y el Balanced Scorecard es soportado informáticamente por muchísimos aplicativos. Se han preocupado en hacer eficiente el sistema de registro de la información (más sólido que eficiente) y nadie se ha preocupado de que realmente fuese útil el sistema de planificación estratégica.

Frente a la metodología americana, la metodología japonesa se impone con claridad. Frente a los desastres en la implantación del Balanced, los dos casos que conozco de implantación de Hoshin son impecables (ya sé que estadísticamente no es demasiado, pero el artículo queda bien así).

Existe una prueba muy sencilla de verificar, y que debería de ser capaz de echar por tierra el orgullo que muestran, por desconocimiento, los directivos que usan los famosos cuadros de mando. Te vas a un encargado de la fábrica que la empresa tiene en Valdemorillos de la Sierra y le preguntas qué es el Balanced Scorecard. Si no tiene ni idea, es que la implantación fracasó. Prueben a hacer lo mismo en Nissan. Todo el mundo sabe lo que es el Hoshin Kanri porque forma parte de la cultura de empresa. No puede ser que algo tan estratégico no sea conocido por todos. Si se preguntan por qué Carlos Ghosn entró en Nissan y fue capaz de darle la vuelta, la respuesta es Hoshin Kanri bien implantado.

Pero el problema no es la metodología.

El que opta por Hoshin Kanri es porque lo ha comprendido,
realmente cree en él y tiene la fime voluntad de implantarlo.

El que opta por Balanced Scorecard lo hace porque acaba de oír de él, porque está de moda, porque suena bien, porque una consultora le ha convencido hábilmente de que era absolutamente necesario (para poder vender cientos de miles de euros en adaptación de los sistemas, entre otras cosas), porque tiene problemas que no sabe cómo resolver y se agarra a un clavo ardiendo para salir de la situación.

Hoshin Kanri requiere de una organización disciplinada. En la empresa japonesa en que lo descubrí todo el sistema se llevaba de manera impecable ¡EN PAPEL! ¿Y necesitaban la tecnología? ¡PARA NADA! Explíquenle esto a un Director de Organización y Sistemas. ¡NO ENTENDERÁ NADA!

Tecnificar el Hoshin Kanri ralentizará el proyecto, desviará la atención de lo esencial, que es el cambio cultural, y hará que el proyecto fracase.

Después de finalizada la implantación, si te apetece meter tecnología métela, pero después de haberte asegurado que lo esencial funciona: la cabeza de tus directivos.

P.D. Por si alguien tenía dudas, a pesar de conocer bastante bien ambos sistemas, ni Hoshin Kanri ni Balanced Scorecard figuran en la cartera de servicios de Improva. No tengo interés específico de favorecer uno frente al otro.

ALTO RENDIMIENTO EN EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL (Por Guillermo Rodriguez)

2010-05-29T23:03:00.000-07:00

Al formular este artículo afirmamos que es posible trasladar el concepto de “alto rendimiento”, que generalmente proviene del campo deportivo, a la práctica laboral. Para facilitar esta apropiación se requiere contestar la pregunta ¿qué significado le atribuimos al “alto rendimiento”?

Algunos de nosotros podríamos relacionar el alto rendimiento con ideas tales como:

Trabajar más y mejor.
Ser muy eficiente.
Obtener mayor resultado comparándonos con otro.
Dichas ideas provienen de las prácticas que observamos en los entrenamientos de personas o equipos que desarrollan actividades deportivas o culturales (aquí ya surge una extensión del concepto) de alta competencia. Ejemplos de ello son: los tenistas, remeros, bailarines clásicos, nadadores, trapecistas, equipos de fútbol, rugby, básquet, etcétera.

Todos ellos se inscriben en el paradigma que propone “jugar el juego cada día mejor”. Se requieren competencias técnicas y habilidades. Algunas son naturales, producto de dones y talentos recibidos, con los cuales podremos acceder a ciertas metas u objetivos. Así se segmentan diferentes categorías de competición para cada actividad. En el fútbol, por ejemplo, las categorías se nombran con las letras A, B, C o D. Con esta observación, apreciamos que es posible obtener el campeonato de la categoría “C” con un desempeño de alto rendimiento. Sin embargo, este alto rendimiento de la categoría “C” no alcanza para ser competitivo en la categoría “A”.

Otra comparación que nos parece válida es el caso de los deportes amateur que se profesionalizan. El rugby es un caso paradigmático. ¿Puede un equipo de rugby amateur alcanzar el Alto Rendimiento? ¿Es el Alto Rendimiento sólo una característica de los llamados “profesionales”?

Nuestra opinión es que un equipo amateur puede alcanzar el Alto Rendimiento, y que éste no es patrimonio de los equipos o las actividades profesionales.

De esta manera, postulamos que “alto rendimiento” es un concepto válido para desarrollar en todas las personas. Incluso si nuestra opinión caminara en un sentido diferente al enunciado –y lejos estamos de ello– podríamos caer en la exclusión de personas con “capacidades diferentes”.

Más importante que el desarrollo al máximo potencial de las competencias técnicas o de competencias, algunas naturales y otras adquiridas (aprendizaje en la vida o en las universidades), es el desarrollo de las competencias genéricas.

Estas últimas corresponden al área menos mensurable de las personas, son las actitudinales, también conocidas como vitales y mentales. Refieren a los hábitos de acción y pensamiento. Algunos los denominan “mentalidad ganadora”, “buena onda”, “espíritu de lucha”, etcétera.

Estas dimensiones humanas pueden elevar el rendimiento si dichos hábitos son buenos, es decir, conducentes con el propósito. Cuando se practican de manera sostenida o perseverante, conducen a la práctica de virtudes o, de lo contrario, pueden deformar el rendimiento si dichos hábitos son malos, es decir no conducentes con el propósito, convirtiéndose de esta forma en vicios. Quien o quienes deciden robar un banco pueden hacerlo con competencias técnicas (conocimientos), metas y objetivos bien claros; asimismo contar con actitud vital y mental (hábitos de acción y de pensamiento) que les permita llevar adelante la acción incluso con éxito. Sin embargo no estarían utilizando el concepto de “alto rendimiento” con el cual nos identificamos.

Se hace necesario convocar a la Conciencia.

Cuando comenzamos a observar las consecuencias de nuestros actos, incluso de nuestros pensamientos, aparece el sentido –órgano de la Conciencia– que nos conduce más allá de lo que está bien, nos apropia de lo que es correcto. Aquello que corresponde.

Todos los seres humanos actuamos motivados por valores, nos mueve lo que valoramos, incluso sin distinguir si los valores contienen aprobación o rechazo moral. Al mismo tiempo existen actos que fundamentamos de manera ineludible cuando los apoyamos en principios universalmente aceptados, principios atemporales. Los principios a los que nos referimos son los que podríamos llamar “valores de la Conciencia”. Son los que promueven el bien común, la libertad, el respeto, la justicia, la integridad, la contribución, la honestidad, el servicio.

Percibimos de manera más clara cuáles son estos principios al vincularlos con lo que nos gusta que los demás practiquen con nosotros, con la forma en que deseamos ser tratados por otros.

Cuando la Conciencia aparece, se enciende el faro, aparece la luz que guía nuestros actos, y es así que nos acercamos al “alto rendimiento”.
Esta aplicación resulta más atractiva cuando podemos aplicar la fórmula del mayor receptáculo de riqueza empresaria, el Capital Humano (CH).

Dicha fórmula se expresa:

CH = (Competencias + Compromiso) x Conciencia.

Al realizar un análisis de los factores intervinientes, podemos observar el impacto que sobreviene cuando el factor Conciencia disminuye o tiende a cero. El resultante se ve fuertemente afectado.

Por el contrario, si el estado consciente de la persona física y jurídica se eleva, actúa como Multiplicador de Valor aunque las competencias y el compromiso se mantengan constantes. Cabe, entonces, preguntarse: ¿cómo intervenir para maximizar los resultados? ¿Lo hacemos sobre las competencias técnicas y sobre las genéricas buscando entrenamiento intelectual, más formación y actualización? ¿Desarrollamos habilidades genéricas que eleven el compromiso vital y actitudinal?

Para avanzar en la respuesta a estos interrogantes, que de ninguna manera son excluyentes, veamos los componentes de la fórmula una vez más: todas las competencias (técnicas o genéricas) están directamente relacionadas con las habilidades y el conocimiento. Estas capacidades se co-relacionan con las Inteligencias Física y Mental de las personas, respectivamente.

El compromiso es un derivado de la convicción, y ésta se encuentra relacionada con la Inteligencia Emocional. Por último, la Conciencia se deriva de la motivación trascendente y está íntimamente ligada a la Inteligencia Espiritual.

Cuando estas cuatro capacidades (física, mental, emocional y espiritual) se hacen presentes, nos encontramos en el paradigma de la persona completa (ver fig. 1.1 abajo, al lado derecho). De lo contrario, cuando alguna de ellas no se moviliza (por omisión, desconocimiento o indiferencia), caemos sin saberlo en el paradigma de la persona incompleta (ver fig. 1.1, lado izquierdo).

En ambos cuadros se detallan las principales características de estas posiciones. Uno u otro camino se convierte en cultura personal y organizacional. Analicemos este devenir de manera ascendente en el diagrama.

En relación con el paradigma que percibimos en el medio ambiente, se asientan nuestros Modelos Mentales (lenguaje, cultura de contexto, historia personal y biología), inmediatamente los valores que sostenemos. Estos, como hemos señalado más arriba se encuentran directamente relacionados con la manera en que percibimos e interpretamos el mundo. La resultante de las interpretaciones genera en todos nosotros, e insisto, en el nivel organizacional, respuestas emocionales que se traducen en comunicaciones. Con estos criterios surgen a diario las respuestas condicionadas a los paradigmas que sostenemos, y con ellos alcanzamos los logros.

La calidad de dichos logros, en ocasiones denominado éxito o fracaso, estará directamente ligado al proceso, y éste al paradigma desde el cual se opera.

Jugar el mismo juego cada día mejor, o más de lo mismo pero mejor, es un camino. Aprender a jugar nuevos juegos representa un abandono de la zona de confort que requiere paradigmas diferentes. Cabe, entonces, preguntarse: ¿cómo se hace? ¿Son nuevas competencias? La respuesta es “no”.

Se trata de “despertar”. ¿A qué? Al uso de todas las capacidades humanas, y en particular la Conciencia, la quietud, la única verdadera inteligencia, la fuente desde donde lo inmanifiesto se hace manifiesto.

Es fácil observar cómo las organizaciones luchan a través de sus gerentes de Recursos Humanos por acelerar los beneficios mediante la vía de consolidar el “paquete competitivo”, formado por la hélice “Competencias + Compromiso”. Le llamamos a ello “agregar valor”. Son, como ya hemos mencionado, tres inteligencias en desarrollo: la física (habilidad), la mental (conocimiento) y la emocional (compromiso). El uso o destreza en la aplicación de estas tres dimensiones define un hábito eficiente: hacer las cosas bien. Significa lograr hacer las cosas bien aunque aún sin mirar las consecuencias de dichos actos.

Es alcanzar el éxito sin medir el costo.

Vale la pena aclarar que no se trata de una mirada con tinte sólo moral; se busca detectar si por este nuevo camino la capacidad de generar otros resultados se incrementa, o si por el contrario se continúa apegado a la “deriva de los resultados”. La deriva es una práctica que consiste en mirar el pasado y buscar predecir el futuro. Nuestra propuesta pretende abandonar el estímulo de predecir el futuro, reemplazándolo por el entusiasmo de crear futuro.

Sólo cuando adicionamos Conciencia o desplegamos Inteligencia Espiritual es cuando alcanzamos un hábito efectivo.

Alcanzar efectividad significa alcanzar el éxito que está más allá del éxito.

EL ROL DE LOS NEGOCIADORES EN LOS CONFLICTOS DE LAS PYMES FAMILIARES (Por Miriam Julianni)

2010-05-29T23:01:00.000-07:00

Suele suceder que los directivos de Pymes familiares son parientes entre sí, y a partir de esos lazos trasladan al seno de la sociedad cuestiones que no siempre tienen que ver con el giro comercial de la misma.

Es que la diversidad de los roles que los integrantes de las Pymes familiares cumplen dentro de la empresa hace que los problemas de la familia se mezclen con las cuestiones sociales, lo que trae como consecuencia serios conflictos que ponen en peligro el futuro comercial, llevando a la empresa –en el peor de los casos– hasta su propia extinción.

En ese contexto, los “afectos” no encuentran límite y pueden complicar la mecánica de la estructura empresarial. He aquí el conflicto, y quienes se encuentren involucrados en él difícilmente puedan resolverlo por sí mismos de manera armoniosa.

La pregunta, entonces, es cómo fomentar, reestructurar, el diálogo y salir del “circulo vicioso” que generan estos conflictos, para dar paso a la verdadera comunicación.

Sin duda, las asperezas pueden limarse a partir de la intervención hábil y eficaz de un “negociador neutral”, cuyo trabajo es clave para que, sobre la base de la “escucha activa” en relación a los problemas planteados por cada uno de los integrantes de la sociedad familiar pueda, paulatinamente, hacer que se desvanezcan las causas que ponen en peligro la vida social de esa empresa.

El diálogo será entonces esencial, tratando de persuadir a las partes para que propicien entre sí la escucha.

Se podrían enumerar infinidad de cuestiones que hacen a las desavenencias dentro de las Pymes, en especial las familiares, pero lo que pretendo es más bien identificar qué rol cumple el negociador en este tipo de situaciones y, por cierto, qué valor agregado puede aportar a la empresa a partir del “saneamiento” de cuestiones conflictivas.

El negociador tendrá un importante desafío, que será la doble partida de, por un lado, disolver el conflicto y, por otro, el de llevar tranquilidad a las partes, que se sentirán aliviadas de no tener que cargar en sus espaldas con el difícil trance de tratar de solucionar problemas mezclados con emociones encontradas, pues en esos momentos los familiares-socios no pueden ver el camino a seguir y, lo que es peor, sus palabras pueden herir inmediatamente los ánimos, que se encuentran en un estado de sensibilidad muy particular.

Va a ser, entonces, importante que el negociador escuche a las dos partes y fije claramente (como herramienta de trabajo) cuáles son las posturas encontradas. A partir de ello, se pondrán de relieve los temas o asuntos concretos de desacuerdo, para comenzar a tratarlos durante la negociación, pues el objetivo será lograr un resultado beneficioso que –más allá de las partes– pueda resultar propicio y duradero para la empresa.

El negociador no puede olvidar nunca que debe propiciar un clima de confianza y serenidad para que las partes que se encuentran en conflicto puedan refugiarse y bajar los niveles de tensión que la propia dificultad les causa.

Para ello, resulta de suma importancia “escuchar”, entendiéndose esto último como una habilidad necesaria en cualquier proceso de negociación, pues no existe ninguna forma de entender los problemas sino a través de una “puesta de atención” total hacia los temas que se están tratando.

Finalmente, la solución será la que beneficie a todas las partes implicadas, no debiéndose subestimar nunca la importancia del factor humano. Todo esto nos llevará sin duda a la conclusión de un acuerdo “ganador-ganador” que, a no dudarlo, redituará a la empresa y a todos sus integrantes.

ADMINISTRE BIEN SU TIEMPO (Por Juan Javier Alvarez)

2010-05-29T22:44:00.000-07:00

Usted tiene un recurso sumamente escaso y valioso, que no puede reproducir ni almacenar, y que si le emplea mal no puede tampoco volver atrás para corregir errores: hablamos del tiempo, de su propio tiempo y el de su empresa. Este es su momento, aquí y ahora. Esta es su oportunidad, y la de su compañía, para hacer multitud de cosas. Pero recuerde: en un período muy acotado de tiempo. Sólo si le administra con sabiduría podrá sacarle todo su provecho. Nunca se queje porque le falta tiempo para hacer cosas; en realidad, debería aprovechar mejor el que ya dispone.

Para ello, aquí van algunos consejos:

- Sepa diferenciar lo que es Urgente, aquello que es Importante, y lo que puede ser relegable.
Lo urgente es algo que no admite dilaciones, cuya concreción debe hacerse ahora mismo. Importante es todo aquello que puede o no ser también urgente, pero aunque no lo fuera, es de vital trascendencia para el funcionamiento de la empresa, sea ahora o más adelante. Muchas veces se retrasa pensar en lo importante, en aras de resolver lo urgente, y esto es un craso error. Hay que organizar las cosas de tal manera que las urgencias sean las menos posibles, y tengamos tiempo para encarar las cuestiones realmente importantes. Por su parte, lo relegable es aquella tarea o cuestión que bien puede esperar un tiempo; eso sí, no hay que descuidarla demasiado porque puede, en algún momento, transformarse en urgente.

- Tome la costumbre de planificar una agenda diaria, semanal y mensual de actividades.
Organice y disponga todo evento o tarea fundamental dentro de los plazos de su agenda. Tenga presente que trabajar siempre en base a la improvisación cotidiana, o a medida que surjan las cosas, no le permitirá aprovechar mejor su tiempo, ni tampoco conocer con precisión qué momentos libres puede dedicar a tal o cual cuestión.

- Para controlar cabalmente tareas, recursos y tiempos de ejecución, no dude en utilizar programas informáticos de control de proyectos.

- Estudie detalladamente en qué consume su tiempo; consigne aquellas tareas que, por distintos factores, se ha visto obligado a realizar más de una vez hasta que pudo concretarlas eficientemente.
¿Qué falló? ¿Cómo puede evitarlo? Ese tiempo duplicado o triplicado ha sido restado a otras actividades, y eso le perjudica. No ha sido efectivo. Para no volver a malgastar su tiempo y esfuerzo, ¿qué debería modificar? Hágalo inmediatamente. Además, ¿ha pensado en optimizar el tiempo que dedica a ciertas actividades que tienen mucho en común, agrupándolas para tratarlas en conjunto?

-En aquellos días claves de su calendario, donde debe ejecutar tareas que son impostergables, aléjese de toda cuestión superflua e innecesaria.
Usted debe abocarse a los temas cruciales que, con plazos tan ajustados, esperan su resolución para esa fecha. No asista a reuniones o encuentros que le resten tiempo. No permita que le distraigan con ciertas cuestiones que bien pueden esperar uno o dos días. Pida que no le interrumpan, salvo por cuestiones de extrema urgencia.

-Dedique un momento de su día a planificar nuevas estrategias. No permita que la dinámica cotidiana le impida diseñar su futuro. Usted debe hacer frente al cúmulo de tareas de cada jornada, pero también debe incrementar las posibilidades de negocio y mejorar su competitividad mediante sólidas estrategias. No las deje de lado.

-Evite insumir tiempo en acciones totalmente irrelavantes para la concreción de su trabajo y sobre todo, para acercarse al objetivo que debe lograr.
No se quede 20 minutos hablando de temas intrascendentes por teléfono; evite bajar al bar para tratar un asunto con algún colaborador o colega, y derivar en discusiones personales o en asuntos que no sean los pertinentes. Una cosa es establecer un clima agradable y cordial, y otra es insumir horas en ciertas cuestiones que bien pueden hacerse al terminar el horario de oficina. Dentro de la empresa, sus parientes son trabajadores como usted; por tanto, no es muy productivo ponerse a discutir cuestiones ajenas a lo realmente importante para la compañía, ni comentar con lujo de detalles, durante hora y media, las últimas vacaciones.

-Días previos a un viaje de negocios, deje todo organizado de tal forma que su grupo de colaboradores pueda avanzar sobre los proyectos que manejan.
Su ausencia no debe perjudicar ni retrasar la concreción de los objetivos previstos. De todas formas, pueden comunicarse con usted (además de llamarle por teléfono) mediante Internet, sea accediendo a la Intranet de su empresa, o remitiéndole un correo electrónico. Evite dejar temas congelados, porque al regresar deberá asumir un volúmen de trabajo acumulado que en nada le beneficiará.

-Si debe abocarse a ciertas cuestiones que requieran su total concentración, y para ello tiene que prescindir del ajetreado ambiente de la oficina, ¿cuenta con algún despacho alejado y tranquilo donde refugiarse?
Allí, su tiempo y esfuerzo, exprimidos en un ambiente que le predisponen a trabajar fuertemente concentrado y sin distracciones, rendirán sus mejores frutos.

-De seguro ha escuchado muchas veces el dicho que dice que quién mucho abarca, poco aprieta.
Y es cierto. Evite encarar múltiples cuestiones a la vez. Prefiera enfocarse a una sola, resolverla lo antes posible, y pasar a la siguiente. Una cosa es supervisar tres o cuatro temas a vuelo de pájaro, y otra muy distinta es resolver uno mismo ciertos asuntos que requieren tiempo y total dedicación. No se disperse inútilmente. Tampoco deje temas sueltos, sin resolver.

Aprovechando el tiempo en las reuniones de trabajo

-Establezca una organizada agenda de trabajo para sus reuniones.
Distribuya una copia a cada asistente con la debida antelación para que pueda preparar su aporte. En ella, priorice temas y coloque los más importante a la cabeza de la lista; serán los primeros que deberán tratarse.

-Coordine con los asistentes el horario y lugar más conveniente para la reunión.
De ser posible, asigne tiempo límite a cada punto. Solicite a todos que asistan puntualmente. Marque un horario de cierre.

-Si hay que debatir asuntos que requieran un nivel especial de concentración, aléjese de ciertos horarios (como después del mediodía, luego de una buena comida en el estómago) que dificulten el trabajo.

-Solicite expresamente a secretarias y asistentes que no interrumpan la reunión para pasar mensajes, salvo casos de fuerza mayor. Al momento de ingresar al salón de reuniones, asegúrese que todo el mundo ha apagado sus teléfonos celulares.

-Provea al salón de agua mineral, jugos y café o té.
No se olvide de depositar ante cada asistente el material de consulta necesario para trabajar. Evite que deban salir a buscar cosas. Controle el nivel de iluminación y la adecuada calefacción. Establezca un clima agradable para la generación y comunicación de ideas. Pero controle las dispersiones y rodeos innecesarios; mantenga a todos enfocados sobre los puntos a tratar.

-No prolongue en exceso las reuniones.
Para ciertos temas, 60 o 90 minutos serán suficientes; recuerde que la capacidad de atención e interés de las personas decae bruscamente a medida que pasa el tiempo. Dosifique correctamente las pausas, evitando cortar al medio ciertos debates, pero tampoco vaya al extremo de hacer una sola pausa en medio de una reunión cuya densidad temática y características, agotarán rápidamente a sus asistentes. Establezca recesos nunca inferiores a 15 minutos.

-Configure la administración de los tiempos de manera que todo el mundo pueda participar y dar su idea. Pero para maximizar el rendimiento de la reunión, solicite que traigan consigo, bosquejadas, algunas propuestas listas para debatir. Evite que todo se improvise sobre la marcha. Reserve espacios de tiempo para las conclusiones parciales o finales. Modere activamente las exposiciones, de manera que no se extiendan demasiado.

-A medida que surjan, anote las conclusiones, y todo lo que crea importante. Una vez finalizada la reunión y pasado en limpio este documento, se distribuirá una copia a cada uno de los asistentes y a los colaboradores que directa o indirectamente se vean involucrados. No omita a nadie que deba saber lo que allí se trató. Por supuesto, este resumen de conclusiones deberá dar respuesta a cada uno de los temas propuestos para esa reunión; si así no fuera, deberá pautarse un nuevo encuentro.

En las comidas de negocios

-No planifique ningún desayuno ni almuerzo de negocios sin antes tener en claro qué pretende obtener de él. Busque sacar el mayor provecho a ese período de tiempo, al ambiente y al clima distendido que se generará.

-Tome lápiz y papel. Consigne una por una las cuestiones que desearía tratar. ¿Tendrá suficiente tiempo para ello? Si observa que no, priorice, fusione temas.

-A la hora de proponer o aceptar una invitación, privilegie los desayunos o almuerzos de trabajo, por la sencilla razón que están dentro de su horario laboral. Descarte reunirse fuera de dicho horario para analizar temas que bien podrían concretarse dentro de él.

-Recuerde que los desayunos o almuerzos de trabajo tienen un lado provechoso a la hora de tratar ciertas cuestiones: su ambiente afable y distendido. Pero ése es también su talón de Aquiles. Los asistentes pueden divagar hacia temas intrascendentes, y alejarse del verdadero propósito laboral. Controle esto con diplomacia, y vuelva a encauzar las cosas.

-Elija el momento adecuado para tratar los temas; nunca espere hacer todo al final de una comida abundante, regada por generosos vinos. Sus interlocutores no estarán en las mejores condiciones para prestarle mucha atención. Una cosa es ponerse de acuerdo, y otra es estampar una simple firma. Lo difícil, antes de comer. Lo fácil, cuando guste.

-Una vez cumplidos los objetivos a tratar, no prolongue demasiado su estancia allí; recuerde que en la oficina le espera mucho trabajo todavía.

LIDERAZGO ¿COMO PODEMOS SELECCIONAR? (Por Antonio Pascual)

2010-05-29T22:36:00.001-07:00

Liderazgo. Cómo seleccionar

Siempre he pensado que la selección de los elementos que deben componer un equipo de trabajo es una labor tan compleja como fundamental en el devenir de los resultados que debe alcanzar el grupo. Cuando nos disponemos a seleccionar a un nuevo miembro lo primero que tratamos de establecer es, con la mayor exactitud posible, el perfil del puesto de trabajo que se debe ocupar o que estamos creando al hilo de las necesidades presentadas. Posteriormente elaboraremos el perfil profesional y curricular que debe ofrecer el candidato a dicho puesto para, como es fácil y lógicamente deducible, dar cobertura a las necesidades y expectativas del resto del equipo. Finalmente comenzaremos el proceso técnico de la selección propiamente dicha, acompañado de las correspondientes pruebas técnicas, psicológicas, grafológicas, etcétera que consideremos pertinentes para obtener el máximo de datos objetivos y cuantificables posibles.

Todo junto se trata de un proceso altamente permeable a las valoraciones subjetivas y plagado de trampas en un juego a dos bandas seleccionador vs candidato- en el que ambos jugarán al gato y al ratón, uno en busca de su perfil ideal para el puesto vacante, procurando que no le engañen, y el otro en busca de un puesto de trabajo más allá de su idoneidad para el mismo, tratando de conseguirlo sea cual vaya a ser su aportación.

Que un candidato juegue a engañar a un experto en selección me ha resultado la estupidez más extravagante del mundo empresarial y osada por parte de alguien que no dejará nunca de ser lo que es, un trabajador mediocre que juega al fallo de los demás, lo que le convierte además de mediocre reitero- en corto de miras, ya que el engaño durará lo que va a durar en realidad, muy poco. Parece que ese poco, traducido en meses-salario ingresados a partir de un fraude que la Ley no contempla como tal, son suficientes para el candidato que practica como decimos en Catalunya aquello de quien días pasa, años empuja. Distinto fuere sí, a partir de una denuncia, el defraudador tuviera que abonar los gastos de la selección una vez demostradas las fantasías expresadas sin el mayor pudor en un documento que, cuando se presenta para ocupar un puesto en la administración pública, se convierte en declaración jurada bajo su propia responsabilidad caso de no corresponderse con la realidad. En la empresa privada queda siempre, como engañado y mal profesional, el experto o no tanto- que trató de hacer su trabajo de la mejor forma posible, si bien se vio sorprendido por auténticos especialistas del timo del candidato cuando realmente no debiera ser así.

Cuando algunos se rasgan las vestiduras al visionar la película o el video del Método Gronholm, o después de haber visto la obra de teatro que magistralmente se ha interpretado en muchas salas, creo que lo que realmente les pasa es que no saben lo que de verdad representa enfrentarse a diario con estos expertos timadores camuflados entre personas que acceden de buena fe y disponen de sus merecimientos para ocupar la plaza y que, desgraciadamente, van a quedar fuera de la terna final. Yo también pensaba que existían mecanismos razonables que convertían en imposible que nadie pudiera filtrarse hasta que lo sufrí en mis propias carnes y no con cualquiera si no con un enfermo esquizofrénico. Superó todos los controles y todas las pruebas de forma magistral. Lo grave es que la Seguridad Social, conociendo el asunto, permitió su inscripción. Posteriormente fuimos advertidos por ellos mismos pasados casi tres meses cuando ya hacía un mes que estábamos discutiendo el despido en un juzgado social.

Por eso, hoy en día, le doy más credibilidad a los detalles que a cualquier prueba psicotécnica por eficaz que haya sido en el pasado y, por eso mismo, le doy todo el sentido del mundo a las disquisiciones del tipo que hace House en su capítulo uno de la primera temporada de esa genial serie televisiva. Y es que estoy convencido, a mis cincuenta y cinco años, con más de treinta de experiencia en dirección de grupos y equipos profesionales, que sólo existen tres factores que componen el verdadero genoma profesional: la aptitud, la actitud y el carácter, todo y que las dos últimas tiendan a confundirse en determinados estadios de percepción.

El primero, la aptitud, debiera ser hasta sencillo detectarlo y valorarlo; para la actitud disponemos de infinitas pruebas; pero para detectar el grado de carácter de una persona sólo disponemos de nariz o vista. La nariz nos la da la intuición, la vista nos la da el tiempo.

House detecta con su nariz y su perspicacia y atención a los detalles, el carácter de su colaboradora más allá de su belleza o de sus piernas, incluso más allá de su aptitud que pasa a ocupar el segundo lugar para él. La doctora Cameron tiene un excelente currículo académico pero no el mejor; es suficientemente bella como para haber ocupado puestos en una pasarela de alta costura o haberse decantado por una boda interesante; y, en cambio, ha preferido sacrificarlo todo a cambio de un gran esfuerzo para llegar a pertenecer al equipo de House pero ¿cuál fue la verdadera razón del controvertido especialista para contratarla?

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL (Por Tito Figueroa)

2010-05-29T22:32:00.000-07:00

La inteligencia emocional es
la capacidad de sentir, de entender, de guiar el
pensamiento de forma inteligente, de controlar y modificar
los estados anímicos en sí mismo y en los demás.

Es enfrentar con éxito las presiones de la vida, saber
actuar con determinación y firmeza cuando se trate de
defender posiciones fundamentales.

Los aspectos fundamentales de la inteligencia emocional son
a. Autoconciencia. Es la capacidad de saber qué pasa en
nuestra mente y cómo nos sentimos.

b. Autoestima Es elvalor que cada uno se da a sí mismo.
Este valor no dependetanto de éxitos externos, ni del
reconocimiento de los demás, sino de la conciencia de
los valores internos (esfuerzo, honestidad, etc.)

c. Control emocional Es la
capacidad para controlar o modificar los sentimientos.

El control de los sentimientos no significa represión. Si
quieres ser libre necesitas aprender a expresar tus ideas y
sentimientos. No es bueno callar por temor o por evitar;
porque los sentimientos reprimidos generan tensión y al
final estallan en forma violenta.

d. Capacidad para motivarse y motivar a los demás
Para motivarse es necesario tener un proyecto de vida,
objetivos e ideales por los cuales vale la pena luchar.
Y, para motivar a los demás es
necesario conectar con ellos, aclarar su mente y darles
razones y estímulo.

e. Empatía. Sintonizar con las personas, comprenderlas
y aceptarlas como son. Se trata de
relacionarse con su parte positiva y dejar de lado las
diferencias.

f. Asertividad. Nadie puede ser asertivo sin
un grado suficiente de desarrollo. La asertividad es una
actitud vital. La palabra asertivo significa: afirmativo,
lógico, ético, estimulante, inteligente, persuasivo,
convincente, comprensivo, tolerante, solidario, productivo,
eficaz, exitoso, feliz. Ausencia de: duda, ignorancia,
queja, culpa, crítica, envidia, temor, egoísmo, agresividad
y mentira.

g. Habilidad social Habilidad para dirigir,
dialogar y persuadir; para cooperar, para trabajar en
equipo y resolver las diferencias.

h. Capacidad creativa y productiva Sin amor, podemos conocer
los datos de todo pero la esencia de nada.

Las grandes creaciones del mundo, son
fruto del amor. El amor pone alas a la fantasía para crear
sueños, alas a la inteligencia para convertirlos en
realidad y fuerza a la voluntad para llevarlos a feliz
término. Si preguntas a los creadores y a los triunfadores
por la razón de su éxito,te responderán:

¡Hago lo que me gusta!

"Disfruto de mi trabajo. Siento que estoy haciendo
algo importante y eso da sentido a mi vida"

“Sólo se ve bien con el corazón. Lo esencial es invisible a los ojos”

DIEZ PREGUNTAS CLAVE PARA LA COMUNICACION INTERNA (Por Adolfo Estrella)

2010-05-18T18:06:00.000-07:00

1.¿Se desarrolla en su empresa la comunicación interna como una actividad permanente y planificada?

Si: La Comunicación Interna, como función profesional y como una actividad permanente y planificada, adquiere una relevancia cada vez mayor dentro de las empresas y las organizaciones de todo tipo. Ha pasado de ser considerada un acompañante menor de las “políticas de personal” a ser valorada como una actividad estratégica directamente ligada a la eficacia y la eficiencia global de la actividad empresarial. La Comunicación interna es un componente esencial de una cultura corporativa sólida, integrada y proactiva.

No: La ausencia de una práctica institucional, organizada de Comunicación Interna, corre el peligro de debilitar la cultura corporativa. Al carecer del marco ordenador e interpretativo que aporta ésta, los comportamientos organizacionales se vuelven erráticos y potencialmente disfuncionales a las estrategias del negocio. Un déficit de Comunicación Interna es un déficit para el proyecto de negocio.

2. ¿Existe un Departamento o área especializada en Comunicación Interna?

Si: La existencia de un área especializada estimula el desarrollo de prácticas de Comunicación Interna de calidad. Un equipo profesional experto, con proyectos y sentido estratégico, es una garantía de la adecuada “coordinación de conversaciones” que, en última instancia, es aquello en lo consiste la función de Comunicación Interna.

No: La ausencia de un área especializa puede limitar, auque no elimina, las posibilidades de desarrollar una práctica de comunicación interna. Con todo, más que la existencia de un departamento o de un área especializada lo importante es que exista la función de comunicación interna sólida, estratégicamente orientada y en sintonía con la estrategia corporativa.

3. ¿Tienen las estrategias de Comunicación Interna el apoyo constante de la Dirección de La Compañía?

Si: La Comunicación Interna, como cualquier otra actividad organizacional, avanza y se sostiene con mayor solidez si cuenta con el apoyo constante de la alta dirección de la compañía. El apoyo de la alta Dirección significa el reconocimiento del valor de la función de la Comunicación Interna como el componente integrador y motivacional de los proyectos de negocio en marcha.

No:La inexistencia de un apoyo explícito a las estrategias de la Comunicación Interna les resta legitimidad y fuerza. Su avances son más lentos y disminuyen sus posibilidades de ser vistas como parte de un proyecto más amplio en el que todos tienen el derecho a participar.

4. ¿Tiene asignada la Comunicación Interna la proporción de recursos económicos y humanos adecuados a sus tareas?

Si: El apoyo institucional a la función de Comunicación Interna se demuestra en el adecuado aporte de Recursos Humanos y técnicos imprescindibles para cumplir con las exigencias de las tareas a realizar. Las compañías punteras expresan la importancia concedida a la Comunicación Interna destinando las partidas presupuestarias adecuadas a sus desafíos.

No:Sin el aporte decidido de recursos, la existencia de una función o, incluso, un área especializada en Comunicación Interna puede transformarse en algo simplemente cosmético y, a la postre, irrelevante o incluso disfuncional a los propios intereses comunicacionales. La Comunicación Interna exige compromisos.

5. ¿Se organiza la Comunicación Interna mediante una estrategia ordenada de planes y programas acotados en el tiempo?

Si: La Comunicación Interna, como cualquier práctica empresarial puede y debe ser racionalmente organizada, planificada y evaluada en sus efectos sobre la cultura y sobre los comportamientos de los miembros de la organización. Para ello, debe ser desarrollada mediante una variedad amplia de planes y de programas explícitos, acotados en el tiempo y dirigida a segmentos específicos de receptores internos. Una Comunicación Interna planificada y autorreflexiva que, a partir de lo aprendido, incluso pueda revisar los objetivos y supuestos sobre los que basó sus acciones iniciales.

No: Carecer de una planificación de la Comunicación Interna que incluya una metodología propia y unos plazos de actuación definidos estratégicamente la convierte en una práctica aleatoria incapaz de autoevaluarse y medirse a partir de sus propios objetivos.

La Comunicación Interna tiene las mismas exigencias de eficacia y eficiencia que las otras áreas de gestión empresarial.

6. ¿Dispone de un sistema métrico y de criterios cualitativos que le permitan verificar el cumplimiento de las metas definidas de Comunicación?

Si: La definición previa de indicadores de éxito resulta clave para ajustar las prácticas comunicacionales a sus objetivos. La metáfora del “cuadro de mando” aporta un marco de análisis racional que permite definir un sistema de referentes cualitativos y cuantitativos (métricas) idóneos para guiar las acciones de comunicación. La existencia de indicadores y objetivos claros, ayuda a la clarificación de tareas y contribuyen positivamente a la motivación de los equipos de Comunicación Interna.

No: La ausencia de indicadores cuantitativos y criterios cualitativos condena a la Comunicación Interna a una marcha a ciegas, sin referentes y sin posibilidad de contrastar lo realizado con las intenciones y objetivos iniciales.

7. ¿Existe una estrategia multicanal que utilice medios online offiline para la Comunicación Interna?

Si: La empresa-red y la interconexión digital de sus procesos y sus comunicaciones interpersonales es una forma organizativa en fase de consolidación. Por tanto, la función de la Comunicación Interna debe complementar sus competencias en el manejo de canales y mensajes en los espacios tradicionales con nuevas habilidades. Es decir, no puede dejar de plantearse un enfoque multicanal de su Comunicación Interna que incluya la utilización de herramientas digitales complementada con los soportes clásicos.

No: No tomar en cuenta la dimensión multicanal de la Comunicación Interna significa renunciar a las posibilidades de interactividad, interacción y comunicación que brindan los espacios digitales en red. Estos ofrecen nuevos modos de proyectar las visiones organizacionales consolidar las identidades corporativas y motivar a los empleados.

Los canales digitales ofrecen evidentes ventajas en el contexto de deslocalización, fragmentación y disolución de las actuales fronteras empresariales.

8. ¿Dispone su estrategia de Comunicación Interna de sistemas de comunicación y herramientas digitales que complementen a los sistemas de información como las Intranets?

Si: Un sistema maduro de Comunicación Interna amplía la digitalización de los procesos organizacionales desde las operaciones pasando por los sistemas de información y culminando con los sistemas de comunicación interpersonal, sostenidas por recursos digitales. Información y comunicación son funciones complementarias, pero distintas, por tanto, deben ser adecuadamente comprendidas y manejadas por los responsables de Comunicación Interna.

No: Las llamadas Intranets han sido hasta ahora consideradas como el principal avance en materia de Comunicación Interna. Sin embargo, las Intranets, en la mayoría de los casos, continúan siendo sistemas de información documentales, necesarios, pero insuficientes para sostener las demandas de interacción, de comunicación y de vínculo en las organizaciones reticulares y deslocalizadas de nuestros días. El desarrollo de verdaderos sistemas de comunicación y de “conversación” internas es la asignatura pendiente de la mayoría de las organizaciones.

9. ¿Está en sintonía con la Comunicación Interna y con la construcción de una cultura de marca interna sólida?

Si: No cabe duda que el mayor propósito de la Comunicación Interna multicanal y estratégicamente orientada es la consolidación de una cultura corporativa y de marca sólida, con capacidad para guiar los comportamientos individuales y grupales en el tiempo. La Comunicación Interna debe ser un instrumento al servicio del branding interno, es decir, debe tener un horizonte de motivación e integración en torno a una identidad no única y cerrada sino común y abierta.

No: Unas prácticas de comunicación que no tengan como referencia una cultura de marca interna y que no contribuyan a ella, irremediablemente perderán vigor, consistencia y tendrán efectos efímeros sobre sus destinatarios. Una cultura de marca arraigada constituye un sostén para el diálogo de identidades interno que configura la empresa de nuestros días.

10. ¿La Comunicación Interna se adapta a las nuevas estructuras empresariales horizontales?

Si: La variable “geometría” (Castells) de las organizaciones y de las empresas actuales determina unas estructuras menos verticales, de menor recorrido jerárquico, pero no por eso, menos coordinadas. Al igual que los procesos productivos y las formas organizativas, la función de Comunicación Interna no sólo se reduce a la emisión de mensajes sino a que se dirige a la “coordinación de conversaciones”. La Comunicación y la identidad se “franquician” internamente asignando un papel de comunicación más relevante a cada unidad dentro del sistema común.

No: Mantener esquemas de Comunicación Interna diferentes al modelo de geometría variable y pensados para el “viejo modelo” vertical, lleva a disfuncionalidades y, a la postre, a ineficacias en los proyectos de comunicación. La Comunicación Interna al mismo tiempo que se adapta a estas nuevas formas organizativas es un requisito para su perdurabilidad abandonando el antiguo esquema de difusión de mensajes de arriba-abajo.

“EN UNA JERARQUÍA TODO EMPLEADO TIENDE A ASCENDER HASTA SU MÁXIMO NIVEL DE INCOMPETENCIA.” PRINCIPIO DE PETERS (Por Eva Maria Carmona)

2010-05-09T16:55:00.000-07:00

Yo diría que esto es propio de empresas muy jóvenes donde no hay una estructura jerarquizada y no existe una profesionalización protocolizada de los puestos de trabajo.
Es muy frecuente ver en pequeñas empresas, como las personas más valiosas van ascendiendo de un puesto a otro, cada vez con mayor responsabilidad y, de repente, de la noche a la mañana, se convierten en personas absolutamente incompetentes, que no dejan de cometer fallos uno detrás de otros y cada vez de mayor envergadura. Personas, que en poco tiempo pasaron de peón de línea, a jefe del departamento, brillando con luz propia y asumiendo con responsabilidad y eficacia, en su último ascenso, quizás un cambio nimio, son incapaces de dar pie con bolo. Toda decisión es inadecuada, toda actuación reprochable, toda rectificación insuficiente.
Personas plenamente identificadas con la empresa, tremendamente responsables, absolutamente entregadas a su trabajo. De la noche a la mañana se encuentran con que pasan de ser las personas más valiosas de la empresa, respetadas por sus superiores, envidiadas por quienes fueron sus compañeros, a ser las personas con mayor índice de fracasos a sus espaldas en tiempo record.
Creo que es necesario hacer una reflexión sobre el daño moral irreparable e involuntario que se hace a estas personas. Irreparable, porque una vez que comienzan a sucederse los fracasos, se pone en entredicho la valía de una persona que ha hecho un gran esfuerzo y sacrificio personal por la empresa y que se encuentra con que su única alternativa es perder su puesto de trabajo. Involuntario, porque la empresa lo último que pretendía era perder a la persona de su mayor confianza.
El empresario, es el mayor responsable de esta situación, porque es quien debe conocer qué puesto de trabajo necesita cubrir, valorar si de entre las personas que tiene en su empresa alguna cumple con ese perfil, definir perfectamente en qué va a consistir su nueva tarea y, por último, formar y acompañar en las primeras etapas de ascenso a la persona designada para tal fin.
No vamos a ser crueles con los empresarios, que nóveles en estos avatares también van aprendiendo por ensayo y error y con el tiempo, que el elevar a las personas estratégicamente más valiosas para la empresa, por su dedicación, por su implicación, por su lealtad, hasta sus niveles máximo de incompetencia, descarna a la organización desde sus cimientos pues le lleva a perder a aquellas personas que mayor disposición tenían para apoyarla en todo momento.
Una de las funciones del coaching es, precisamente, evitar este tipo de situaciones. Apoyar, acompañar y formar a los nuevos mandos intermedios hasta su nivel máximo de eficacia. Apoyar, acompañar y formar a los jóvenes empresarios a cómo hacer una buena promoción interna sin sacrificar, para ello, a las personas más valiosas de su organización.

¿COMO DESARROLLAR UN PLAN DE IGUALDAD EN MI EMPRESA? (Por Fororh)

2010-05-02T15:23:00.000-07:00

¿Cómo poner en marcha un Plan de Igualdad?

Un ejemplo a imitar pueden ser las empresas que se han adelantado a la Ley y ya cuentan con un Plan de Igualdad. La práctica indica que lo primero, y lo más esencial, es elaborar un diagnóstico muy preciso sobre la situación de la plantilla.

Una vez detectadas sus características y sus fallos, el siguiente paso es definir los contenidos de las iniciativas a desarrollar, siendo necesario comunicar entre las personas las medidas que se han puesto en marcha y posteriormente, controlar su eficacia.

El contenido del Plan debe incluir, sobre todo, políticas de empleo sobre selección con criterios que eliminen factores de sexo y situación personal. Asimismo debe recoger acciones en materia de clasificación profesional, de promoción y de formación.

En cuanto a la ordenación del tiempo de trabajo, este Plan debe añadir políticas de fidelidad y de regularización de los permisos y las ausencias laborales. De ahí que el Plan de Igualdad también deberá incluir medidas de conciliación de la vida familiar y laboral.

Finalmente, este Plan debe contener protocolos de prevención del acoso sexual y por razón de género.

Metodología

Las características de todo Plan son:

- Colectivo-Integral: pretende incidir positivamente no sólo en la situación de las mujeres sino en toda la plantilla.
-Transversal: implica a todas las áreas de gestión de la organización.
- Dinámico: es progresivo y está sometido a cambios constantes.
- Sistemático-coherente: el objetivo final (la igualdad real) se consigue por el cumplimiento de objetivos sistemáticos.
- Flexible: se confecciona a medida, en función de las necesidades y posibilidades.
- Temporal: termina cuando se ha conseguido la igualdad real entre mujeres y hombres.

Fase 1. Compromiso de la organización

Para poner en marcha un Plan de Igualdad es necesario que la Dirección General adopte un compromiso por escrito en el que se señale como objetivos:

- Integrar la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la organización como principio básico y transversal.
- Incluir este principio en los objetivos de la política de la empresa y, particularmente, en la política de gestión de Recursos Humanos.
- facilitar los recursos necesarios, tanto materiales como humanos, para la elaboración del diagnóstico, definición e implantación del Plan de Igualdad y la inclusión de la igualdad en la negociación colectiva.

Es recomendable que este compromiso se comunique a toda la plantilla.

Fase 2. Comité o Comisión Permanente de Igualdad

De forma paralela al compromiso de la organización conviene constituir un equipo de trabajo -Comité o Comisión Permanente de Igualdad-, conformado de forma paritaria entre empresa y representación de trabajadores.

Asimismo, es recomendable que por parte de la empresa lo integren personas en puestos influyentes, con capacidad de decisión dentro de ella y de diversos departamentos.

Este comité tendrá la responsabilidad de impulsar acciones de:

- Información y sensibilización de la plantilla.
- Apoyo y/o realización del diagnóstico y Plan de Igualdad.
- Apoyo y/o realización de su seguimiento y evaluación.

Fase 3. Diagnóstico

El diagnóstico consiste en un análisis detallado de la situación sobre la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa. Durante el análisis se debe realizar, sucesivamente, actividades de recogida de información y de debate interno para finalmente formular las propuestas que puedan integrarse en un Plan de Igualdad.

El diagnóstico debe ser:

- Instrumental: no debe elaborarse como fin en sí mismo sino como un medio a partir del cual se puedan identificar ámbitos específicos de actuación.
- Aplicado: de carácter práctico, debe orientarse a la toma de decisiones en la empresa.
- Flexible: el contenido, la extensión y la forma en que se realice deberá amoldarse a las necesidades concretas de cada empresa.
- Dinámico: deberá actualizarse continuamente.

Se trata de analizar desde una perspectiva de género:

- Las características de la empresa y la estructura organizativa.
- Las características del personal.
- El acceso a la empresa.
- El desarrollo de la carrera profesional.

- La formación y reciclaje.
- Las condiciones de trabajo en la empresa.
- Las remuneraciones (fijas y variables).
- El abandono de la empresa.

Tras en análisis cuantitativo y cualitativo de los datos obtenidos se deben establecer unas conclusiones generales y las posibles áreas de mejora en las que se pueda implantar la igualdad de oportunidades en la empresa.

Estas conclusiones y propuestas de mejora deberán plasmarse en un informe para facilitar su análisis.

LA CONECTIVIDAD A INTERNET Y LA CORBATA EN NUESTRAS EMPRESAS ¿QUE HACEMOS? (Por Mariano Vinocur y Sebastian Gagliardi)

2010-05-01T13:48:00.001-07:00

Detrás de la simpleza y posible banalidad del título de este artículo se esconden profundas transformaciones en la vida empresarial. Lo que intentamos aportar es una mirada organizacional y de seguridad informática sobre temas claves de gestión empresarial y apoyo para la toma de decisiones sobre el uso de servicios de Internet.

Partimos de una pregunta básica: ¿pueden usar nuestros colaboradores masiva e irrestrictamente los servicios de Internet?

La respuesta en primera instancia es: “SI”. Muchas empresas deben restringir selectiva o completamente el uso de Internet para preservar su información, administrar la productividad y el ritmo de trabajo de su gente. Pero lo cierto es que hoy, por más que las políticas de Recursos Humanos de la empresa restrinjan la accesibilidad, los Iphones, y otras tecnologías permiten saltar ese obstáculo. Más aún, la vocación de conectividad de la llamada “Generación Y” podría generar que, en algunos negocios en los que se restringe por un canal el 100 % del acceso a Internet, por otro las personas estén conectadas en vivo con sus redes, o sea, indefectiblemente abriendo la información organizacional.

Sin embargo, todavía hoy, a los Directorios, las gerencias de Recursos Humanos y la seguridad informática en su conjunto, les interesa formular la pregunta de la accesibilidad, y como no tenemos la verdad revelada y el mercado se mueve a pasos agigantados, debemos al menos generar un cuadro de ventajas y desventajas:

Comencemos por las ventajas que impulsan un cambio en las políticas organizacionales hoy:

– Información y formación: los “prosumidores” (aquellas personas que producen y consumen los productos) viven conectados, trabajan conectados, obtienen la información y la formación en la red, lo que los hace ávidos de encontrar y aportar las mejores soluciones en la web.

- Mejores soluciones y reducción de costos: las soluciones disponibles y gratuitas en la red reemplazan y mejoran canales de altos costos y obsoletos. Por ejemplo, la telefonía convencional en las llamadas de larga distancia para equipos virtuales de “genes Y” es un sinsentido en algunos casos.

– Comercialización web: la potencialidad comercial de la web ya no puede conceptualizarse como una pregunta futurista y filosófica, en la medida en que el “Gen Y” escala, llega a la supervisión o jefatura de compras y de todas las áreas, y las interacciones en vivo se vuelven claves para cualquier negocio.

– Trabajo virtual: la posibilidad de no trasladarse, trabajar en casa, mejorar la calidad de vida, etcétera, está basada en muchos casos en la utilización efectiva de las tecnologías de la colaboratividad.

– Ser uno mismo: basados en la pregunta “¿qué hubiese sucedido si a la “Generación X” le hubiesen prohibido usar el teléfono?”, casi el sentido común marca que los jóvenes de entre 18 y 27 (“Gen Y” aproximadamente), estarían altamente desmotivados y desalineados con la empresa si no se les permiten estar conectados.

– Y otras ventajas que ustedes mismos podrían deducir.

Ahora, vamos a la parte de las desventajas, y este trabajo lo vamos a encarar desde el foco de la seguridad informática. ¿Por qué? Porque es una sana preocupación del management estar alertas a este punto, saber lo que se juegan en la decisión, anticipar y al menos sopesar nefastas consecuencias, si las hubiera. Porque también, conectarse a Internet y comunicarse con redes externas es, de alguna manera, abrir la puerta a los recursos de información de una empresa, si no se hace de manera correcta y ordenada.

Es importante destacar que la seguridad informática bien aplicada tiene que ayudar al negocio, y si las necesidades del negocio requieren estar conectados, exigen el trabajo remoto, y el uso de tecnologías de mensajería, es entonces una obligación de esta disciplina colaborar en que así sea, teniendo en cuenta los mecanismos de protección necesarios que aseguren la información de la empresa, pero a su vez permitan trabajar eficientemente bajo la cultura requerida.

Si el mundo, las nuevas generaciones, y el entorno van a la web 2.0 y a estar online, no se puede ir en contra de ésto, y desde el área de Seguridad Informática hay que proponer soluciones, capacitar y concientizar.

Por un lado existen las soluciones tecnológicas que permiten asegurar razonablemente que conectarse a Internet sea seguro, y existan protecciones para evitar que personas no autorizadas entren a las redes privadas.

Pero por más robusta y segura que sea la tecnología, si no es bien usada deja de tener la efectividad para la cual fue pensada. Es por eso que un proceso de apertura a la web 2.0 y a estar online en Internet, además de aplicar controles tecnológicos, requiere de políticas y normas que aseguren su buen uso, y principalmente programas de capacitación y concientización de usuarios “desprevenidos”. Colaboratividad y confianza van de la mano, pero no confianza ciega, sino confianza en términos de gestión empresaria y liderazgo, o sea, gestionada en un proceso en el tiempo y “a conciencia”.

Son conocidos los casos en los que es posible obtener contraseñas de usuarios e información sensible de la compañía utilizando técnicas de ingeniería social (información obtenida mediante llamadas telefónicas o mensaje de correo, ganando confianza de las personas a través de datos que son obtenidos por redes sociales como Facebook, por ejemplo).

En general, estos programas de concientización de los que hablamos como estrategia de mitigación, tienen por objetivo mostrar en lenguaje simple cuáles son los riesgos y de qué manera se puede trabajar para reducirlos. Muchas de las recomendaciones pasan por aplicar el sentido común y no requieren de grandes conocimientos técnicos.

¿Y ahora qué hacemos?

Como siempre, la respuesta es simple y compleja a la vez: gerenciar, tomar decisiones, analizar, sopesar, discutir, y luego actuar. Lo que sí no podemos hacer es “nada”, porque “nada” es una acción, y todos sabemos que en muchas de las empresas con las que interactuamos la quietud es sólo un símbolo de sana adaptación, de espera, de acumulación de “know how” previo a los procesos transformacionales que se avecinan, que en algún punto pueden conmover de manera interesante la forma de organizar el trabajo en nuestras empresas.

Y ahora sí, para finalizar formulamos la segunda pregunta:

¿Qué hacemos con la corbata?

Para no polemizar, no hablar de los calurosos veranos, del “viernes casual”, de la Generación Y, etcétera, dejaremos que el pasar del tiempo y el devenir de la moda la respondan. A veces uno cree que hay cosas que ya no merecen la pena ser analizadas, después de todo, es cuestión de gustos, y si le gusta al cliente y nos gusta a nosotros, entonces usaremos corbata, y si no, no.

De los dos interrogantes planteados, quedó clara nuestra visión, o al menos quisimos reflejar sin lugar a dudas que de los dilemas que plantea la Organización 2.0 y la Generación Y, hay una parte estética o ligada a la “moda”, que al menos al día de hoy no plantea grandes connotaciones en el negocio y el devenir de la empresa (ha sido metaforizada en la corbata). Habría otra parte que no sólo no es simple “estética” o dilemas que impliquen si “los chicos se divierten o no mientras trabajan”, sino que claramente forma parte de una serie de problemas de negocio muy actuales y claves para ser seriamente discutidos. La conectividad a Internet fue el ejemplo elegido para analizar esta serie de dilemas.

COACHING ORIENTADO A LA VIDA LABORAL Y PERSONAL (Por Fernando Weimberg)

2010-05-01T13:40:00.000-07:00

Víctor llegó a la primera consulta muy confundido y desorientado sobre qué hacer con su vida laboral y personal a futuro.

Había un dejo de insatisfacción en su vida diaria que lo llevó a plantearse, a sus cuarenta años, qué nuevos caminos podía explorar en su trabajo. Sabía por experiencia propia que gran parte de su tiempo lo estaba invirtiendo en ganarse la vida, aunque no hacía lo que más le gustaba.

¿Existiría alguna posibilidad concreta de fusión entre su deseo y el dinero? ¿Podría vivir bien, como a él le gustaba, trabajando en aquello que es la vocación de su vida?

Iniciando el diálogo:

– ¿Por qué está usted aquí, Víctor?

- Actualmente soy encargado de una marroquinería fundada por mi padre, con quien mantengo algunas diferencias con respecto a cómo organizar el negocio. Nos va muy bien económicamente, pero yo no estoy del todo a gusto. Es que mi verdadera pasión y vocación son las artes orientales, soy profesor y practicante de yoga, y mi sueño es algún día, dentro de algunos años, poder vivir de la práctica y enseñanza de esa disciplina.

– ¿Qué está sucediendo actualmente en su vida que usted considere relevante, y cómo se siente al respecto?

- Me estoy mudando a una nueva casa que compramos con mi señora, sacamos un crédito hipotecario para poder lograrlo, y además estamos esperando nuestro tercer hijo. La verdad es que me siento muy movilizado.

Víctor estaba iniciando una consulta orientativa, en un momento muy importante de su vida, para tratar de salir de la habitualidad y animarse, con ayuda y guía externa, a encarar y planificar una nueva etapa de su vida laboral, que seguramente iba a repercutir en el resto de los aspectos, tanto afectivos como económicos, de su vida. Víctor necesitaba de la ayuda de un coach, un entrenador y guía externo que lo condujera para que pudiera primero aclarar sus intereses, y luego fijarse un objetivo poniéndose en marcha para lograrlo.

De hecho, el caso de Víctor es muy habitual: son personas insertadas en la empresa de familia (más por “mandato” o necesidad que por deseo), cuando su verdadera vocación radica en otra actividad. Sin embargo, suele resultar muy complejo tomar la decisión de dejar el emprendimiento familiar, ya sea por culpa o el temor de no poder obtener los ingresos necesarios para afrontar sus responsabilidades financieras con una nueva ocupación, lo cual inevitablemente termina generando un círculo vicioso de insatisfacción para el protagonista, quien posterga su decisión, quedándose con el “malo conocido” de la empresa familiar.

Las preguntas continuaron:

– Víctor, dígame: si usted fuera diagnosticado con una enfermedad terminal y no supiera cuánto más va a vivir, ¿qué le gustaría hacer con su vida? ¿Cómo se ve a cinco años, y cómo quiere estar viviendo? Para que mi trabajo sea considerado exitoso, ¿como debería lucir dentro un año? ¿Qué espera usted de mí?

Fue así como empezamos a trabajar con Víctor en el diseño de un nueva forma de vivir y ganarse la vida. Con seriedad y honestidad, Víctor pudo diseñar un plan a su medida para la transformación de su actividad laboral, que al implementarse organizadamente no acarreara costos de sufrimiento y zozobra para él y su familia.

Actualmente, si bien Víctor trabaja aún en el negocio familiar (medio día y ejerciendo funciones de Dirección y Control), ya administra su propio centro de yoga, del cual obtiene un tercio de sus ingresos regulares, y la gran satisfacción de haber encontrado su equilibrio posible entre vida laboral y vida personal.

De esto se trata justamente el coaching. El término proviene del ámbito de los deportes, en el cual el coach o entrenador es contratado para trabajar con el deportista para contribuir a que alcance su máximo rendimiento. Este término viene del verbo en inglés “to coach”, que significa “entrenar”.

El coaching es un nuevo modelo de transformación y aprendizaje, que nace ante la necesidad de lograr resultados que antes parecían imposibles de alcanzar. Es una dinámica de transformación personal que permite a individuos y equipos potenciar al máximo su desempeño.

El coach es una nueva figura, que emerge en el mundo de hoy como agente de transformación. Su objetivo es detectar y disolver los obstáculos (emociones, estados de ánimo, juicios, corporalidad) que limitan la acción e impiden la concreción de proyectos.

Como un guía de aprendizaje, el coach detecta los límites en el desempeño, colabora a disolverlos y trascenderlos, a la vez que facilita el camino hacia un nuevo aprendizaje.

LA IMPORTANCIA CENTRAL DE LA LINEA DE FUEGO (Por Tom Wise)

2010-05-01T13:34:00.000-07:00

En tiempos de crisis, la desmotivación es un factor que no puede ser tolerado. Particularmente si esta causa –altamente negativa– se propaga entre los integrantes de la “línea de fuego”, que está constituida por todas aquellas personas que tienen una relación directa con los clientes, que son la cara y la voz de la empresa y los responsables por asegurar que cada episodio de servicio provea un alto nivel de atención y satisfacción.

Por lo tanto, su rol y su nivel de responsabilidad adquieren importancia vital, ya que en gran medida depende de ellos que los clientes profesen sincera lealtad hacia nuestra empresa y sus productos, alejando toda posibilidad de que trasladen su patrocinio a otras organizaciones competidoras.

No es necesario subrayar la importancia que esta realidad alcanza durante una crisis de confianza y económica. Resumiendo, si descuidamos la “línea de fuego”, ellos harán lo mismo con los clientes. Y los resultados serán devastadores.

¿Mi gente está motivada?

Aquellos miembros del equipo humano que no están motivados equivalen a personas que han renunciado, pero cuya presencia física en la empresa continúa aportando lo mínimo indispensable, y de esta forma conspiran contra la productividad, la competitividad y la salud de la operación. Si estas mismas personas llegan a pertenecer a la “línea de fuego” es esperable que la situación competitiva de la empresa se deteriore a gran velocidad.

La pregunta que deben hacerse para conocer la situación en que se encuentran es la siguiente: ¿ustedes están seguros de que el 100 por ciento de su línea de fuego siente legítima pasión por su trabajo, y por brindar un nivel de atención excepcional en forma permanente y actualizada?

Cuando efectúen el análisis previo a la respuesta para esta pregunta, tengan muy en cuenta que en las organizaciones coexisten dos tipos opuestos de personas.

Para muchos de ellos, su trabajo es una mala noticia, una necesidad ingrata que los convierte en “jubilados activos”.

Al mismo tiempo, una minoría encuentra en su trabajo una experiencia gratificante, mucho más satisfactoria que esperar a fin de mes para recibir un sueldo, ser despedido o jubilarse, y aguardar la muerte.

Siguiendo esta línea de pensamiento, tengamos sumo cuidado con aquellos miembros de la “línea de fuego” que son magníficos recitadores de políticas de la empresa, aunque desconocen su impacto en las opiniones de los clientes (esto se supone es una característica de los servidores públicos pero, lamentablemente, también se encuentra entre muchos miembros de la “línea de fuego” de las empresas privadas).

Los mensajes confusos o contradictorios que emanan de la gerencia o, aún peor, de los “rumores de pasillo”, son uno de los factores que generan un clima de desmotivación. Esto se multiplica en épocas de economías en dificultades.

Un caso típico es el comportamiento “pero” que exhiben muchos gerentes, al contradecirse cuando intentan establecer políticas operativas.

Es común que se registren comunicaciones de este estilo: “Debemos asegurar un nivel memorable de servicio para los clientes, pero los costos del sector deben ser reducidos”, o “la retención de clientes debe ser uno de nuestros objetivos centrales, pero debemos reducir la dotación en un 5 por ciento”.

Estos mensajes confusos y desmotivadores son el resultado de una inmadurez gerencial, sumada a la ausencia de objetivos claros en los planes comerciales de corto y mediano plazo. Tienen efecto negativo sobre la imagen de los directivos y gerentes que, de esta manera, pierden credibilidad y autoridad ante su gente. A su vez, esto genera que disminuyan sus niveles de productividad y compromiso con los objetivos señalados por la gerencia.

Cuidando el clima laboral

En tiempos de escasez económica es cuando más se debe trabajar para asegurarse fuertes niveles de motivación. Simultáneamente, prescindir de todos aquellos elementos que puedan afectar de manera negativa el compromiso y deseo del equipo humano de poner lo mejor de sí al servicio de los clientes y de la organización en general. Para ello, el clima laboral debe ser celosamente custodiado, asegurando que ciertos valores centrales estén en su lugar. Debe reinar un sentimiento optimista desde arriba para abajo, y un alto espíritu y trabajo de equipo.

La gerencia tiene que asegurar entre sus propios integrantes y los componentes de la “línea de fuego” un nivel de lealtad hacia la organización y sus valores, de forma tal que en tiempos económicos complicados, la empresa pueda desplegar actividades que la resguarden de las consecuencias dañinas que suelen acompañarlos.

Una de las tácticas de mayor efectividad es priorizar acciones cuidando que no contengan elementos que desmotiven, sobre todo aquellos intentos –no siempre exitosos– destinados a motivar, como las palmaditas o comentarios del tipo “¡Muy bien hecho!”. En ambos casos, el nivel de aceptación de la sinceridad de las palabras o el gesto es, en la mayoría de los casos, nula. Antes de preocuparnos por la motivación, estemos seguros de que no vamos en la dirección contraria.

Es aceptable que, en épocas de crisis, gran parte del equipo humano esté condicionado por un estado de ánimo compuesto por una mezcla de pesimismo y temor, que no le permite generar entusiasmo por temas que en tiempos normales lo producirían. Este síntoma toma mayor fuerza en organizaciones de más de cien personas. El clima de trabajo en un contexto de dificultades económicas genera desmotivación generalizada, que conspira contra los esfuerzos de los directivos de demostrar que la calidad de la atención es la clave para la supervivencia de la organización, dado que muchos de sus integrantes no se sienten seguros de su propia supervivencia.

Una solución eficaz es que los integrantes del equipo gerencial y principalmente su número uno, se reúnan con el equipo humano –particularmente los que forman parte de la “línea de fuego”–, para explicarles que este es el momento y la oportunidad para llevar a cabo el mayor esfuerzo colectivo que se recuerde a fin de garantizar la excelencia. Una responsabilidad de la gerencia es asegurar que el teatro (la empresa) funcione, haciendo que los escenarios (cada sector), el elenco (el capital humano) y las actuaciones (los episodios de servicio), generen un espectáculo de primer nivel.

Finalmente, tengamos muy en cuenta que una organización sólo podrá convertirse en la mejor-versión-de-ella-misma en la medida en que su equipo humano esté motivado y preparado para convertirse en la mejor-versión-de-sí-mismo.

El rol de la “línea de fuego”, de acuerdo con la percepción de los clientes, podría resumirse en la siguiente frase: “Para el cliente, el componente de la línea de fuego que lo atiende es la empresa”.

¿POR QUE SON UTILES LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO? (Por Ivan Ezcurra)

2010-04-19T22:06:00.000-07:00

Las descripciones de puesto son creadas por un empleador para detallar cada puesto de trabajo en la organización. Describe la misión, las tareas relacionadas con el puesto, la función general del puesto y las responsabilidades. Una buena descripción de puesto sirve para una gran variedad de propósitos tanto para el empleador, los empleados y para los candidatos a un puesto.

Características: La descripción de puesto es a menudo dividida en varias secciones para describir el objetivo general del puesto. Primero, el trabajo a realizar se resume en un párrafo corto. Cada tarea relacionada para completar el trabajo es enumerada en detalle, ofreciendo una clara explicación de cada una. Las competencias deben enumerarse para saber que habilidades, educación o experiencia se requiere para completar el trabajo. Las cualificaciones pueden incluir requerimientos físicos para hacer el trabajo. La ubicación del puesto y quien es el jefe directo, el departamento al que pertenece y la cadena de mando dentro de la estructura organizacional.

Identificación: Es útil identificar el tipo de empleado que está mejor cualificado para hacer el trabajo. Esta información es importante para no fallar en la elección de la persona y que pueda desarrollarse adquiriendo nuevas competencias para lograr un alto rendimiento en el puesto. Es penoso ver como en muchas empresas la mala elección del candidato hace que personas ineptas que carecen de la formación adecuada cometen errores en forma permanente y a la vez son fuente inagotable de recursos ya que nunca reciben suficiente capacitación y supervisión para realizar un buen trabajo. El problema no está en la persona, ni en la capacitación sino en la selección del trabajador equivocado, ya que no se contemplaron las competencias mínimas necesarias para desempeñar las tareas que requiere ese puesto.

Plazos de tiempo: Describir un plazo de tiempo que se necesita para completar cada tarea. Si el empleado no puede terminar la tarea en el plazo indicado quizás nbecesite ayuda o capacitación adicional.
Esto permite a la organización entender como se completa el trabajo y cuantas horas llevará completar ciertas tareas. Si un empleo requiere solo un par de horas por día, la organización podría contratar a un empleado de medio tiempo. Si el puesto requiere de realizar tareas adicionales el empleador podría considerar contratar otro empleado o delegar responsabilidades a otro puesto.

Guías. Las guías de cómo se hace el trabajo deben agregarse en la descripción de puestos para dar información clara de como un puesto debe desempeñarse y cuales son las herramientas necesarias para desempeñar cada una de las tareas. En este apartado se podría incluir el uso de equipo o medidas de seguridad requeridas para desempeñar el trabajo.

Desempeño. Un empleado debe entender que son los estándares de desempeño para un puesto. El criterio de desempeño puede ayudar a los supervisores a evaluar justa y apropiadamente el desempeño de cada empleado. Esta información también podría motivar la automejora del empleado en las diferentes áreas de su puesto.

¿COMO ALINEAR EL E LEARNING A LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA? (Por E comunia)

2010-04-16T20:52:00.000-07:00

Una vez que hemos definido que es el e-learning, presentado como planificar un proyecto de e-learning, nos deberíamos plantear cómo podemos abordar desde el principio la definición y visión del e-learning en la organización, en otras palabras: Como podemos alinear el e-learning a nuestra estrategia. Podemos proponer los siguientes pasos:

1. Análisis previo de la situación de la organización en relación con sus procesos de enseñanza-aprendizaje. Es necesario hacer un diagnóstico previo para analizar la situación y así poder desarrollar una visión y crear una estrategia para integrar el elearning en un área de la organización o en toda la institución.

2. Alinear la estrategia de e-learning con la estrategia organizacional. La implantación de un proyecto de e-learning tiene que seguir las líneas del plan estratégico de la organización. Debemos definir los objetivos estratégicos que queremos alcanzar con la implantación de un proyecto de e-learning: mayor grado de innovación, incremento de la efectividad y la eficiencia de la formación dentro de nuestra organización, mayor satisfacción de nuestro alumnado…

3. Definir un programa de e-learning en función de los pasos anteriores. El programa de e-learning debe constar de varias “iniciativas” o casos dentro de una cuidada planificación temporal. Es importante definir aquellas iniciativas –por ejemplo, la implementación de una plataforma de e-learning dentro de la intranet de una empresa o a cómo iniciar procesos de enseñanza-aprendizaje a través de la red de un curso de postgrado dentro de una universidad presencial- que va a servir para obtener un éxito rápido y medible que nos permita extender el programa de e-learning al resto de la organización.

4. Planificación del proyecto. Además de todos los elementos básicos en cualquier planificación de un proyecto (objetivos, metodología, calendario de acciones, nuevos roles de los agentes, asignación de recursos, presupuesto, resultados esperados…) y la necesidad de que este proyecto este incluido e impulsado por el plan estratégico de la propia organización debemos destacar la importancia de la existencia de la capacidad y el reconocimiento del liderazgo que haga visible el proyecto a toda la organización.

5. Comunicar el proyecto y asegurar que todos los miembros de la organización comprenden este proceso y asumirán los cambios implícitos, fomentando la participación de todos los agentes.

6. Detectar los factores críticos de éxito que estarán relacionados con los diferentes recursos organizativos, humanos y tecnológicos de los que dispone nuestra organización. La motivación de todos los agentes implicados, la buena elección y buen funcionamiento de la tecnología que usemos, el diseño organizativo que apoye la gestión del proceso de enseñanza-aprendizaje… pueden ser algunos de los factores clave a tener en cuenta. No obstante, cada organización deberá tener en cuenta su singularidad y el análisis previo que ha hecho a la hora de identificar estos factores.

7. Identificar las ventajas competitivas a medio y a largo plazo del e-learning para nuestra organización. Más allá de reconocer la importancia que el conocimiento tiene en las organizaciones, hemos de explicitar el valor añadido que nos reportará el elearning a nuestra organización. Algunas de las ventajas del e-learning las hemos mencionado en el post: Las 10 principales ventajas del e-learning.

Algunas dudas que te invito me ayudes a responder

* ¿Cuando crees que una empresa esta madura para implementar el e-learning?
* ¿Consideras que alineando el e-learning a la estrategia de la empresa garantizamos el éxito del proyecto?
* ¿Que otras variables deberíamos considerar ademas de las enumeradas?

¿COMO SE SABE CUANDO UN PROFESIONAL ES EXITOSO? (Por Pablo Murias)

2010-04-16T20:38:00.001-07:00

Cuando se reúnen y organizan recursos humanos con inversiones, es posible constituir una empresa cuyo objetivo es ganar dinero. Como todo sistema que pretenda crecer y desarrollarse, necesitará de una estructura coordinada de conocimientos y de acciones puntuales que finalizarán en objetivos previstos. Detrás de esos procedimientos hay personas que toman decisiones y que según la importancia o el acierto al aplicarlas alcanzarán los objetivos, o no.
A su vez, el nivel de compromisos de cada trabajador se distribuirá de acuerdo a la pirámide ejecutiva, en cuyas bases podría situarse, desde quienes protegen la puerta de entrada hasta el lugar donde se reúnen los inversores que revisan balances. Pero todos, son responsables.
Habrá entonces una diferenciación no solo de tareas sino también de calidad en la aplicación de conocimientos de manera tal que, cuánto más importante sea la función, más precisas o eficaces deberán ser las directivas a ejecutar.
El acierto o habilidad para hacerla cumplir dependerá de algunos factores incorporados en la personalidad del dirigente como equilibrio, seguridad o experiencia pero fundamentalmente saber, “donde quiere llegar, como quiere hacerlo y quienes le acompañan”.
La herramienta principal no serán los conocimientos adquiridos ni la experiencia, sino la Personalidad que posee el ejecutivo cuando decide llevar a cabo una acción que incluye todos esos ingredientes, más las relaciones externas con otras instituciones que tengan alguna incidencia en la estructura de la sociedad en formación (llámense empresas, consumidores u organizaciones varias).
Esas personas al formar parte de un proyecto deberán integrarse como grupo y nunca aparecer como asociación difusa de unidades de trabajo, dispuestas a prestar un servicio a cambio de un sueldo. Son individuos con distinta cantidad y calidad de valores personales e intelectuales y posibles de ser capacitadas para desarrollar sus habilidades o para enfrentar las dificultades.
Tendríamos de esta manera un grupo humano reunido en un espacio laboral y dispuesto a intercambiar conocimientos y acciones hasta lograr producir una estructura productiva eficaz. Pero, solo reunir personas y dar órdenes para que cada uno la ejecute a su manera puede ser la mejor manera de malograr buenos proyectos al invitar a crear individualismos inoperantes. El grupo por sí mismo, no sabrá cómo organizarse ya que no dispone de las informaciones fundamentales que provienen desde jerarquías superiores, ni de capacidad ejecutiva, pero lo hará a través de un responsable quién iniciará y acompañará el entrenamiento durante los ciclos de: Adaptación, Crecimiento y Desarrollo.
Todo el trayecto a recorrer hasta transformar el Trabajo Humano en Organización, necesitará de dos pilares universales: 1) Filosofía empresaria y 2) Política de acción.
1) Filosofía Empresaria. No es intentar imitar a los pensadores griegos, sino Sostener un ideario a cerca de las estructuras modeladoras del sistema. Esas conjeturas o arquetipos son las que se trasmiten en cada mensaje y que con el tiempo mostrarán un perfil de empresa. Naturalmente devendrá en que, si la filosofía de los directivos es solo ganar dinero, la relación humana será muy baja y el aprovechamiento de las personas muy elevado.
2) Política de empresa. En términos amplios política implica capacidad para decidir. Ahora bien, todo aquél que resuelve es porque tiene Poder. En una organización quién abusa del poder conferido, tiene a la vista su fracaso.

RECRUITING PARA NUEVOS NEGOCIOS (Por Victor Marquez)

2010-04-16T20:27:00.000-07:00

Si estas buscando lograr algo importante en la vida, entonces te habrás dado cuenta que tiene que hacerse con y a través de personas.

Aprender como contactar esas personas, seleccionarlas y organizarlas es uno de los aspectos mas importantes de cualquier negocio.

Selección de Personal

Si realmente quieres joder tu negocio, contrata a gente que es como tú.

Ellos van a entrar, van a trabajar contigo un año, luego robarán tu idea e iniciarán su propio negocio.

1. Contrata a tu contrario

Encuentra a personas que no son como tu, que puedan hacer las cosas en las que tu no eres bueno.

2. Contrata superestrellas.

No te conformes con el promedio. El 75% de las personas que se contratan son errores de contratación. El costo promedio de un error de contratación es 23 veces su salario anual promedio. No es la persona que no contratas mas bien es la persona a la que no despides la que destruye un negocio. Contrata Lento y despide rápido.

Pregúntales en la entrevista como obtuvieron y dejarón su último trabajo, cuales son sus fortalezas y debilidades, en que han sido exitosos y en que han fracasado, que dirían sus antiguos jefes de ellos. Busca patrones en sus respuestas. Busca acción y ejecución. Los superestrellas trabajan por impacto no por dinero. Ten cuidado de los habladores, los habladores usualmento no son muy buenos accionando.

3. Las Cualidades.

La cualidad mas importante que buscar en una persona es la proactividad toman acción y te piden mas responsabilidad? Se adueñan de la situación y dan resultados?

Si estan trabajando en un proyecto te mandan un mail y no hacén nada mas? ó Si no obtienen respuesta, mandan otro mail, luego llaman y luego se presentan en la oficina?

Las personas proactivas estan orientadas a los resultados, llevan los proyectos a su finalización, también tienen un sentido de responsabilidad personal. Se levantarán y tomarán responsabilidad si algo sale mal y premiarán y acreditarán a su equipo cuando algo sale bien.

4. El update diario

Una vez que contrataste a tu super estrella pídele que te mande un update diario al final de cada día con 3 temas: qué hicierón ese día y que resultados obtuvieron, que problemas o desafíos se enfrentarón y cualquier pregunta que puedan tener para ti.

Los updates diarios te dirán mucho mas de una persona que si incluso la conocieras por años, verás si son orientados a los resultados, si estan preguntando nuevas cuestiones y cuales son sus curiosidades

¿COMO PREPARARSE PARA ENCARAR SU PROXIMO CUESTIONARIO DE NECESIDADES DE FORMACION? (Por Alejandro Delobelle)

2010-04-15T15:27:00.000-07:00

Si está por encarar el proceso de determinación de necesidades de capacitación le sugiero que se prepare a conciencia, porque es uno de esos “momentos de la verdad” en los que, desde Recursos Humanos, podemos (y debemos) dejar una huella de nuestra contribución estratégica al negocio.

Todos dejamos huellas, hay que ver de qué tipo.

Me permito de entrada hacer un cambio de rol: por un momento me pondré en el papel de un Director de área, al cual usted, responsable del área de desarrollo, capacitación o talento, tendrá que visitar. Empiezo ahora.

Sucede que luego de su llamado, hemos acordado que usted me visitaría para hacerme unas preguntas sobre las necesidades de capacitación de mi gente (realmente espero que esta reunión tenga sentido...).

Le voy a contar que a esta altura, como Director de un área, hay dos elementos que guían mis decisiones: mi tiempo y mi experiencia. Tiempo, porque el costo de oportunidad de cualquier reunión inefectiva que tenga en estos días es muy alto; y experiencia, porque a esta altura, mi amigo, he categorizado a este tipo de reuniones en dos clases:

A) Aquéllas en las que ambos cumplimos simplemente una formalidad mutua (usted completa su check list estacional y yo cumplo con mi rol gerencial).

B) Aquéllas en las que sigo aprendiendo ese arte del liderazgo, aquéllas en que dialogo con alguien que me hace ingresar al menos por una hora a un estado esencial de liderazgo. Y da la casualidad que es justo allí donde sé que puedo comenzar o continuar a sentar las bases de lo que podría ser un equipo más profesional, auténtico y creativo.

Le voy a indicar lo que observo y percibo cuando soy parte de una reunión de tipo A, y lo que siento cuando estoy en un caso B. Una especie de “columna izquierda”.

Caso A

Se desarrolla un diálogo de este tipo:

Yo. Buen día, pasá.

RH. Ah, gracias por recibirme. Bueno quería hacerte unas preguntas para poder completar un formulario corporativo de necesidades de formación, ¿te parece?

Yo. OK, cuando quieras, sabés que la gente para mí es el activo más importante...

RH. (Hmmmm??) Bien. ¿Me podrías decir qué necesidades de capacitación tendrías para este año?

Yo. Sí, claro. Tengo un equipo que está trabajando muy bien, pero no les vendría mal una actualización en varios temas... anotá: negociación, técnicas de venta, resolución de problemas y toma de decisiones. Y agregá también Excel – macros.

RH. ¿PowerPoint no?

Yo. Sí, también.

RH. ¿En qué meses te parece más oportuno trabajar con todo esto?

Yo. Después del primer trimestre, cuando quieran.

RH. OK, muchas gracias, nos estaremos poniendo en contacto en marzo, para organizar todo esto para tu gente, ¿estás de acuerdo?

Yo. Sí, muy bien. Sigamos en contacto.

RH. Muy amable, nos vemos.

Yo. Qué bueno que no me tomó más de 15 minutos... al fin y al cabo nunca se termina haciendo lo que se acuerda en estas reuniones o, cuando se hace, es muy difícil que luego se aplique con los clientes...

CASO B (tengo adelante alguien de Recursos Humanos que sabe lo que busca – y me orienta a que yo lo encuentre).

El diálogo se parece a esto:

Yo (Alberto). Buen día, pasá.

RH. Gracias. Bien, Alberto, yo creo que por una cuestión de respeto por nuestros tiempos, le deberíamos dedicar a esta charla como máximo una hora. ¿Contamos con eso?

Yo. Qué bueno, porque tampoco tengo mucho tiempo.

RH. Bien. Como te expresé en el mail, el objetivo de esta reunión es no sólo relevar las necesidades de capacitación del próximo año de tu área, sino también establecer juntos una estrategia compartida para que –realmente– lo que hagamos, produzca un cambio en la performance de tu gente, y así en los resultados del área.

Yo. Ahá, cuando quieras, veo que tenés impresos nuestros objetivos de este año; te adelanto que estamos camino a alcanzarlos.

RH. Justamente los traje y los estuve viendo, junto con otra información de tu área y tu gente. Contame sobre eso: ¿los terminarán alcanzando? ¿Todos y cada uno en tu área los lograron? Te soy honesto, Alberto, más que saber si alcanzaron los resultados (marcando un punto fijo en el aire) me interesa saber si el proceso (haciendo una señal hacia delante con la mano, como marcando un camino imaginario) fue efectivo.

Yo. (Veo que está informado...) Mirá: en algunos sí estamos llegando y lo hicimos con una metodología uniforme a lo largo del año, pero no en todos... en otros hubieron cambios a mitad de camino, vos sabés... por el país, por la situación general, por las decisiones de la empresa, por las movilidades de personal... (trataré de no ser del todo claro, esta ambigüedad me sirve para que no se noten mucho las debilidades).

RH. Entiendo, también nos impactaron muchas de ellas en Recursos Humanos. Sin embargo, de todas las circunstancias que pudieron haber afectado la posibilidad de alcanzar los objetivos fijados, ¿cuáles son las que tienen que ver explícitamente con la manera de hacer las cosas dentro de área, con los comportamientos e interacciones de tu equipo, con su compromiso, capacidad, actitud y conocimientos?

Yo. ¿Qué querés decir?

RH. Me pregunto qué deberían haber sabido, hecho o dicho distinto para obtener mejores resultados. Si te sirve, pensando en el año actual, podés contestar proyectando al año próximo.

Yo. Bueno, por ejemplo, sabés que en esta área negociamos continuamente. En las últimas negociaciones que tuve la ocasión de presenciar, mis gerentes de cuenta no parecían disponer de herramientas como para alcanzar acuerdos de mutuo beneficio, o técnicas como para revertir las presiones en las que nos ponían los compradores, por lo que terminaban cediendo más de la cuenta, o escalando en mí la última decisión y así, lo que debería ser algo de excepción, se convirtió en una práctica normal.

RH. ¿Eso sucedió en todas las negociaciones, con todos tus gerentes, o sólo en algunas específicas y a alguno de ellos?

Yo. En las negociaciones regionales, que incluyen a unos ocho gerentes.

RH. Entiendo, entonces, que brindarles herramientas de negociación y/o resolución de conflictos, para que logren cerrar acuerdos ganar-ganar, dentro de una planificación previa general que les enmarque los límites de la negociación (en términos de autoridad y descuentos) sería muy útil, ¿es así?

Yo. Es así.

RH. Si te parece, pensaremos con mi equipo la mejor solución para este escenario que me presentás. ¿Sería posible conversar con alguno de esos gerentes para detallar casos y situaciones concretas a practicar?

Yo. Claro, ningún problema.

RH. Alberto, estamos sobre la hora. Seguramente nos quedaron otras necesidades por cubrir, pero asumo que lo que podamos hacer por tu área y tu gente en lo referido a negociación será clave para tus resultados. Volvemos a repetir el proceso cuando quieras, ¿OK? Te contacto en una semana.

Yo. Muchas gracias (esto sí que si sale me ayudaría...).

¿En qué se diferencian ambas situaciones? Deje de leer el artículo, reflexione por un par de minutos y luego continúe.

Resumo lo que podría haber estado pensando usted: “Quien estuvo delante del Director en el segundo ejemplo sabía lo que quería lograr y cómo quería llegar allí; su preparación demostró que no estaba improvisando; su autoconfianza hacía confiar en él y en lo que podría brindarle al área. Las preguntas que le hizo y las confirmaciones que logró alentaron un resultado positivo de la reunión”.

RESUMEN:

Vuelvo al rol de autor de este artículo.

Considero que el proyecto de diagnosticar necesidades de capacitación es una oportunidad única –de esas que hay que aprovechar, planificar y ejecutar con suma efectividad– si es que uno quiere seguir imprimiéndole al área de Desarrollo de Recursos Humanos un perfil consultivo y de apoyo continuo al negocio. La premisa fundamental, cuando uno piensa en cada una de las personas de un área, debería ser:

“NO SE TRATA DE ENTENDER LO QUE LA PERSONA DEBE APRENDER,
SINO DE COMPRENDER LO QUE ELLA DEBE HACER,
SI ES QUE LOS OBJETIVOS DEL AREA (y la empresa)
QUIEREN SER ALCANZADOS”

Lo más importante aquí es anticipar bien la profundidad e inteligencia de las preguntas que realizarás, ya que ellas marcarán la altura de las respuestas que te darán, que a su vez conformarán tu marco de información estratégica. Es más, la calidad de las iniciativas e intervenciones que implementarás en el año dependerán, en gran medida, de cada una de ellas.

Y ahora me pongo el lugar de Responsable del Area de Desarrollo de Recursos Humanos...

Que lo hayamos hecho muchas veces en el pasado no significa que sepamos hacerlo en forma efectiva, ni siquiera que hayamos aprendido de la experiencia. Siempre podemos seguir mejorando.

De lo que sigue es de lo que debemos tomar conciencia, porque de esto se trata ser cada vez mejor en nuestro área de expertise:

HAY 5 FACTORES (DETRACTORES) QUE INHIBEN LA ATENCION DE SU AUDIENCIA OBJETIVO

Recordemos que estos factores estarán presentes al momento de comenzar con su cuestionario:

FACTOR FOCO: ¿Nos aseguramos de que la persona a la que iremos a entrevistar esté preparada (mentalmente) para recibirnos? Puede que identificar necesidades de formación no sea, en ese momento, la prioridad de ese Director / Responsable al que estaremos entrevistando.

FACTOR CREDIBILIDAD: ¿En qué niveles se encuentran los niveles de confianza hacia nosotros (con nombre y apellido)? Puede que nuestras últimas promesas hayan quedado en esa categoría, y lo que propongamos ahora se tope con ese obstáculo.

FACTOR CONEXION: ¿Cuál es el marco general de creencias –en cuanto al área de Recursos Humanos– que tiene nuestro interlocutor? Puede que no hayamos ayudado a crearlo (o sí), pero en general dicho marco se basa en sus experiencias pasadas o viejas expectativas frustradas; simplemente ya no creen en lo que el área tiene para ofrecer, no importa la buena intención o energía que demostremos en el proceso;

FACTOR OPORTUNIDAD (timing): ¿Elegimos bien el momento para llevar adelante el cuestionario? Puede que por la urgencia de entregarlo no nos hayamos puesto ni por un momento en la agenda del otro; hay momentos del día, de la semana o del mes que no predisponen bien a nuestros interlocutores, quienes preferirían dedicarle “más tiempo a esto” pero “en otro momento”.

FACTOR COMPRENSION: ¿Qué tanto sabemos sobre los desafíos, problemas y obstáculos que está enfrentando el Director / Gerente del Area al cual estaremos entrevistando? Suponiendo que la persona está mentalmente preparada, crea en nosotros y en lo que el área puede hacer por ella, y hasta el timing sea el correcto, si percibiera que no hicimos nuestro trabajo (entender aquello que el área está buscando conseguir y sus principales retos presentes y futuros) difícilmente consigamos influenciar positivamente las decisiones a tomar, por el sólo hecho de no haber comprendido por dónde pasa su preocupación.

Por eso…

EN 5 PASOS, UNA METODOLOGÍA PARA PREPARARNOS INTERNAMENTE

1. Ordenarse.

Implica definir bien qué es lo que nos queremos llevar de la reunión:

¿Un listado con nombre de cursos?
¿Mayor conocimiento del área con la que interactúo?
¿Una planilla llena de información?
¿Un compromiso de trabajo conjunto?
Lo que conseguiremos estará ligado directamente a la posición que tomemos.

2. Tomar Conciencia.

Implica tomar conciencia de 4 competencias que debemos pulir, porque estarán a la vista:

CURIOSIDAD: para indagar con inteligencia.
PROACTIVIDAD: para proponer con astucia.
AUTOCONFIANZA: para influenciar con convicción.
ASERTIVIDAD: para manejar conflictos conversacionales.
3. Informarse.

Implica repasar el pasado y presente, los eventos más importantes del área, en términos de mercado y recurso humano. Utilice:

REPORTE ANUAL: para entender el contexto general.
REPORTES RSC (Responsabilidad Social Corporativa): para bosquejar un compromiso implícito con los valores de la Compañía.
OBJETIVOS DEL AÑO PREVIO: están en la Intranet de la empresa o pueden imprimirse; para dialogar sobre aspectos concretos de avance hacia las metas del año.
REPORTE DE ACTIVIDADES DE CAPACITACION REALIZADAS: para no repetir actividades o para entender cuáles de ellas son las que más valor aportaron al individuo y al área.
ULTIMAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO: para contar con información cuali/cuantitativa sobre la evaluación que la gente ha conseguido y los comportamientos que ha demostrado para alcanzar sus resultados.
ENCUESTA DE CLIMA ACTUALES O ANTERIORES: para contar con información cuali/cuantitativa sobre el clima general del área.
PRESENTACIONES: realizadas con anterioridad por el área, en reuniones regionales.
4. Puesta a punto.

Implica preparar las preguntas que debemos tener a disposición, para hacer fluir la conversación hacia el objetivo definido.

ANTES de la reunión:

Decirle al Director o Responsable que precisamos definir en conjunto las necesidades de formación y desafíos de la gente de su área.
Que la reunión nos tomará aproximadamente una hora.
Que servirá para armar el Plan Anual de Formación.
(es importante dejar claro por qué estamos iniciando esta reunión; nuestro racional se apoya en que queremos que nuestro trabajo se relacione directamente con sus necesidades, individuales y de negocio)
DURANTE la reunión:

Durante la entrevista, lo normal es recibir un requerimiento de tipo “me gustaría que nos consiguieras un curso de negociación para mi gente”, o “¿cuándo vuelven a dar ese cursos de administración del tiempo?”. En estas situaciones, el interlocutor arranca directamente por una necesidad de capacitación; no cometamos el error de anotarlo rápido en nuestra planilla: el desafío es moverse de esa necesidad para llegar a entender: 1) qué quiere lograr con eso; 2) qué impacto positivo generaría en sus objetivos y los del negocio. Si no lo hiciéramos, sólo estaríamos operando de una manera reactiva.

Se podría preguntar:

¿En qué tipo de negociación se ven involucrados?
¿Tenés algún ejemplo de alguna negociación reciente?
¿Es una necesidad de siempre, o ahora se hizo más notable?
¿Pensás que no negocian (ceden rápidamente), o que no negocian bien (no planificaron previamente alternativas)?
¿Los has visto directamente en situaciones en las cuales esta habilidad les hubiera ayudado a obtener un mejor resultado?
¿Qué impacto tendría en tus objetivos una mejora colectiva en esta habilidad?
Si lleváramos adelante esta actividad, ¿pensás que será suficiente para resolver situaciones de ese tipo, o hay alguna otra habilidad complementaria que sería importante desarrollar?
¿Qué tipo de indicadores utilizarías para afirmar que están aplicando las técnicas de negociación que hubieran aprendido?
Otras preguntas puntuales, relacionadas con:

Problemas concretos: ¿qué problemas concretos podrían ser resueltos con capacitación o cualquier otra intervención de Recursos Humanos?
Cambios previstos: ¿podrías anticiparte a algún problema que hoy no existe, pero que probablemente sí aparecerá, debido a cambios en procesos, competencias, integraciones o rotación de staff?
Oportunidades: ¿podrías obtener alguna ventaja si entrenáramos primero a tu gente en algún tema en particular (regulaciones, leyes, normas, tecnologías, etc.)?
Fortalezas: ¿cómo podríamos aprovechar las fortalezas de tu gente, en vez de trabajar sólo sobre sus áreas de mejora? ¿Cuáles son? Quiénes las tienen? Dónde están, quiénes son aquellos que podrían ser entrenados como instructores (expertos) internos?
Integración cruzada: ¿existen posibilidades de mayor productividad si se trabajaran relaciones inter-áreas?
Entrenamiento obligado: ¿hay alguna necesidad de trabajar específicamente con actualizaciones o mandatos institucionales o gubernamentales que debamos cumplir?
Otras preguntas generales:
¿Cómo trabaja tu equipo entre sí?
¿Cómo se relaciona con otras áreas? ¿Hay fricciones?
¿Qué otros comportamientos sería clave observar en tu equipo?
¿Hay algún grupo de trabajo que tenga alguna necesidad especial por trabajar?
Haciendo estas preguntas deberíamos tener suficiente información como para saber:

Cuáles son los desafíos del negocio que enfrentan los individuos del área, hoy y en el próximo año.
Qué implicancias tienen estos desafíos en las habilidades que necesitan tener dichas personas.
Y qué factores dentro y fuera del área atentan o apoyan la ejecución de la actividad solicitada.
AL FINALIZAR la reunión:

Siempre es importante resumir las conclusiones a las que hemos llegado. Se podría decir:

“Gracias por toda esta información. Parece ser que el principal desafío de tu área se centra en...
“Me dijiste también que hay fuerzas fuera de tu área de control que harían que alguno de tus objetivos no se cumplieran (tales como...), pero que también hay otros (como desarrollar habilidades de negociación) que los apoyarían. ¿Es cierto?
Y me dijiste que esa nueva habilidad les ayudaría a...
Me pregunto si podría trabajar con mi equipo y tu gente para ahondar en esas necesidades y así diseñar algo que apunte directamente a la habilidad que se necesita. ¿Es factible?
En resumen, de nosotros depende la CALIDAD del informe anual de actividades de formación que se presentará, correspondiente al año. Y dicha calidad está directamente relacionada con lo que hagamos hoy para recolectar, de manera estratégica, dicha información.

Aplique metodología en el proceso, ya que su interlocutor lo notará. Y su equipo lo imitará.

EL GERENTE DEL SIGLO 21 COMO GESTOR DE PERSONAS (Por Eduardo Press)

2010-04-15T15:25:00.000-07:00

El nuevo siglo trajo consigo infinidad de expectativas, desde el cambio informático del 2000 hasta imaginar el límite de los avances tecnológicos y cómo va a ser el mundo del futuro.

Para muchos el futuro es ahora.

La bibliografía del management descubrió que el siglo 21 resultaba sumamente interesante para abrumar a los gerentes de empresas, una especie de todoterrenos sobre los que pareciera que dependerá exclusivamente la supervivencia de las empresas. Son los gerentes del siglo 21.

Ahora se dice que hay un nuevo paradigma. Esto supone que todo lo aprendido perdió vigencia aunque no se sepa muy bien qué es lo nuevo que hay que aprender.

Entonces aparecen nuevas (y no tan nuevas) palabras que leemos y escuchamos a diario: benchmarking, empowerment, downsizing, balanced scorecard, capital intelectual, ABC costing, espíritu emprendedor, e-commerce, just in time, kanban, , las siete “s” de Mckinsey, las 5 “S” del kaizen, mentoring, outplacement, outsourcing, reingeniería, trabajo en equipo y otras que hacen parecer que el trabajo de un gerente es deambular por un laberinto del cual se desconoce la puerta de salida.

Ah... y además hacer frente al nuevo fenómeno, la Generación “Y”.

El conocimiento de estas herramientas será de gran ayuda para la gestión de un gerente, y si además... conoce a su gente, la entiende y la comprende, tendrán un valor agregado.

La base fundamental para que una organización funcione es que sus dirigentes sepan gestionar personas.

¿Qué es gestionar personas?

Trabajar con ellas, guiarlas, acompañarlas y, fundamentalmente, reconocerlas como tales.

Si bien actualmente existe una nueva tendencia en las relaciones interpersonales en las organizaciones entre superiores y subalternos, todavía no se verifica en la práctica lo que escuchamos y leemos permanentemente: que las personas son el “recurso” o el “activo” más importante de la organización.

Hago mías las palabras de Peter Senge: “Nunca consideré que el término ‘recursos humanos’ fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son ‘la’ organización. Por ejemplo, usted no es un ‘recurso’ de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa”.

¿Qué herramientas que no va a encontrar en ningún programa de computación necesita un gerente? Herramientas que va a encontrar sólo en la relación con los demás: escuchar, interesarse por lo que los otros dicen, confiar y ser confiable.

Quizás estas aptitudes sean las más esperadas y más reconocidas por “su” gente en un gerente de estos tiempos. Ser escuchado es sentirse reconocido. Confiar y ser confiable es sentir que se reconocen los valores y las aptitudes. Nada más que con estas sencillas actitudes es con las que se consiguen los mejores resultados.

Si un gerente escucha y confía va a ser escuchado y será a su vez confiable.

¿Qué tipo de actitudes de un gerente son síntomas de que no escucha, no confía, y son generadores de malos climas, desmotivan a la gente y perturban la gestión?

Ignorar los esfuerzos por mejorar.
Frente a una equivocación u error, o hasta a veces sin motivo, avergonzar a otro/otros.
Tener el hábito de descalificar las tareas o palabras de los otros.
Utilizar rotulaciones negativas para dirigirse a alguien o hablando de otro.
Promover sanciones injustificadas o severas frente a faltas leves.
Amenazar o ejecutar acciones violentas, sean verbales o físicas
Sobreproteger o excusar más a algunos que a otros.
¿Cuándo se percibe que un gerente gestiona a “su” gente?

Cuando reconoce que se hacen las cosas bien.
Cuando da la oportunidad de explicar la conducta propia o de los otros, tanto en los aciertos como en los errores.
Cuando reconoce los esfuerzos por mejorar.
Cuando se toma tiempo para enseñar cuando alguien no sabe.
Cuando coordina adecuadamente las diferentes actividades de su sector o área.
Cuando facilita el diálogo y la comunicación entre toda la gente de su sector y de los otros.
Cuando reduce los focos de conflicto, lo que significa tomarlos a tiempo. (Conviene recordar que los grandes problemas comienzan siendo pequeños.)
Cuando contribuye a la creación de espacios de información, participación y opinión.
Cuando comparte información.
Cuando alienta y promueve la formación y el aprendizaje.
Cuando interrumpe rápidamente una conducta equivocada, sea propia o de otro.
Cuando da la oportunidad de reparar un error o una equivocación.
Cuando es justo al momento de implementar una sanción.
Cuando sus consignas resultan claras y da oportunidad de disipar las dudas y está abierto para escuchar opciones.
La incoherencia y las promesas incumplidas son una fuente inagotable de situaciones conflictivas, además de ser un fuerte factor de desmotivación. Los empleados siempre observan la conducta de su superior.

La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre lo que se promete y lo que se cumple, es otra de las cualidades que más se valoran de un superior.

Finalmente, un tema que preocupa a muchos gerentes y directivos es “cómo se mantiene una buena relación sin perder autoridad”. Muchas veces se confunde aceptación legítima de la autoridad con acatamiento y obediencia. La autoridad, cuando está al servicio de las necesidades personales del gerente (dominar, sentirse poderoso, quedar bien o mostrar poder frente a otros, como por ejemplo sus superiores) es acatada y obedecida por temor. En cambio, cuando está al servicio del desarrollo del grupo y de la tarea, es legitimida y reconocida genuinamente.

Reconozco que me es fácil decirlo desde la tranquilidad de la escritura, que la gestión del día a día es mucho más complicada, y cuando se trabaja con otras personas todo se torna muy complejo. Es cierto. ¿Entonces qué hacemos? Sugiero que vale la pena empezar, es cuestión de proponérselo, por ahí no todo junto, comenzando de a poco, de a una cosa por vez, comenzando por lo que a uno le pueda resultar más sencillo y así se va a ir desarrollando una verdadera gestión de personas. Así como dije antes, que los grandes problemas alguna vez fueron chiquitos, con los cambios sucede algo parecido. Comencemos por algún lado, después se convertirá en hábito.

¿COMO NEGOCIAR LA DELEGACION DE TAREAS DENTRO DE UNA ORGANIZACION? (Por Miriam Juliani)

2010-04-15T15:18:00.000-07:00

Todo directivo o ejecutivo deberá tener muy en claro cómo delegar tareas a sus empleados, pues de esa delegación y de cómo ellas se hayan efectuado dependerá, sin duda y en gran parte, el éxito del trabajo encomendado.

Es importante que esa delegación sea convenida entre ambas partes para obtener así el resultado deseado.

He aquí otro caso de negociación: la negociación también debe ser practicada dentro de la empresa, por ejemplo, para delegar una tarea.

La modalidad de negociación para estos casos es prácticamente igual a cualquier negociación, ya que deben aplicarse las mismas técnicas o mecanismos de cualquier actividad negociadora.

Por lo tanto resultará imprescindible que el líder explique claramente qué o cuál es el resultado esperado, y el tiempo en que pretende se efectúe el mismo.

Este objetivo obviamente debe ser compartido o informado de una manera clara y precisa a los efectos de propiciar la escucha activa, entendida en este caso como la aptitud del líder para que deje hablar a quien deba asumir la responsabilidad encomendada. La idea es asegurarse de que la delegación ha sido bien entendida.

La escucha activa deberá propiciarse a partir del silencio, para dejar hablar a quien deba efectuar la tarea. En consecuencia, el líder deberá formular preguntas abiertas para así favorecer la clara y libre expresión de las inquietudes que puedan surgir.

También, y luego de esta suerte de diálogo receptivo del que se pretende se interprete con total claridad la tarea delegada, será necesario armonizar de alguna manera los objetivos mutuos: esto tiene que ver con que cada una de las partes integrantes de esta actividad negociadora tengan en cuenta y sepan cuáles son los intereses de cada uno desde el comienzo hasta la finalización del trabajo encomendado. Ello, sin duda, proporcionará un marco propicio de trabajo.

Es necesario tener en cuenta que no siempre la información que se pretende trasladar al equipo de trabajo es bien entendida. En este caso, el líder deberá plantearse en qué momento la información dejó de circular fluidamente, pues este “cortocircuito” puede obedecer a la falta de escucha activa y, por ende, no podrá propiciarse adecuadamente la armonización de los objetivos mutuos.

No quedará otro camino que volver a plantear la situación de la manera más clara que sea posible.

Finalmente, no debemos olvidarnos que el líder, más allá de todo proceso de negociación, deberá preguntarse si la persona que ha elegido es capaz de llevar a cabo el proyecto, pues es precisamente esa capacidad o aptitud la que en definitiva marcará la continuación del proceso negociador hasta tanto queden todas las cuestiones claras y bien definidas.

Bien valdrá la pena, para estos fines, efectuar una serie de reuniones informativas para constatar los progresos realizados.

¿CUALES SON LAS PRINCIPALES DIFICULTADES A LAS QUE SE ENFRENTAN LOS POTENCIALES ASPIRANTES PARA ENCONTRAR UN TRABAJO? (Por Carlos Nava)

2010-04-15T11:33:00.000-07:00

Una de las principales dificultades de los potenciales aspirantes es la cantidad de personas que se encuentran disponibles para optar por el mismo, sumado al tema a cuan capcitado se encuentran ya que desafortunadamente los nuevos aspirantes son personas que no han alcanzado experiencia alguna por el hecho de abocarse a sus estudios que no hayan podido lidiar el equilibrio de llevar adelante estudios vs experiencias, simultaneamente. Si bien se trata de candidatos de suma experiencia estan en mas dificultades si de las mismas no saben como venderlas. Lo anterior sin contar con disponibilidad de otros idiomas para hacerlo aun mas necesario al momento de aspirar.

Efectivamente si bien el encontrar disponibilidad de opciones que pueda brindar el mercado, es una que este directamente relacionado con lo que uno le gustaría hacer, frente a esta primera dificultad encontraras que seguramente existe potenciales candidatos donde aceptan empleos que ellos mismos saben no les corresponda, el riesgo de esta es que no estan siendo sinceros ni profesionales, pues se debe tener la suficiente madurez para saber cuando decir "No" o cuando decir Si", a fin de mantener credibilidad y mismo enfoque en la obtención de verdaderos objetivos que le puedan ser alcanzados de logar, pero la crisis y msimo que otras dificultades familiares lo hacen tomar esta malas decisiones, pues al fin y a cabo terminan fracasando ó peor aun no creando un verdadero Background en su hojas, a que tener como buen portafolio para el momento de optar por un nueva opción.

Lo anterior tambien se suma de quienes estan siendo evaluados para el moemento de estar en la aspiración de una oportunidad, pues hay que reconocer que no todos los especialistas RRHH estan en la capacidad experta de quien lo requiere, si efectivamente las evaluaciones y poseen una capacitación para intrepretar que un candidato es potencial pero existe tambien Line Manager que no saben traducir si el que eligen sea el correcto para sus requerimientos.

El cuanto al tema del salario puede que sea relativo frente a que no se debe aceptar mediocricidades si se posee los credenciales suficientes para saber cuan puede ser su salario ó al menos estar al tanto del intervalo que el mercado este valorizando el puesto aspirado. Pero si es importante es aceptar pues si no bien el mas deseado, estar entre el promedio aceptable, si se es profesional con agarre para programarse en objetivos (SMART) especificos, medibles, alcanzables, retadores y en el tiempo requerido para obtener exito sumado a siempre dejar sembrado a seguidores que entienda y conozcan su puesto para estar en disponibilidad de alcanzar otro mayor y asi permitirle crecer profesionalmente y por ende con mayores salario a que percibir.

Yo creo que no siempre los candidatos potenciales conocen que e lo que desean, esto parte de que las universidades y mismo que las experiencias no le dan las herramientas para evaluarse, requieren de realizar PDG, PE, mismo que crear habitos en la revisión de sus planes de carrera y de vida personal, sólo asi estaran focalizados en la persecusión de los ineteres, hacerse auto-evaluaciones, pues por experiencia he visto como se detallan cuantas fortalezas poseen y al momento de hablar debilidades se quedan aun pensando si es para con ellos la pregunta.

Hoy por hoy se ha hecho mas abierta la comunicaciones, el hecho de poder expresarlas y mismo que afrontarlas se hacen cada vez mas habituales, todo rádica en que los candidatos conozcan cuales son sus fortalezas y de la mejor manera divulgar donde requieren alinear aquellas que necesitan fortalecer

¿CUALES SON LAS PRINCIPALES DIFICULTADES A LAS QUE SE ENFRENTAN LOS POTENCIALES ASPIRANTES PARA ENCONTRAR UN TRABAJO? (Por Emma Salamanca)

2010-04-15T11:27:00.000-07:00

Actualmente el tener un trabajo se ha convertido en un bien escaso al cual muchos aspiran, por lo mismo, cada potencial candidato debe asumir que su búsqueda de empleo será un "trabajo en si mismo" y un objetivo compartido por muchos otros aspirantes, que se encuentran en la misma situación.

Esta dificultad para encontrar empleo debe convertirse en una oportunidad, en un desafío para autoevaluarnos.

El problema, muchas veces, no es conseguir empleo sino encontrar uno que corresponda a nuestro nivel de experiencia y al salario que consideramos que nos merecemos.

Podríamos preguntarnos:
- ¿Aceptaríamos un empleo que no corresponda a nuestro nivel de experiencia?
- ¿Aceptaríamos un empleo en el que el salario esté por debajo de lo que consideramos que merecemos?
- ¿Aceptaríamos un empleo que nada tiene que ver con la experiencia que hemos adquirido?
- ¿Sabemos lo que queremos?
- ¿Sabemos nuestras limitaciones y fortalezas cuando estamos en esta búsqueda de empleo? ¿Y cuándo nos encontramos en una entrevista personal sabemos afrontar tal situación?

Me parece un debate interesante del que todos podemos aprender. Candidatos y profesionales del ámbito de la selección de personal con el mismo objetivo, la consecución de ser seleccionados.

Colaboremos juntos,

LOS 5 MANDAMIENTOS DE LA EDUCACION

2010-04-15T11:19:00.000-07:00

En la mesa de la profesora hay unos libros, unos cuadernos y dos vasos de grueso vidrio verdoso con unas florecitas silvestres amarillas, rojas y de color lila. La maestra, que acompaña al viajero en su visita a la escuela, es una chica joven y mona, con cierto aire de ciudad, que lleva los labios pintados y viste un traje de cretona muy bonito. Habla de pedagogía y dice al viajero que los niños de Casasana son buenos y aplicados y muy listos. Desde fuera, en silencio y con los ojillos atónitos, un grupo de niños y niñas mira para dentro de la escuela. La maestra llama a un niño y a una niña.

A ver, para que os vea este señor. ¿Quién descubrió América?
El niño no titubea.
- Cristóbal Colón.
La maestra sonríe.
- Ahora, tú. ¿Cuál fue la mejor reina de España?
- Isabel la Católica.
- ¿Por qué?
- Porque luchó contra el feudalismo y el Islam, realizó la unidad de nuestra patria y llevó nuestra religión y nuestra cultura allende los mares.
La maestra complacida, le explica al viajero:
- Es mi mejor alumna.
La chiquita está muy seria, muy poseída de su papel de número uno. El viajero le da una pastilla de café con leche, la lleva un poco aparte y le pregunta:
- ¿Cómo te llamas?
- Rosario González, para servir a Dios y a usted.
- Bien. Vamos a ver, Rosario, ¿tú sabes lo que es el feudalismo?
- No, señor.
- ¿Y el Islam?
- No, señor. Eso no viene.
La chica está azarada, y el viajero suspende el interrogatorio.
Viaje a la Alcarria, Camilo José Cela

Semanas atrás, uno de los principales diarios económicos de España publicó con escasos días de intervalo, sendos artículos firmados por dos consultores defendiendo y criticando la tesis acerca de si la educación debe o no estar orientada hacia el trabajo. A estas alturas de siglo, resulta inaudito que se produzca esta controversia. Es evidente que la educación tiene que preparar a las personas para el mundo del trabajo. Obviamente, no educamos únicamente para trabajar, el fin último de la educación es preparar a los jóvenes para la vida en toda su amplitud y riqueza. Lo que ocurre es que como todos sabemos, el trabajo es uno de los elementos esenciales de nuestra existencia, nos guste o no.

Trabajar no solo consume la mayor parte del tiempo y energías que pasas despierto sino que además, te entrega los medios que necesitas para subsistir y te exige desplegar tus principales habilidades y destrezas personales. Cómo estamos comprobando una vez más durante esta época de crisis, una persona sin trabajo es uno de los dramas más difíciles de sobrellevar en la sociedad actual. Al mismo tiempo, el miedo a perder el trabajo es la principal preocupación de la mayoría de la población activa, sobre todo una vez que rebasa la edad de 40 años. Aunque no lo abordaremos en esta columna, hay 2 preguntas sobre las que todavía estamos lejos de construir un consenso: ¿Qué entendemos por educación? ¿Para qué educamos a nuestros niños?

Hoy en día, y para mi sorpresa, la mayoría de iniciativas enfocadas a tratar de mejorar la educación, tienen el foco puesto en la gestión educacional. Desde luego, no negaré que existen multitud de cambios que deben realizarse en ese ámbito pero, aunque todos ellos ocurriesen mágicamente y de forma simultánea, no cambiaría gran cosa. Donde realmente se tienen que producir cambios drásticos es dentro de las aulas. Por mucho que mejores la atención de los camareros de un restaurant o te preocupes de contratar un gerente excepcional, mientras desde la cocina sigan saliendo platos deficientes (por culpa de usar metodologías obsoletas y elaborar menús muy alejados de lo que los clientes demandan), no hay nada que hacer.

A continuación, 5 mandamientos capitales a tener presentes cuando hablamos de educación.

Primer mandamiento:
La motivación es la energía del aprendizaje.
Puede parecer una perogrullada, pero para aprender hay que querer aprender. Los profesores creemos que las personas quieren aprender lo que nosotros les queremos enseñar lo que es radicalmente falso. Las personas quieren aprender lo que les interesa a ellos, que generalmente es bastante diferente.

Si no te preocupas de averiguar qué objetivos tienen tus "clientes", qué les mueve, qué les apasiona, tienes todas las papeletas para fracasar. Los alumnos (ya sean jóvenes o adultos) han desarrollado una gran habilidad para simular que prestan atención o que les importa lo que escuchan.

La realidad es bien distinta, en general, cuando un niño entra en clase, se desconecta. Sólo estás interesado en aprender cuando no sabes algo que necesitas para conseguir lo que te interesa o cuando lo que sabes ya no es suficiente. Para aprender hay que estar enfadado, hay que estar insatisfecho con lo que se tiene, hay que querer cambiar. Y no sólo eso, hay que ser capaz de declararse incompetente y reconocer que estoy frente a una situación que no soy capaz de solucionar y estar dispuesto a renunciar a lo que ya sabes. El colegio y la universidad jamás se han preocupado de diseñar curriculums pensados en los objetivos de sus "clientes" sino más bien son pensados para mantener sus propios intereses.

Por todo esto y al igual que no es posible obligar a alguien a profesar una religión, enseñar no es una actividad posible, mientras que aprender sí lo es. En la educación no basta con saber el qué, hay que entender también el por qué. Lo más importante en un proceso de aprendizaje ocurre a partir del siguiente día al que se termina que es cuando debe aplicars e en la vida real.

Segundo mandamiento:
Las personas aprenden haciendo y no escuchando o leyendo.
Esta afirmación es muy antigua (Lo que tenemos que aprender, lo aprendemos haciendo, Aristóteles) y sorprendentemente cada vez es más aceptada e incluso, usada como lema por muchas instituciones. Pero profundizar en esta frase hecha implica tener, en primer lugar, una definición bien clara sobre qué significa aprender.

Aprender es acumular experiencia reutilizable en el futuro y depende de tres factores: Motivación, tiempo y oportunidad de practicar. Dime como enseñas y te diré como crees que aprende la gente Si realmente creemos que la práctica hace maestros, entonces, cuanto más habla un profesor, menos aprenden los alumnos. Y siguiendo con la misma lógica de pensamiento, para aprender no es un requisito estudiar y más aún, no es necesario hacer cursos ni son imprescindibles los contenidos.

Evidentemente, todo esto choca con una tradición que siempre nos ha insistido en que aprender es estudiar, que si tienes buenas notas, entonces eres inteligente y aprendiste. Como si la vida se dividiese en asignaturas… Si se aprende haciendo, entonces primero va la práctica y luego va la teoría y no al revés. Y al mismo tiempo, no es posible sostener que has aprendido algo hasta que eres capaz de hacerlo y sobre todo, lo recuerdas y lo sigues haciendo años después. Extrapolando estos argumentos hacia los profesores, no puedes enseñar aquello que no sabes hacer. Si tu planteamiento de la educación parte de la base de lo que tienen que "saber" los alumnos, tu propuesta se centrará en los contenidos. Si tu planteamiento considera qué necesitan saber "hacer" los alumnos, entonces la respuesta tendrá que ver con actividades y tareas. Yéndonos a un extremo, si lo que quieres enseñar no se puede practicar, pregúntate si merece la pena enseñarlo. La experiencia es el mejor maestro posible.

Tercer mandamiento:
El error es el elemento esencial del aprendizaje.
En una columna de finales del 2008, abordamos el polémico asunto de la forma en que nuestra sociedad evita el error y condena el fracaso. Sin embargo, no hay elemento más importante que el error si queremos realmente asegurarnos de que se producirá aprendizaje.

Todas las personas tenemos objetivos que nos importan y que tratamos de alcanzar desarrollando acciones y desplegando comportamientos. Al mismo tiempo, somos un conjunto de expectativas de lo que esperamos que ocurra (que hemos ido aprendiendo a lo largo de nuestra vida mediante la interacción con el mundo). Esperamos que cada mañana amanezca, que salga agua de la ducha cuando abres el grifo, que el coche se encienda cuando introduces la llave … Pero cuando no se cumplen dichas expectativas (se produce el error), de manera inconsciente e inevitable nos hacemos preguntas para entender qué ocurre, por qué ocurre y cómo podemos resolverlo.

Técnicamente, en ese momento se dispara de manera imparable la oportunidad de aprender. Por tanto, podemos decir que el aprendizaje surge de la confusión. El motivo de aprovechar el error se relaciona con el hecho de tratar de que las personas se equivoquen en un entorno que no tiene consecuencias graves para ellos, al contrario que cuando los errores ocurren en la vida real donde tienen consecuencias que pueden resultar, costosas para la salud o económicamente gravosas.

Desde ese punto de vista, no hay mejor estrategia que diseñar programas de aprendizaje que provoquen el error del alumno con el propósito de detonar ese potentísimo proceso de reflexión profunda que conduce al aprendizaje. Esto significa, como bien ilustraba el texto que introduce esta columna, que sin práctica, sin reflexión profunda y sin feedback no hay aprendizaje profundo. La sabiduría popular hace tiempo que insiste en recordarnos lo natural del error (El hombre es el único animal que tropieza 2 veces con la misma piedra).

Cuarto mandamiento:
No hay habilidad mas importante que aprender.
Dime qué sabes hacer y te diré quién eres. Lo que somos depende del conocimiento que tenemos, es decir, de lo que hemos aprendido porque todos llegamos a este mundo sin saber absolutamente nada. Lo que seremos en el futuro depende de lo que seamos capaces de aprender de aquí en adelante.

La habilidad que todos los profesionales y organizaciones reconocen como imprescindible para progresar en la vida, gestionar el cambio e incrementar el conocimiento, es aprender. Si no aprendes, mueres. El colegio y la universidad te convencen de que aprender es un proceso externo a ti, del que no eres responsable.

La actitud pasiva de los alumnos en un aula no es diferente a la que tienen cuando ven la televisión (de hecho es posible que estén más atentos frente a la tele). Pero si aprendemos haciendo, no es posible aprender de la TV. Para aprender, son muy importantes las preguntas que te haces. El colegio, sin embargo, está lleno de respuestas a preguntas que nunca te haces y que por tanto no te interesan. Nadie hace caso de consejos que no ha pedido. Es evidente que no todas las estrategias de aprendizaje son iguales, unas (segundo mandamiento) son mucho más efectivas que otras. Estamos perdiendo la oportunidad de entrenar el cerebro de nuestros hijos.

Una de las principales funciones de toda institución educativa y en concreto, de los profesores, debiese ser transmitir a sus alumnos la pasión por aprender. La realidad es que el colegio tiene cada vez menos que ver con la educación y aniquila el amor por aprender ya que se ha convertido en una competici&o acute;n donde unos pocos ganan y el resto no. Los exámenes han logrado trivializar la educación al punto de equipararla a los concursos de la televisión: se trata de acertar respuestas correctas y ganar premios y aprender es lo de menos. El sistema educativo que padecemos, con su paradigma de escuela, profesor, aulas, horarios, asignaturas, exámenes, notas, responde a un modelo pensado para una sociedad que hace años dejó de existir. No podemos seguir educando a los jóvenes del SXXI, con profesores del SXX, usando metodologías del SXIX y con un curriculum del SXVIII.

Quinto mandamiento:
Añadir tecnología a un modelo que no funciona no sólo no lo mejora sino que lo empeora.
Aunque tendemos a olvidarlo, si hemos llegado hasta este momento de la civilización, es gracias a la tecnología, empezando por el fuego, siguiendo con la rueda … El reciente terremoto que sufrimos en Chile hace poco más de 1 mes dejó en evidencia que cuando la tecnología deja de funcionar (luz, comunicaciones, etc.), todo se paraliza. La tecnología hace ya mucho tiempo que no es una opción, simplemente es imposible trabajar sin el apoyo de la tecnología y va a resultar imposible aprender sin ayuda de la tecnología. Pero es imprescindible realizar algunas aclaraciones para no seguir generando falsas expectativas.

Mientras la educación continúe siendo un proceso de entrega de información liderado por un profesor que sabe y habla a unos alumnos que no saben, escuchan y memorizan, añadir tecnología a ese proceso solo servirá para empeorar la situación, como por desgracia sigue sucediendo, no importando si esa tecnología se bautiza como pizarra digital, blog, youtube o twitter. La tecnología no es el computador o internet, es lo que haces con dichos instrumentos. Es cierto que el computador tiene potencial para alterar la naturaleza de la educación y en concreto de redefinir qué se enseña y cómo se enseña. Pero también es verdad que el uso que actualmente se le da a la tecnología en el aula es para seguir haciendo exactamente lo mismo que antes. Tecnologías como la tiza, pizarra, powerpoint, internet o el proyector están en las aulas porque son fáciles de usar pero sobre todo porque no exigen cambiar. Y precisamente ahí radica el mayor desaf&iacut e;o.

La pregunta a hacerse respecto de las TICs es obvia: ¿Qué puedo hacer hoy con ellas que antes no podía? Un profesor con 30 alumnos parecía condenado a explicar lecciones magistrales. Un profesor con 30 alumnos con computadores lo primero que tiene que hacer es cambiar el paradigma y dar a los alumnos cosas que hacer (practicar) y no cosas que saber. Palabras mayores. Necesitamos enseñar a las personas a hacer cosas, entregar información es secundario, hay que dejar a las TICs hacer ese trabajo sucio. El mero hecho de introducir tecnología en la educación no resolverá nada.

¿Tenemos problemas con la educación? La crisis de la educación no es otra cosa que un espejo de la crisis en el modelo de sociedad. Tengo el convencimiento de que los seres humanos no hemos sido muy afortunados a la hora de diseñar procesos educativos masivos. Las personas sabemos aprender pero no sabemos cómo aprendemos. Si considerásemos la educación como el proceso de "fabricar seres humanos", (prepararlos para el futuro) y dado que claramente no hay nada más importante, debiésemos estar hablando del proceso más perfecto que existe.

Sin embargo, está muy lejos de ser así: Más del 30% de jóvenes dejan de estudiar tras finalizar la educación secunda ria, los que terminan la universidad no necesariamente saben hacer lo que necesita quien les contrata, quienes los han "entrenado" no son expertos en los temas que a sus alumnos les tocara enfrentar en sus trabajos sino que saben mucho de una disciplina pero no necesariamente saben cómo aplicarla ni son expertos en aprendizaje. Hay demasiadas cosas que mejorar en el aula como para prestar tanta atención a lo que se encuentra fuera de ella.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR ¿QUE ES UN LIDER? (Por Virginio Gallardo)

2010-04-11T19:11:00.000-07:00

Creo que es bueno definir conceptos. Percibo que los últimos comentarios combinan los significados de: Administrar, Gestionar y Liderar. O debiera ser así.
Las condiciones para definir la aparición o existencia de un Líder son tan complejas que buscar simplificarlas es ignorar el rol o la función de liderazgo.
La sociología describe dos tipos o clases de personas que dirigen individuos, grupos o masas. Las que son elegidas por opción (gobernadores, diputados etc.) y las que aparecen por adopción o consenso (Mahatma Ghandi, Madre Teresa de Calcuta, Albert Schweitzer) y que sin predicar tienen seguidores.
Pero hay otros grupos que siguen a personas sin que éstos sean líderes como aquellas que esperan y siguen a los encargados de distribuir alimentos en Haití o en los refugios de Ruanda.
El líder, (o a quién llamamos de ésa manera) si sólo es visto como persona que la gente aplaude, no es un líder, es un producto y como tal puede ser perecedero o descartable.
Las condiciones de un líder por consenso son más simples pero a la vez más complejas ya que quién es vivido y sentido como dirigente no reclama espacio para sentirse importante sino, se lo proporcionan; no busca el aplauso pero lo recibe; no ordena aunque sí trasmite el “Como se hace”; no quita libertad pero la inculca; es flexible y no se niega a incorporar otras opciones; no busca dejar huella porque sus ideas ya lo hacen; no busca sostenerse sino que es sostenido; no pide sino, tiene entrega y finalmente con la misma integridad que soporta los problemas, fracasos y frustraciones Nunca Habla de Sí Mismo.
Esas formas de Ser y Hacer de cada Líder, lo muestran desde el “Como Ejercen su Personalidad y cuál es su Capacidad para Comunicarse con el Entorno”.

Liderazgo no siempre va de la mano con Competencias. Las universidades proporcionan información teórica (o también práctica) que permite el ejercicio a una profesión. Pero, tener el título no garantiza el buen el ejercicio de la misma ni tampoco ser un líder. Las competencias, son solo conocimientos y éstos serán exitosos -o no- según como fueran aplicados. Y todo ello depende de la Personalidad del profesional. Si las competencias no se utilizan proporcionalmente a cada acto de gobierno el líder no existirá o será de muy bajo perfil. Por otro lado, si Ellas se emplean como variables rígidas en su aplicación, el mundo de la competencia que es dinámico, cambiante en poco más de un lustro las habrá vuelto arcaicas.
El proceso de Gestión, es mucho más amplio que el de Administrar, que sin ser una actividad menor tiene distintos grados de consecuencia final a los de resolver, mandar, manejar. En todos los casos depende de la personalidad del Work Manager que es quién toma las decisiones.

LIDERAZGO ERROR CAUSAS DEL DESPIDO (Por Antonio Pascual)

2010-04-10T23:52:00.000-07:00

Hablaba del ERROR y de una cultura en nuestro país y, por extensión, en todo Latinoamérica del castigo al error hasta la estigmatización del propio individuo que lo comete. Hago muchísimo hincapié en mis clases de Liderazgo y Management sobre este tema que me parece poco trabajado y que nos lleva a perder infinidad de oportunidades de negocio, mejores empleados y a no disponer de una cultura de PRUEBA que nos podría llevar a obtener mejores resultados profesionales y empresariales.

Nos quejamos continuamente de la falta de investigación y de desarrollo en nuestro microuniverso empresarial; también de la falta de aportación de soluciones por parte del personal, de su falta de compromiso con la corporación; consideramos en muchas ocasiones que cada uno de ellos actúan con estilo funcionarial pero, en el fondo, subyace una perversión del sistema: queremos que se haga todo eso conforme a como queremos que se haga, de la manera que consideramos que debe hacerse y como lo haríamos nosotros mismos.

Cuando las cosas no van como esperamos, los líderes, los ejecutivos-ejecutores recurren a la simplicitud de los análisis concluyendo mil y un motivos que justificarán a la postre la ejecución en plaza pública (espacio en donde se agrupan un mayor número de mesas de empleados absortos en sus trabajos, en sus chats, en sus páginas deportivas, coronadas con un mug de café americano), del osado que se equivocó una o mil veces, que más da. Lo hemos hecho casi todos y no seré yo quien arroje la primera piedra sin antes reconocer que también lo practiqué en mis años de mayor presión empresarial, cuando sujeto a las tensiones más resultadistas me preocupé más del hoy que del mañana. Por eso se de lo que hablo.

Creo que es importante saber distinguir entre dos tipos de errores: Errores de Calidad y Errores de Sistema. En el caso que me ocupa en esta Reflexión hablo de los primeros, esos que son imputables, en principio, a las personas que durante el desarrollo de sus funciones, por exigentes y responsables que estas sean, cometen errores del tipo falta de atención, falta de motivación, falta de formación, causas coyunturales o, simplemente, mala fe. Los de Sistema los dejaremos para próximas entregas. En todos estos casos lo fácil, lo recurrente, es el despido en función, eso sí, de la gravedad de los hechos o del nivel de decisión adoptado por el empleado en cuestión, estirando los límites muy por encima de lo que su inmediato superior está dispuesto a soportar.

La pregunta puñetera que siempre me hago es: ¿qué hubiera sucedido en caso de haber salido bien?¿quién se habría apuntado el éxito?¿habríamos facilitado un ascenso y colmado de honores al insurrecto que se atrevió a desafiar al sistema alcanzando un éxito inesperado o habríamos mantenido la coherencia del despido?

MOTIVACION:MAGIA Y PODER (Por Antonio Pascual)

2010-04-10T23:47:00.000-07:00

Quien ha leído o estudiado al Dr. Freud alguna vez sabe que, el ser humano está instintivamente dotado de voluntad para vivir a pesar de los obstáculos (concepto de pulsión).

Relaciono esto con la motivación porque todo hombre es de por sí naturalmente ·motivable·, como si estuviera predispuesto a encontrar un MOTIVO para despertar, accionar, vivir. Sin embargo solo es posible motivar a otros si uno mismo está incentivado. Caso contrario, todo intento es vano, o por lo menos, poco consistente. La regla una vez más se repite: Empecemos por nosotros.

Despertar más temprano, no poder dormir pensando en alguna acción o proyecto a realizar, sentirse físicamente bien, son signos de estarlo, independientemente de la recompensa. El estímulo monetario NO es en sí mismo motivador si no va acompañado de algunos factores que cubren las llamadas Necesidades Psicológicas, a saber, seguridad, reconocimiento, sensación de pertenencia, ser tratado con respeto y dignidad, satisfacción con los objetivos cumplidos, competencia (desafío, oportunidad de destacarse) y la posibilidad de desarrollarse y crecer.

La motivación obra milagros pues obtiene lo mejor de cada colaborador puesto al servicio de un objetivo común que vivirá como propio. De hecho, lo es ya que ha contribuido a esa causa. Y eso es maravilloso. Un grupo motivado va más allá de sus fuerzas para conseguir un objetivo.

Quien tiene a su cargo un equipo que funciona así recupera rápidamente su energía invertida en ellos y quien forma parte de él, encuentra sentido a su trabajo de todos los días. Es frecuente ver un buen proceso mientras se desarrolla un proyecto y con la conclusión de éste sobreviene el desgano porque ha concluido el desafío inicial que le dio sentido a la acción. Curioso,¿no? Por eso la tarea del motivador, entre otras es crear nuevos objetivos o convertir circunstancias de las que ni siquiera es responsable en desafíos. Si podemos sentirnos plenos mientras perseguimos un destino y a veces decae cuando lo concretamos, entonces... es el futuro lo que nos mantiene VIVOS hoy. Volviendo a S. Freud, habrá vida mientras haya deseo.

A pesar de la revolución que provoca A. Einstein en el ámbito de la física, parece no haber conseguido reemplazar nuestro modo de vida occidental y fatalmente newtoniano. Incorporemos el concepto de ·relatividad· a las técnicas de motivación: nada es en sí mismo bueno o malo. De nosotros dependerá que sea de un modo u otro para nuestra gente. Los orientales nos invitaron a pensar que crisis es también oportunidad y que nada tiene un único significado. Esa es la tarea de un motivador: mostrar la realidad y los hechos con la vestimenta que desee para que resulte útil a su equipo.

En definitiva, un motivador puede hacer de él y su entorno un oasis en pleno desierto y eso lo convierte en un referente importante en la vida de muchas personas. Y nada puede destruir la actitud, el poder y la energía que caracterizan a un puñado de seres incentivados. NADA.

INTRODUCCION A LA GRAFOLOGIA (Por Agustina Gomez)

2010-04-10T23:43:00.000-07:00

La Grafología es de gran ayuda en el campo de la Psicología ya que permite la realización con rapidez del perfil psicológico de un paciente sin necesidad de someterlo a largos tests; algunos psicólogos, en especial los clínicos, utilizan la Grafología sistemáticamente para realizar estudios de personalidad usando determinados tests psicológicos convencionales para explorar posteriormente algunos aspectos más concretos de la personalidad del paciente.

La opinión más generalizada es que el hecho de realizar un "cuerpo de escritura" (una carta con su firma por ejemplo) es algo sencillo para todo el mundo y evita el estrés y la sensación que algunos pacientes pueden tener de no ser capaces de realizar otros tests más largos y complejos. Por otra parte, la cantidad de información sobre el paciente que nos proporciona el test así como la rapidez con que logramos esa información son también muy importantes. Por eso cada vez más psicólogos cuentan con un grafólogo en su consulta y cada vez más psicólogos son a su vez grafólogos.

En el caso de los niños que aún no saben escribir o cuya escritura no está completamente madura nos servimos de los tests gráficos, es decir, pedimos al niño que dibuje determinadas cosas con las que posteriormente trabajaremos. Y así, tenemos el test de la familia, la casa, el árbol, la figura humana, etc., que nos proporcionan gran cantidad de información sobre la estructura psicológica del niño dejando aflorar inmediatamente sus conflictos, problemas, etc. (comentaremos en detalle estos tests cuando hablemos de grafología infantil). Paralelamente, en Psiquiatría y en Medicina el campo de aplicación de la Grafología es también considerable.

En cuanto a la rama de la Grafología que se dedica a estudiar el reflejo en la escritura de las enfermedades -tanto físicas como psicológicas- se la denomina Grafopatología.

En suma, como comento siempre con otros Profesionales o alumnos asistentes a cursos o jornadas sobre grafología, esta ciencia puede ser de gran ayuda en este campo pero debemos tener muy en cuenta cuáles son sus indicaciones y cuales sus limitaciones.

La escritura de una persona es posible que nos muestre la tendencia a padecer un determinado tipo de enfermedad, en cuyo caso lo que procede es acudir al especialista (médico por supuesto) para que confirme o descarte si existe algún problema.

Siempre insisto en que el diagnóstico lo debe hacer siempre el médico aunque es cierto que en ocasiones el reflejo de la enfermedad (física o psicológica) aparece en forma de ciertas deformaciones en la escritura del paciente. Pero es muy importante recalcar que no siempre que hay un proceso patológico aparece en la escritura; sí ocurre, en cambio, al contrario. Es decir, siempre que encontramos en la escritura los rasgos compatibles con cierto proceso patológico la enfermedad existe. Es pues el médico quien diagnostica pero puede ocurrir que sea el grafólogo quien de la voz de alarma.

Quiero comentar en este sentido -por su alto valor ilustrativo- una anécdota que me sucedió hace tiempo. En aquella ocasión, sobre la mesa del despacho del cirujano al que ayudaba (estudié Medicina hasta 4º año inclusive), me llamó la atención un trozo de papel en el que había unas pocas palabras escritas y un número de teléfono. Pregunté al médico de quién era aquella nota y me dijo que era de un paciente que la estaba solicitando hora de visita. Le dije entonces, que lo atendiera inmediatamente porque en aquellas líneas aparecían unos rasgos gráficos que denotaban un proceso patológico bastante avanzado. Me hizo caso y lo recibió de forma urgente. Tenía cáncer de laringe, efectivamente avanzado. La Grafología también es muy útil para realizar el seguimiento de la evolución de un paciente.

Hay muchos casos, sobre todo en patologías de tipo psicológico, en los que ir repitiendo periódicamente el test grafológico nos permite apreciar de forma objetiva el grado de mejoría del paciente.

Además de la Grafopatología existe también una rama de la Grafología que es la Grafoterapia (Grafoestima), basada en la reeducación gráfica. En pocas palabras: a un individuo muy tímido, por ejemplo, se le puede enseñar a escribir con los rasgos gráficos propios de una personalidad segura y extrovertida y lograr así que con el tiempo asimile y asuma esos rasgos; de esa forma su cerebro termina por funcionar como el paciente desea. Desde luego que los cambios se hacen en forma paulatina y sincronizada con determinados rasgos a cambiar.

La Grafoterapia, es una técnica que lleva como mínimo unos seis meses de apoyo grafológico, la cual se hace generalmente en conjunto con el Psicoanalísta.

El análisis grafológico de la escritura del paciente y del “pequeño signo” en particular es de una utilidad fundamental y un elemento muy empleado por Médicos, Homeópatas, Psiquiatras, Psicopedagogos, Terapeutas en general, ya que permite dirigir el tratamiento hacia los auténticos nudos de conflicto con el consiguiente ahorro de tiempo y aumentando notablemente la posibilidad de éxito en los tratamientos.

Para los Peritos Grafólogos, el estudio detallado y profundo del “pequeño signo” permite enriquecer los Informes Grafológicos con datos muy significativos para el consultante.

Cada letra del alfabeto posee una significación especial y su análisis ayudará a la comprensión profunda del inconsciente del escribiente con los secretos, conflictos y características más profundas de su personalidad.

El psicodiagnóstico por la escritura es uno de los métodos más efectivos elegidos por las empresas y consultoras para seleccionar al personal adecuado, en un momento donde abunda la oferta.

Muchos y variados son los métodos que se utilizan al momento de decidirse por la persona idónea que va a trabajar en la empresa: currículums, entrevistas personales, tests y evaluaciones, intentan dar en la tecla con el individuo de mejores condiciones para el puesto. Varias de ellas pueden terminar siendo no eficaces, ya sea porque los antecedentes no lo dicen todo, por un momento de nerviosismo en un test o porque en la entrevista, el entrevistado no se hallaba bien predispuesto. En ocasiones, el entrevistador puede verse engañado. Sin embargo, el grafoanálisis parece ser una de las técnicas más efectivas, pues ayuda a descubrir a través de la escritura las distintas capacidades y predisposiciones del sujeto. Para inclusive, anticipar futuros inconvenientes.

La idea en que se apoya este método es que al momento de escribir una letra, inconscientemente se proyecta la disposición o capacidad para definir algo según la propia experiencia y ejemplo. La forma de ser de cada individuo es determinante para transmitir un modo de ser y relacionarse con los demás, o con las cosas, hechos e ideas. Y en la escritura personal, todo se expresa, hasta los mecanismos no conscientes que lideran la personalidad y la conducta de cada uno.

Entre los diversos tipos de Tests gráfico - proyectivos se destaca el GRAFOANALISIS.

Lo ideal, es realizarle al postulante un análisis de personalidad, además de conocerlo en forma directa, (esto último para saber que es el dueño del manuscrito, ya que hay personas que alegan que no tienen “buena letra”, y el manuscrito se lo hace un familiar, vecino, etc), en una combinación de pruebas. A través de la técnica de diagnóstico del grafoanálisis, se descubre la personalidad de su autor por interpretaciones psicológicas de su escritura manuscrita comprobada estadísticamente. Desde luego que el estudio grafológico, cuenta con la posibilidad de que NO necesita que la persona esté presente, cuando realiza el manuscrito.

¿En qué consiste el método?

Es el estudio de diversos parámetros en el manuscrito del individuo como: el orden espacial, la dimensión, la presión, la forma, la rapidez, la orientación en la dirección, la inclinación, la abreacción, la cohesión y la continuidad de los gesto tipo. A estos factores se les llamas Análisis grafológico por DOMINANTES.

Lo que interesa evaluar en el papel para el consultor grafológico, es la intensidad de cada signo, la valoración psicológica de los mismos, los dominantes y subdominantes, las tendencias, y lo positivo negativo del grafismo.

El GRAFOANALISIS no es la "panacea” como método de conocimiento laboral, pero sí es una de las mejores pruebas de personalidad que se disponen y en todo caso la única que nos puede contar lo que no nos dice el sujeto. Con un manuscrito, no podemos adivinar el futuro, ni siquiera el status social o ciertos roles, pero sí podemos descubrir las aptitudes y muchas de las características del individuo, sus tendencias, predisposiciones, su forma de afrontar la vida, su forma de actuar, sus conflictos internos, incluso ciertas enfermedades, tanto físicas como mentales. Un modo de evaluar las aptitudes del individuo que no admite engaños

TEORIA DE LAS CUALIDADES (Por Antonio Pascual)

2010-04-10T23:40:00.000-07:00

Acerca de la inconveniencia de mejorar una debilidad personal y el error de no desarrollar cualidades y no conocerlas

Imagine un hotel de buena categoría. Visualice cómo el chef, que ama lo que hace, se esmera día a día en sorprender gratamente a los comensales. O una encargada de mantenimiento que antes de cerrar la puerta de la habitación cada vez que termina con su tarea, dirige una amplia mirada y sonríe con satisfacción. “Quedó impecable, huele a limpio...” piensa y se retira. La persona a cargo de la recepción o conserjería adora las relaciones públicas, conocer diferentes idiomas y costumbres, por lo que escucha atentamente a los huéspedes y se ha capacitado en cómo mejorar el servicio al cliente. Y esto se percibe en todo el personal. Sería éste un lugar ideal para hospedarse, ¿verdad?

Ahora imagine su Empresa. Al empleado administrativo le apasiona el orden y los procedimientos. Ha llegado al puesto de trabajo que ha buscado siempre. La persona a cargo de las relaciones institucionales no puede quedarse quieta unos minutos. Va y viene dando rápidos pasos. Ama su trabajo porque siente que cada día que pasa suma un nuevo amigo, conoce a alguien interesante. Y el responsable de la planta industrial, pasaría horas sentado sin dejar de mirar de esa máquina, que le quita el sueño, porque debe hallar la manera de que funcione a la perfección. Sabe que la solución mecánica existe. ¡Y quiere hallarla!
¿Cuál es la característica en todos los casos? Que cada uno desempeña el rol que le agrada y por el que trabaja aún cuando descansa porque adora experimentar y aprender. No se desarrollaron en sus áreas de debilidad, lo que haría de ellos empleados desmotivados e insatisfechos. Y por esto, se benefician todos.

La teoría de las cualidades nos duele cuando nos hace ver que desde siempre, nos hemos detenido en nuestros defectos, porque se supone que mejorando nuestras fallas nos haremos perfectos y el entorno nos ha llevado sutilmente a vivir con esta creencia (A modo de ejemplo: a veces nos sorprendemos cuando alguien nos describe nuestras virtudes y no nuestros errores; el periódico habla del asesinato del barrio; pero no de las miles de personas que viven normalmente; de la quiebra de X Empresa, no de las que crecen día a día). Y este supuesto es erróneo. Porque conseguir ser muy buenos en nuestras debilidades solo hará que dediquemos mucho tiempo y energía a superar ese obstáculo, incluso convertirlo en desafío. Y si no luchamos por eso, para la sociedad, seremos unos débiles.

Este gasto excesivo de energía que demanda mejorar en lo que no nos destacamos radica en que lo que nos cuesta más requiere de mayor esfuerzo. Lo que nos cuesta menos es placentero, nos desenvolvemos con naturalidad, queremos aprender más y más de ello y buscamos practicarlo por el afán de experimentar. Pero... ¿para qué intentar evolucionar en algo que sabemos hacer? Segundo error.

Si dejamos nuestras cualidades dormir mientras mejoramos nuestras debilidades, con mucho tiempo y dedicación lograremos hacer que esa debilidad se asemeje a una cualidad. Seremos buenos en muchas cosas a la vez. Pero excelentes en nada. Porque le estamos quitando energía al desarrollo de una cualidad que nos hará destacados, muchas veces al punto tal de compensar nuestros defectos. Muchos escritores famosos tenían tremendas faltas de ortografía, pero trabajaban en mejorar sus ideas. Las faltas las podría corregir cualquier colaborador de redacción. Pero las ideas tenían un origen único y original.

Que Albert Einstein no fuera muy prolijo en su aspecto, no ha hecho de él un físico mediocre. De hecho, hasta se ha transformado en un simpático sello de su imagen. Esta teoría, basada en muchísimos años de observación en Universidades y grandes Corporaciones demuestra que debemos realizar cuatro tareas para alcanzar la excelencia: Detectar nuestra/s cualidad/es

Detectar nuestras debilidades

Desarrollar la/s primera/s

Manejar las segundas Esto significa que no se trata de olvidar nuestros defectos, sino tratarlos de manera tal que no entorpezcan nuestro desarrollo de cualidades. Por ejemplo, si un niño suele tener muy bajas calificaciones en literatura y lenguaje, y excelentes en matemáticas debería trabajar en mejorar en las dos primeras hasta que dejen de ser un problema. Y continuar mejorando al máximo sus puntos fuertes, lo que seguramente, llevado a la excelencia puede hacer de él un pequeño con menciones y premios especiales, fuera o dentro del ámbito escolar, de niño, joven o adulto. ¿Consecuencias? Sentirá siempre alta su autoestima porque eso es lo que logran los que se destacan en algo. Por el contrario, los que son buenos en todo, muchas veces quedan atrapados en la mediocridad de cumplir con lo establecido.”Aprendices de todo, maestros de nada” reza una frase popular.

Volviendo al ámbito de las Empresas y Organizaciones, la Teoría de las cualidades sugiere hacer mas fácil la tarea: asignar a cada integrante el cargo que realmente le gustaría ocupar por vocación (no solo por capacitación o competencias). De esa manera, aprende rápidamente y desea mejorar día a día, incluso sin que nadie lo solicite. No es difícil imaginar que nuestro chef (el del hotel, ¿se acuerda?) no detecte el real paso del tiempo y se quede dos o tres horas después de su horario habitual ideando nuevos manjares. Cuando alguien se desarrolla en su habilidad, el trabajo se confunde a menudo con el hobby. Y, desde luego, la motivación es intrínseca.

La teoría también afecta en la elección de los socios, además de los colaboradores. Todas las sociedades que reportan éxitos hacen mención de la unión de capacidades de los asociados para llevar una empresa exitosa adelante.

Y en lo personal, la teoría me ha vuelto mas “comunitaria”. Recuerdo que mientras vivía en Brasil conocí a una familia que residía en un poblado de pocos habitantes, muy pintoresco, y ellos por decisión, preferían comprar lácteos a quien poseía ganado vacuno mientras que abastecían a la comunidad de sus productos fruti-hortícolas y derivados. Otras familias trabajaban en artesanías y cosméticos naturales. El supermercado quedaba como opción para lo que no hallaban entre sus vecinos. Y aprendí mucho con ellos. Cuando me ocupé de este puñado de ideas que conforman la citada Teoría, los recordé con admiración.

Hoy pienso que si cada uno es muy bueno en lo que hace, porque le gusta, es muy probable que todos tengan clientes y ocupación, reconociendo las propias habilidades y cediendo a otros la oportunidad de que nos compensen en nuestras debilidades y además se desarrollen en sus fortalezas.

Un joven de 29 años, llamado Henry Ford -fundador de Ford Motor Company-, solía decir: “Un trabajo que a uno le interesa jamás es duro. Y yo nunca dudo de su éxito”. Mientras tanto preparaba su primer máquina rodante, en 1892.

9 BENEFICIOS DEL COACHING (Por John Whitmore)

2010-04-10T22:07:00.000-07:00

John Whitmore uno de los pioneros en la practica del coaching, plantea en su libro Coaching for Performance, una lista de beneficios que pueden ayudar a aquellos que estén considerando adoptar una cultura que promueva el empleo de este estilo de desarrollo en sus respectivas organizaciones.
-Mejora del desempeño y la productividad: El coaching no podría haber tenido el crecimiento que tuvo sino funcionara bien en este sentido. El coaching favorece a que individuos y equipos pongan lo mejor de sí en las tareas que realizan, algo que la capacitación tradicional, en general, no consigue.
-Desarrollo de la gente: Desarrollar a las personas no sólo implica enviarlos a realizar cursos breves o workshops una o dos veces por año. El coaching brinda a los managers una manera efectiva de facilitar día a día el desarrollo del talento y retenerlo.
-Mejora del aprendizaje: El coaching favorece el aprendizaje y cataliza dicho proceso, sin perdidas de tiempo, ya que permite lograrlo “on line” sin dejar las tareas habituales ni el lugar de trabajo.
-Mejora de las relaciones: El mismo acto de realizar una pregunta poderosa, agrega valor. Si las preguntas se hacen con intención de ayudar a otros a crecer y mejorar, transmiten implícitamente un mensaje: “me importas”.
-Mejora de la calidad de vida en el trabajo: El empleo efectivo por parte de los managers de técnicas de coaching para el desarrollo de su gente, requiere de ellos una mayor consciencia en las respuestas que dan a cada una de las circunstancias que se presentan en el ámbito laboral. El respeto de valores tales como la humildad, la autenticidad, la responsabilidad, la colaboración, la confianza, produce un impacto directo en el bienestar que las personas comienzan a experimentar al perseguir sus objetivos de trabajo.
-Más creatividad: El ambiente de coaching fomenta el aprendizaje y el descubrimiento de alternativas creativas para producir mayor efectividad. La actitud de aprendizaje y diálogo, posibilita una emocionalidad de entusiasmo creativo, en lugar del miedo al ridículo, a la burla o a la descalificación.
Mejor uso de habilidades y recursos: Dado que uno de los pilares culturales a los que aspira una cultura que favorece el coaching y el aprendizaje es la responsabilidad e integridad incondicional, se promueven y valoran los comportamientos de quienes persiguen sus objetivos de mejora utilizando todos los recursos disponibles, poniendo en acción el máximo de sus habilidades, respetando sus valores.
-Respuestas más rápidas y efectivas a situaciones de emergencia: En una atmósfera en la cual las personas son valoradas por su capacidad de aprender, impera la iniciativa, y al encontrarse ante un impevisto o una emergencia la gente toma acción y riesgos incluso antes de que sus jefes, alejados del lugar donde ocurren dichas situaciones, les digan qué hacer. En una cultura donde impera el miedo a ser castigado ante el error, nadie se mueve sin la aprovación o el pedido explícito de su jefe.
-Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio: La escencia misma del coaching está empapada del espíritu de cambio y responsabilidad. Hacer lo mismo que hice hasta ahora no resulta una estrategia efectiva para mejorar. Cada vez es más evidente que la flexibilidad y la resiliencia constituyen factores de supervivencia organizacional.

¿COMO MEDIR EL IMPACTO DE LA FORMACION Y LA IMPLANTACION DEL PROCESO Y HERRAMIENTAS EN UNA COMPAÑIA ? (Por Josep Bonet-Joaquim Carbonell)

2010-04-10T22:01:00.000-07:00

En cuanto a la metodología se sugiere lo siguiente:

1.- Determinar claramente cuáles son los objetivos de aprendizaje del programa. . Para desarrollar este punto es conveniente disponer de una descripción del puesto de trabajo (incluyendo las competencias asociadas) y de una valoración de los niveles de desarrollo alcanzados por cada una de las personas. Si no se dispone ello deberíamos responder a la pregunta: ¿Qué queremos que las personas aprendan (--> sepan hacer o sepan hacer mejor)?

2.- Identificar indicadores (finales e intermedios) del proceso que queremos mejorar. Sea un proceso de atención al cliente, venta, fabricación o cualquier otra cosa. Esta suele ser una parte relativamente compleja, especialmente si estamos hablando de procesos no industriales (de fabricación).

3.- Medir los valores de los indicadores antes del programa. Se recomienda disponer de medidas en diferentes momentos de tiempo y suficientemente espaciados.

4.- Desarrollar el programa de aprendizaje. En este punto es fundamental diseñar un programa "completo" y "multiimpacto". Nada de un curso o un taller "suelto" encajado a presión en el día a día de las personas. Es necesario que el programa defina los "impactos" (cursos, talleres, píldoras, revisiones, seguimiento por parte de los responsables / directivos, sugerencia de lecturas, ...) que acompañen a las personas hacia el cumplimiento de los objetivos de aprendizaje. Imagínate un "mini plan de comunicación" dirigido a los participantes en el programa. El programa de aprendizaje debe de identificar y gestionar los aspectos que pueden influir sobre los resultados que buscamos. Me refiero los famosos "¿saben, quieren, pueden?".

5.- Una vez iniciado el programa de aprendizaje (subrayo "iniciado", todavía no ha acabado) y pasado un tiempo razonable deberemos tomar nuevas medidas de los indicadores para conocer los resultados alcanzados y modificar (contenido, intensidad y frecuencia) los impactos pendientes del proyecto.

EL ENCANTADOR ACOSADOR (Por Mauricio Macias)

2010-04-10T21:53:00.000-07:00

Una mezcla peligrosa y casi letal en las empresas hoy día es la que presenta el individuo “Encantador Acosador”. Solamente al escuchar esta expresión, nuestro cerebro nos lleva inevitablemente a pensar en una incoherencia lingüística. Podríamos pensar que un personaje Encantador no podría ser un Acosador, o que un Acosador no podría llegar a ser un Encantador. Para contextualizar esta expresión intentaré definirla.

Encantador: en el ámbito empresarial, esta persona es aquella cuya personalidad privilegiada le permite ser querida por los demás de una manera casi inmediata; este tipo de persona “encanta” a los demás con su facilidad de expresión, de entrar en confianza, de iniciar amistad, de mostrar bondad, de parecer la persona que seguramente solucionará los problemas que la empresa tiene.

Acosador: el individuo acosador, en el término real y habitual, es aquella persona que se aprovecha de su poder o altura a nivel jerárquico, que intimida de muchas maneras a sus víctimas. Al pensar en situaciones de acoso, es inevitable pensar en el acoso sexual, que es más común de lo que pensamos, pero en este contexto hablaré del acosador moral, que utiliza su autoridad para satisfacer sus necesidades, y que no acepta sus errores e intenta culpar a los demás.

Ahora, si hablemos del Encantador Acosador, que es un personaje cada día más común, por lo general es una persona que parece exitosa en lo laboral, aparentemente exitosa con su familia, pero que ha empezado a utilizar sus grandes habilidades y conocimientos para lograr sus objetivos por encima de quien sea. Gracias a su gran facilidad y su personalidad encantadora hace que sus superiores confíen casi de inmediato y se sientan orgullosos de tenerlo como su colaborador. Asimismo con sus subordinados, quienes inicialmente sienten que tienen al mejor jefe del mundo, el más amable, el más comprensivo, el más atento, el más transparente, el más bondadoso, el más acertado, el más capaz, el más amigo, y quizá me quedé corto porque sus cualidades por lo general son innumerables y muy grandes.

Este personaje es consciente de sus cualidades y sabe que puede lograr mucho haciendo uso de ellas. Por esta razón se convierte en victimario casi sin darse cuenta, se encarga de aceptar que todas las personas a su alrededor lo admiren y no quiere que este escenario casi perfecto se acabe. Por esta preocupación empieza a victimizar a algunos de sus subordinados, quienes a su vez no se dan cuenta de que son víctimas hasta que las consecuencias empiezan a afectar su desempeño y, peor aún, sus vidas. No quisiera dejar esta idea sin dar algún ejemplo que nos permita identificarlo de una mejor manera.

– Juanito fue contratado por un jefe Encantador Acosador, y su proceso encantador duró algunos meses. Juanito podría disponer de algunos permisos extra y otras prebendas sin ningún problema, empezó a verse y sentirse beneficiado y privilegiado, sin enterarse aún de que era una víctima. Un domingo, en una ciudad muy lejana de su hogar en un viaje de trabajo, cayó en cuenta que hacía ya varios meses no pasaba un domingo o un día festivo con su esposa y su pequeña hija, que se estaba perdiendo lindos momentos al lado de su familia, sólo porque su jefe encantador se aprovechó de su posición y a Juanito ya le era casi imposible librarse de trabajar un fin de semana, sin pago extra además.

El final de esta historia no fue el mejor, y en la mayoría de los casos el final no es bueno. Por eso es tan importante identificar a estas personas para lograr que sus cualidades y habilidades le den buenos resultados a la empresa, y no los que sin duda lograrán si se les da la libertad que se ganan inicialmente.

Sólo me resta aclarar que le llamé “Encantador Acosador”, y no “Acosador Encantador”, por simple lógica, no olvidemos que siempre esta persona empieza siendo un Encantador, pero si lo permitimos termina siendo un Acosador, cuyo desempeño será menor al esperado y sus resultados y apariencia se irán a pique tarde o temprano.

Lo más triste de todo es que estas personas Encantadoras terminan siendo Acosadoras solamente cuando se lo permiten, y precisamente allí está el reto y a su vez la invitación para empresarios, gerentes, jefes de Recursos Humanos, en fin, para todo líder.

Logremos que esos encantadores con tantas cualidades continúen siendo “Encantadores”.

EL OUTDOOR TRAINING MAS ALLA DE LA FORMACION (Por Jorge de la Vega)

2010-04-10T21:46:00.000-07:00

El outdoor training es la combinación de la formación tradicional, hecha a medida para las empresas, con ejercicios al aire libre y con una metodología eminentemente vivencial, que está basada en el aprendizaje a través de la experiencia directa. Se lleva a cabo en un clima distendido, donde se realizan actividades que combinan la competitividad deportiva, la diversión y el trabajo en equipo. Se abordan aquellos aspectos que resultan cruciales para la gestión de los recursos humanos en toda organización, siendo el elemento diferenciador la realización en un entorno fuera del confort de las oficinas. No siendo su medio habitual, a través de esta disciplina se busca potenciar en el personal una serie de habilidades y comportamientos que les serán muy útiles en el trabajo diario.

El outdoor training es una herramienta alternativa a la formación académica, que resulta altamente motivadora, práctica y divertida, y en la que se trabajan principalmente las conductas de los alumnos.

Los programas de formación de outdoor training nunca son estandarizados. Para su elaboración se tienen en cuenta las necesidades de los clientes. En primer lugar, se identifican las necesidades por las cuales se quiere aplicar este tipo de formación, con el fin de llegar a determinados objetivos pedagógicos.

Una vez entrados en el tema, los alumnos participan de las actividades, en las que de forma vivencial se ven inmersos en los casos, que pueden ser desde tirarse en tirolina, hacer rappel, espeología, orientación, construcción de balsas, de puentes, etcétera, todo ello en diversos entornos (montañeros, acuáticos o de ciudad).

Utilizando este método, las empresas buscan que el alumno desarrolle las siguientes capacidades:

Potenciar el trabajo en equipo, para lograr que los miembros de un grupo cooperen y se complementen.
Motivación para enfrentarse a los compromisos diarios y afrontarlos de manera positiva.
Fomentar la comunicación entre el personal.
Desarrollar el liderazgo hacia un grupo.
Aumentar la resistencia al estrés.
Potenciar y desarrollar la toma de decisiones.
Mejorar la reacción ante cualquier situación de presión en el trabajo.
Aumentar la confianza entre compañeros.
Últimamente, la herramienta del outdoor training también se utiliza en la selección, promoción y evaluación del desempeño, e incluso formando parte de programas de assessment center.

Aunque parezca que no es más que un juego, al tratarse de la práctica de actividades lúdicas, esta técnica es muy efectiva para trabajar actitudes que no se pueden transmitir únicamente por medio de la formación tradicional.

La evaluación de un programa de outdoor training se diferencia de las convencionales en el feedback que ofrece al finalizar las actividades, ya que al ser grupos reducidos, acompañados de un tutor y con la posibilidad de ser grabados en video, ofrece un análisis individual de los participantes, e incluso permite que el alumno vea sus reacciones y corrija sus conductas.

Las actividades de outdoor training son siempre motivadoras y aumentan considerablemente la cohesión en las organizaciones.

Las experiencias vividas consiguen reforzar todos los componentes clave de un equipo: comunicación, liderazgo, cooperación, delegación, gestión de recursos, objetivos, toma de decisiones, que impactan en el individuo resaltando sus valores personales y profesionales. Todo este aprendizaje es reciclado para la vida laboral, de forma que el proceso productivo se enriquece.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR PARA FUNCIONARIOS (Por V Gallardo)

2010-04-10T14:16:00.000-07:00

La recuperación económica y nuestra competitividad cómo país depende de un aspecto clave: la buena gestion de personas en la administración pública. No es necesario ser un experto en gestión de RRHH para percibir que hace falta un cambio en la gestión de nuestros empleados públicos.

La función pública necesita una reforma. Pero esta reforma, ahora tiene más urgencia. Porque ahora somos más críticos con cualquier tipo de despilfarro, con aquello que pudiendo actuar como dinamizador económico actúa como freno o no está optimizado. Y, es que todos sabemos que lo público además de ser una fuente de gasto que debe estar optimizado es, además, un factor de creación de riqueza, que debe servir para que nuestra economía funcione de forma optima.

El elemento de fondo que hace más ineficiente a la Administración Pública reside en que la Administración tiene una cultura poco orientada al desempeño. La razón básica que se esgrime entre los expertos es que los directivos públicos están muy limitados para tomar medidas para promover el desarrollo y premiar el esfuerzo, flexibilizar y adaptar sus organizaciones.Todo ello debido a unos sistemas de gestión anticuados de una legislación anticuada.

David Osborne ya señaló hace más de una década y media en su Reinventing the Governement en qué consiste el problema básico de la administración pública. Su mensaje, con el que todos estaríamos de acuerdo, es que la administración pública es el único sector de la sociedad que no se ha visto en la necesidad de volver a reinventarse y que sus estructuras burocráticas y sus formas de gestión deberían ser sustituidas por otras más flexibles, creativas e innovadoras. Hablaba de la necesidad de un liderazgo transformador en estas organizaciones como motor de la transformación.

Recientemente, otro libro de Linda Bilmes y un VP de IBM W Scott Gould The People Factor: Strengthening America by investing in public service está generando un elevado debate en los Estados Unidos de América y nos da más pistas sobre los problemas de fondo de la gestión de lo público. Se defiende que la inversión en los empleados del Sector Público ha sido insuficiente y, debido a ello, se puede explicar incluso la crisis actual.

La tesis es que los funcionarios no están preparados para el volumen y complejidad de las transacciones que deben realizar, sus sistemas de gestión son viejos, falta liderazgo en la administración pública y los perfiles que entran en ella no son los más adecuados para llevar a cabo las acciones que se deben impulsar.

Se reivindica lo “público” como estratégico, pero especialmente se reivindica al desarrollo de capital humano como un “activo estratégico”. Las recetas son conocidas cuando se quiere mejorar cualquier organización no pública: ¿Cómo se recluta? ¿Cómo se retribuye? ¿Cómo se gestiona el desempeño? ¿Cómo se desarrolla a las personas? ¿Y cómo podemos asegurar un verdadero liderazgo transformador en los mandos y directivos?

En definitiva, se habla de la necesidad de introducir expertos de RRHH dentro de la Administración pública y de introducir nuevas formas de gestión e invertir en gestión. Las cifras de inversión necesarias para estos autores son impresionantes y los ejemplos que ponen muy impactantes. Pero, con independencia del país del que está escrito, parece un diagnóstico obvio para cualquier administración pública, incluida la española.

Este debate parece más inteligente que criticar la naturaleza “perezosa e inexplicablemente ineficiente de los funcionarios” ¿Por qué no hablamos más a menudo de cómo mejorar los sistemas de gestión depersonas? Sólo hace falta un poco de valentía y dejar que el excelente talento de las personas de nuestra administración pública surja.

La principal dificultad o nudo gordiano, y aparentemente más difícil de cambiar, es un marco jurídico para que los gestores puedan tener cierto margen de maniobra y puedan crear nuevas culturas innovadoras. Pero, aquí se han hecho avances que debemos esperar que fructifiquen. El EBEP, la ley 7/2007, de 12 de abril del Estatuto Básico del Empleado Público, ha supuesto una oportunidad positiva en este sentido, ya que fomenta un modelo de carrera horizontal en el que se valoran competencias y rendimiento y se habla del papel del directivo público.

Hablar de Cultura innovadora en lo público implica un cambio de paradigma que necesita de políticos, legisladores… pero, sobretodo, de gestores que erradiquen la estructura burocrática tradicional, es decir, necesita de funcionarios que sean líderes.

Administración Pública y liderazgo no son palabras contrapuestas. Puede parecer que los “funcionarios” son unos señores con aversión a palabras como cambio, eficiencia o motivación por los resultados de su trabajo, pero lo cierto es que muchos gestores públicos están “orientados a la acción”, tienen una motivación y convicción real por buscar la mejora continua de sus organizaciones y por movilizar el talento de las personas.

Liderazgo transformador, entendido como aquel que es necesario para realizar transformaciones difíciles, para obtener el mayor talento desaprovechado de las organizaciones (que en las administraciones públicas abunda) y poder conseguir la innovación mediante herramientas de gestión del cambio, es la característica clave que deben desarrollar nuestros gestores públicos.

Para ello, se necesitan herramientas retributivas y otros factores motivacionales, que sí tienen los directivos de lo privado, se necesita más desarrollo de las personas para eliminar ese “plus de complejidad”, para que puedan actuar con más efectividad.

Hay un elevado consenso sobre la necesidad de una administración pública de calidad, si queremos ser un país de calidad. Lo privado no avanza sin lo público, ni tampoco lo hará nuestro bienestar social, nuestra educación y tantos otros temas relevantes. Nuestra riqueza económica depende de la calidad de servicio y de la eficiencia de nuestra administración, apostemos por dar herramientas de gestión de personas y facilitar el liderazgo de nuestros gestores público.

¿DE DONDE SURGE EL ESPIRITU DE LIDER? (Por Felipe Ynzenga)

2010-04-10T14:09:00.000-07:00

Ser líder es ser dueño de nuestra vida. Esto, que parece sencillo, conlleva un largo trabajo de desarrollo basado en la autoconciencia, como primer paso para identificar las áreas de mejora que limitan nuestro crecimiento personal. Liderar a otros supone asumir una enorme responsabilidad. Antes, tenemos que conocernos a nosotros mismos y nuestras limitaciones, con el propósito de dirigir nuestra energía para estar preparados ante cualquier desafío o cambio. Ser dueño de nuestra vida implica confianza en uno mismo, extender nuestra zona de aprendizaje fuera de nuestro ámbito de comodidad, ser proactivo en las decisiones y asumir riesgos. También implica ser interdependiente, apoyarse en los demás para alcanzar el éxito individual. Si los demás triunfan, el líder también lo hace, porque los logros de otros ayudan a alcanzar los propios.

Hay personas que son carismáticas por naturaleza. Desde una edad temprana tienen un talento especial, una fortaleza interior que inspira a otros a seguir sus pasos. Los líderes que nacen tienen claro qué quieren para sí mismos, a qué se quieren dedicar y dónde dirigir sus esfuerzos para conseguir aquello que se proponen. Involucran a los demás en sus proyectos, haciéndoles partícipes. Este hecho no es muy común, y es cierto que el carisma no es determinante para ser un gran líder. Es el propio liderazgo el que da carisma.

Todos tenemos una carga genética que completamos a lo largo de nuestro desarrollo. Pero ¿cómo lo hacemos? Con los conocimientos adquiridos, la interpretación de las experiencias, éxitos y fracasos vividos. Durante este proceso, algunos encuentran algo que les apasiona, les motiva y les llena de inspiración. El proceso requiere tolerancia a la frustración y a la dificultad, manejar nuevas formas de pensamiento, adaptación a los cambios, instinto de superación y autoestima. La pasión y la motivación dan confianza y seguridad. Nunca podremos cambiar nada en lo que no creamos y menos inspirar y motivar a otros.

¿Qué nos aleja? Hay actitudes que nos distancian de los objetivos. Esto ocurre cuando las personas se acomodan, el aprendizaje no es un estímulo para su crecimiento, sus creencias y su poca tolerancia al cambio impiden que se cuestionen si lo que hacen es lo más efectivo. Ser proactivo no está entre sus planes y encuentran un millón de excusas para no serlo. ¿Por qué? No querer traspasar sus miedos implica perder la oportunidad de enfrentarse a sus limitaciones. Instalados en la comodidad, les impide crecer, buscar nuevas fuentes de aprendizaje, nuevos horizontes y nuevas formas de pensamiento. Son personas que están lideradas por su entorno.

Nunca es tarde para elegir una nueva forma de dirigir su vida, elegir una actitud proactiva que le motive a alcanzar objetivos. El primer paso es ser consciente de la necesidad de cambio; después, querer hacerlo, y, por último, volcar todos los esfuerzos para que se produzca. El camino para alcanzar el éxito no es un viaje sencillo, incluso para los que consideramos líderes. Elegir cambiar algún aspecto de nuestra vida implica renunciar a otros. La frustración, el fracaso, la incertidumbre y el riesgo son elementos que activan nuestro miedo, a unos los paraliza, pero a otros hace poner en alerta todos sus sentidos. El miedo se convierte así para algunos en una excelente herramienta que activa la proactividad y permite buscar recursos donde otros no hubieran imaginado que pudiesen existir.

Tenemos la capacidad de elegir cómo queremos vivir nuestras vidas más allá de las circunstancias. Algunos líderes la tienen innata para ser tolerantes ante la frustración, las dificultades y los cambios. También es posible adquirir esa capacidad a lo largo de nuestro desarrollo. Para ello, la necesidad de cambio ha de ser consciente. Es posible pensar que la condición de líder es un don concedido a unos pocos privilegiados. Pero afortunadamente no es así, todos tenemos uno incorporado en nuestros genes, sólo tenemos que elegir cuándo estimularlo. La autoconciencia y nuestra capacidad de elección nos permiten desarrollarlo. No somos felices por conseguir lo que nos proponemos, lo somos cuando estamos recorriendo ese camino. Conformarse con lo que uno tiene no es una condición que defina a un líder.

Cuando algo nos apasiona luchamos para conseguirlo, nos apoyamos e involucramos a otros, hacemos lo que haga falta y nos convertimos en dueños de nuestros sueños. Al alcanzarlos, buscamos nuevos retos que nos permitan seguir caminando. Es durante el proceso de cambio donde experimentaremos, adquirimos nuevos conocimientos y nos ponemos a prueba arriesgando con cada decisión que tomamos. Por tanto, la confianza en uno mismo y nuestra fortaleza interior es lo que hace que los demás encuentren en el líder una referencia y les proporcione la motivación necesaria para seguir sus pasos.

¿CUAL SERA EL PAPEL QUE TENDRA EL PROFESIONAL DE RRHH EN LOS ESCENARIOS DE CRISIS? (Por Daniela Sainz)

2010-04-10T14:04:00.000-07:00

el rol esencial de los RRHH se encontrara centrado en tres aspectos: 1) lo contingente o prioritario, profundizar la atencion de los dolores (no sòlo fìsicos) humanos, en particular los producidos dentro del àmbito laboral, 2) en lo rutinario atender y resolver el sufrimiento en cualquiera de sus manifestaciones y en particular el distrès, 3) e lo creativo movilizar el estado de la formula del Capital Humano que se expresa CH= (competencias + compromiso) X Conciencia.
Considero que frente a las crísis es cuando más presente tiene que estar el departamento de RRHH tratando de motivar al personal, de cuidarlo, capacitarlo, y de esta manera evitar daños futuros como el ausentismo, alta rotación, baja productividad, afectando a todo el clima laboral de la organización y de esta manera aumentando el nivel de estres de las personas.

Si las empresas tendrían en cuenta que RRHH es un socio estratégico de la organización, estas cuestiones podrían preverse y realmente obtener excelentes resultados.

Frente a las crísis es cuando las empresas lamentablemente cortan todo tipo de beneficios para el personal a causa de costos económicos y no se dan cuenta que existen variables que no requieren de gasto alguno.

RECETA PARA PEDIR UN AUMENTO DE SUELDO (Por Latam Tech)

2010-04-10T13:59:00.000-07:00

Todos necesitamos un aumento de sueldo de vez en cuando, algunos lo logran naturalmente por estar con algún convenio que los prevee y otros necesitamos ir a buscarlos y negociar ese aumento con nuestros jefes… y acá fallan más que los que triunfan.

Para eso hay que saber que nuestro sueldo está atado naturalmente a nuestro cargo y a nuestras responsabilidades dentro de la organización. Por eso debemos analizar nuestro trabajo y nuestro sueldo actual minuciosamente, ver de que forma ha cambiado, mejorado, crecido, o evolucionado, si se han ampliado las responsabilidades que tenemos, formal e informalmente, o si nuestras actividades diarias han mejorado la productividad de la empresa o reducido los tiempos o costos de algunos procesos.

Algo que mucho no saben es que si no se ha recibido un aumento de sueldo en mucho tiempo es porque nadie pudo justificarlo adecuadamente y que esa posición no la merece. Si tú piensas que lo mereces, debes ir a pedirlo. hay un viejo chiste que dice que “si no se ricibió aumento en los últimos cinco años, se está al borde del despido!”

Otro de los motivos del pedido de aumento puede estar justificado por una propuesta laboral externa, por lo que habrá que demostrar lo útil que somos para la organización y por que motivo deben retenernos, satisfaciendo nuestros requerimientos y valorando nuestro aporte.

También debemos saber, con cierta precisión, cuánto están ganando otros empleados, de nuestra empresa o de otras, que hacen lo mismo o que tiene responsabilidades similares.
Luego de eso hay que planificar el pedido y buscar la oportunidad para lograr tener el mayor efecto posible, con las mejores armas posibles. Todo dentro de un marco de profesionalismo y siendo muy responsable y coherente en el pedido, porque un mejor sueldo implicará también mayores responsabilidades, mayores exigencias de parte de los mandos superiores de la empresa (Algunos no piden aumento para evitar esto último) e implicará un mayor compromiso con el jefe y los compañeros.

Para eso voy a resumir unos consejos útiles que hay que tener en cuenta al momento de hacer el pedido formal, recuerda que una petición de aumento de sueldo es como un acto comercial: evalúas lo que el comprador necesita y presentas el producto, tú mismo, presentando lo que es más importante para el cliente, pues si el producto es bueno y el precio es justo, se compra. Veamos algunos tips:

Solicita la reunión formalmente: Infórmale a tu jefe del motivo de la reunión, tú has venido para hablar del aumento de sueldo, no dejes que se hable de otro tema. Si la reunión se dispersa, díselo educadamente y entenderá. Si es imposible en ese momento, por cuestiones ajenas a ambos, pide otra reunión.
Realismo con Altura: Aspiraciones y resultados están de la mano en este tipo de negociaciones, aspira alto pero sé muy realista. Prudencia en la solicutud hará que tenga un mayor éxito, busca un escalón más que el que quieres, para ceder dentro de la negociación.
Deja lo personal de lado: Los aumentos de sueldo debe estar siempre ligados al resultado de un trabajo bien hecho y no a motivos personales o temporales. Es un gravísimo error pedir un aumento sólo por las deudas o hipotecas que hay que encarar, lo más acertado es centrarse en los logros estrictamente profesionales y así se obtienen los mejores resultados.
Saber con lo que se cuenta: Es importante tener preparado para la reunión todos los elementos que demuestren que has realizado un gran aporte a la empresa. Desde proyectos realizados a resultados alcanzados, todo es vital para demostrar tu utilidad y por que motivo la empresa te debe retener.
Cuanto pedir: Tu solicitud de aumento debe tener en cuenta que puedes obtener otros beneficios además del sueldo, como bonos anuales, mayores responsabilidades, tickets de almuerzo, mejor medicina prepaga, mayores vacaciones o cierta flexibilidad horaria. Todo lo que combinemos será mejor que sólo ajustarse a un X% de aumento en el dinero percibido.
Convincente, enfático, pero del mismo lado: Algunas veces hay que saber que nuestro jefe puede no saber cuál será su beneficio si nos aumenta el sueldo, demostrémosle cuáles serán esos beneficios en su desarrollo profesional y de equipo. Piensa argumentos medibles y ponte del mismo lado de la empresa para demostrarle que saldrá beneficiada si te pagan más.
No grites ni te exasperes: Evita el ultimátum, las amenazas, conductas coercitivas, quites de colaboración o actitudes de baja monta, todo eso jugará en contra. No juegues con extorsiones.
No te desanimes si hay un NO: Si el aumento no es posible en este momento y se te argumenta algo válido, no te lo tomes como algo personal. Sabes bien que en un futuro cercano se tomará en cuenta tu petición con mayor importancia. También puedes planificar un aumento a plazos, con acuerdo semestrale so anuales. Demuestra que a pesar de una primera respuesta negativa tu actitud ante el trabajo no cambiará. Si recibes el aumento no debes divulgarlo por toda la empresa como un trofeo, eso es muy descortés. Igualmente, si la “venta” no se concreta, recuerda que debes agendar una próxima visita a ese “cliente”.

¿CUALES SON LAS VENTAJAS Y LAS DESVENTAJAS DEL TRABAJO ONLINE VS EL TRABAJO PRESENCIAL? (Por Bruno Moretti)

2010-04-10T13:53:00.000-07:00

El trabajo online (no me refiero exclusivamente al freelance) tiene sus ventajas y sus desventajas. Yo por mi parte encuentro más de las primeras que de las segundas.
Por ejemplo:
EL EMPLEADO: gana calidad de vida, tiempo (que no pierde viajando), la comodidad de su casa...
EL EMPLEADOR: no necesita alquiler una oficina para llevar a todos sus empleados, no necesita invertir en computadoras (los empleados usan las propias desde sus casas), puede redirigir el costo del alquiler hacia el marketing o la publicidad...

La idea es que vayamos tirando ideas, ventajas y desventajas del trabajo online.
Muchas empesas están volcándose al trabajo online, incluso algunas ya nacen con esta concepción.
Tiremos ideas para que cada vez más empleos existan en la red!

¿COMO LOGRAR QUE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS NO SEAN FUENTE DE ABSENTISMO LABORAL O DE CONCUCTAS ILICITAS Y HASTA DELICTIVAS? (Por Jose Agustina)

2010-04-10T13:36:00.000-07:00

En el marco de las estrategias y políticas de prevención, con todo, se debe tratar de no ahogar al trabajador excesivamente. El factor confianza es clave. ¿Cómo encontrar propuestas prácticas adecuadas para lograr un equilibrio entre la lógica de la confianza y la lógica del control?

¿Qué tipo de conflictos os encontráis en vuestras empresas? ¿Existe algún protocolo o anexo en el contrato de trabajo para asegurar que el correo electrónico e Internet son "herramientas de trabajo"? ¿Se prevé un sistema de control al respecto y formas de sanción en casos de uso irregular?

Cuando confiamos en alguien es porque esperamos que no nos falle, pero eso no quiere decir que pensemos que es un super-hombre, insensible o no inclinado a las "tentaciones" de aprovechar o aprovecharse de oportunidades.

A veces, a fuerza de descuidar los controles estamos creando oportunidades para el delito o para el absentismo, demasiado fáciles... Si a mí nadie me pide nunca cuentas de nada, me relajaré inevitablemente. Pues esa lógica se puede aplicar a casi todo. Lo importantes es, por tanto, establecer controles razonables, llenos de humanidad pero exigentes, para no "crear" oportunidades.

En Criminología a eso le llamamos prevención situacional en función del puesto de trabajo... Todo perfil laboral va asociado así a un perfil criminológico (es decir, quien tiene acceso a la caja puede apropiarse indebidamente de fondos; pero esa no será la tentación de una telefonista).

¿Qué tipo de problemas serios nos podemos encontrar? Pues, por ejemplo, con tener que responder civilmente por los daños cometidos por un trabajador que haya cometido un delito (o un daño a terceros). En España todavía estamos despertando en esto. Si un trabajador a mi cargo accede a pornografía infantil desde el ordenador que le he facilitado respondo si no lo evito. ¿Puedo alegar que no lo sabía? Depende. Si hay protocolos, reglas de experiencia o criterios establecidos por los Tribunales en esta (u otra materia: delitos informáticos, por ej.), se puede decir que debería de haberlo conocido "si hubiera seguido las prácticas de control habituales o exigibles en ese sector".

MOBBING NUEVO AZOTE PARA LOS EMPLEADORES (Por Estudio Juridico Gallelli)

2010-04-08T16:24:00.000-07:00

El Mobbing o acoso moral en el ámbito laboral esta convirtiéndose a un ritmo vertiginoso y alarmante en la vedette de los reclamos laborales. Si bien aún no es demasiado abundante la doctrina y jurisprudencia sobre el tema, su nombre resuena cada vez con más frecuencia y con más fuerza en el ambiente judicial.-
El empresariado argentino aún no ha tomado conciencia de lo que se viene en esta materia pero la cuestión es de suma importancia sobre todo en el desenvolvimiento de una PYME o cualquier pequeño emprendimiento.-

En qué consiste?
Si bien la definición es bastante amplia, podemos aproximarnos a la idea diciendo que es un proceso sistemático compuesto por un conjunto de acciones, actitudes o gestos tendientes o que tienen como resultado, deseado o no, el menoscabo psíquico y/o físico de un trabajador, afectando severamente su autoestima, su capacidad laboral, cercenando su creatividad y su libertad de expresión. Anulándolo. Dicho acoso puede provenir no sólo de sus superiores o empleadores sino también de sus pares, pero en todos los casos el responsable final, y el que en definitiva deberá indemnizar es el empleador.-
Esto genera que muchos trabajadores, acosados o no puedan ampararse en esta figura para engrosar o fundamentar su reclamo con el evidente perjuicio para el empleador.-

Que se puede hacer?
Es fundamental que el empleador tenga un absoluto control de lo que sucede dentro del ámbito laboral, ello implica no sólo el conocimiento de lo que acontece sino también que cuente con los mecanismos adecuados para detectar las posibles situaciones que generen el reclamo y las herramientas legales para impedirlo o sancionarlo evitando así la reiteración que sustenta y agrava la figura del mobbing.-
Un empleador debe contar con un adecuado Reglamento Interno, ajustado a derecho y redactado conforme al Convenio Colectivo correspondiente que le permita establecer claramente las obligaciones específicas a las que se deben comprometer sus empleados, la fomra en que se pretende presten servicios, los medios adecuados de comunicación entre ellos y sus superiores, las sanciones disciplinarias para los incumplimientos, etc.-
No bastan las obligaciones genéricas establecidas en la Ley de Contrato de Trabajo o los Convenios Colectivos, es útil y necesario para el empleador algo redactado a medida, que sin contrariar la legislación vigente, le dé las herramientas necesarias para el control del personal de su empresa.-

COMUNICACION INTERNA ¿PARA QUE? (Por Ricardo Sotillo)

2010-04-08T16:14:00.000-07:00

Ampliar el horizonte de la comunicación interna hacia la dimensión del conocimiento compartido y de las relaciones humanas, constituye una apertura y, sobre todo, una respuesta a la demanda y las necesidades que tienen las nuevas organizaciones y las personas que las construyen.

Información, conocimiento, relación

Las relaciones humanas en cualquier contexto tienen como soporte básico la comunicación. Si facilitamos los mecanismos para que se produzca de forma natural y, además, hacemos que esta comunicación se desarrolle en la organización en un clima ético y de libertad, habremos dado el primer y más importante paso de cuantas actividades se nos presentan en el mundo empresarial.

Desde las organizaciones ha existido y existe una necesidad práctica de influir y motivar a sus profesionales, entre otras razones, para alcanzar los objetivos de producción. Para alcanzar este objetivo, tradicionalmente la comunicación interna ha centrado sus esfuerzos en los canales convencionales y en los emisores. A esto se le añade una mayor preocupación por la información que baja desde la dirección hacia los empleados (comunicación descendente). Su traducción práctica la hemos podido ver en resultados a modo de tablones de anuncio, revistas de empresa, notas internas y reuniones.

Por otro lado, la figura del Departamento de Comunicación Interna no ha sido percibida como algo fundamental en muchas empresas hasta hace bien poco. Los roles de los gestores de la comunicación se han ido adaptando desde diferentes perfiles curriculares hasta llegar a configurarse en una disciplina propia, con una función bien definida y un mapa de conocimientos que lo apoyan. Ahora nos encontramos inmersos en una nueva etapa, donde la Sociedad del Conocimiento impone sus reglas y hace emerger nuevas necesidades relacionadas con la comunicación: con una nueva comunicación.

Desde nuestra perspectiva presentamos esta nueva comunicación interna como una estrategia fundamental en la organización. Ampliar el horizonte de la comunicación interna hacia la dimensión del conocimiento compartido y de las relaciones humanas, constituye una apertura y, sobre todo, una respuesta a la demanda y las necesidades que tienen las nuevas organizaciones y las personas que las construyen.

La integración de elementos de comunicación interna en la actividad laboral cotidiana, unida a una apuesta firme desde los más altos niveles de la dirección, son premisas básicas que se complementan con un soporte tecnológico adecuado y proporcionado a nuestros objetivos, junto a una preparación del entorno social donde se va a desarrollar.

Y toda la filosofía que enmarca esta nueva comunicación tiene su resultado práctico en la productividad de la empresa, en la satisfacción del cliente, en hacerla más competitiva, más inteligente y flexible, lo que contribuye en definitiva a la propia supervivencia como organización. Es una nueva visión desde un paradigma humanista la que reduce la diferencia entre lo que es y lo que queremos que sea nuestra sociedad y nuestra organización.

Sólo la teoría necesaria

Para comenzar a dibujar el mapa de conocimientos teóricos que dan origen a la comunicación interna, nos remontaremos brevemente hasta la fuente original. Nos situamos en Atenas, siglo V A.C. Las decisiones de carácter político se toman en la Asamblea, que compone la ciudadanía libre, en la que se interviene y debate de manera similar a la que han adoptado los parlamentos democráticos actuales.

También en los litigios y causas judiciales la decisión es tomada por un amplísimo número de ciudadanos que forman el jurado. En ambos escenarios, además de caracterizarse por una práctica ausencia de políticos y jueces profesionales, la influencia ejercida en las personas depende en gran medida de la capacidad de convicción de los ponentes, lo que hace especialmente importante conocer y emplear determinadas técnicas comunicacionales para poder influir en tan importantes decisiones de la vida pública cotidiana de la Grecia clásica.

Lo que en un mundo basado en la comunicación oral hizo triunfar a la retórica y a quienes hacían de ella una forma de comunicación dentro de un código ético, lo trasladamos a nuestra sociedad actual, a la que añadimos otras formas de comunicación que se complementan con la palabra escrita y se soportan en canales físicos impensables hace tan sólo unas décadas.

Ya situados en el mundo empresarial moderno, podemos afirmar que la comunicación interna es inseparable de la propia actividad productiva de cualquier organización. Esta afirmación cobra peso específico en la dirección de las empresas a partir de la incorporación de nuevos modelos organizacionales y de gestión.

No es hasta pasada la segunda mitad del siglo XX cuando las organizaciones comienzan a plantearse que esa transmisión de instrucciones (comunicación descendente) no era suficiente y se comienza a analizar un nuevo campo de trabajo, entre los que se añade la comunicación al repertorio de habilidades directivas.

Las causas que en cierto modo abren una nueva etapa en la comunicación interna las podemos encontrar en el aumento de la presencia sindical, en un marco de relaciones y legislación sociolaboral más favorable al trabajador, el aumento de la formación académica en la sociedad, en una mayor conciencia por parte de las organizaciones de lo que supone la inversión en formar a su personal y, finalmente, en los nuevos valores y creencias que evolucionan hasta un nuevo paradigma directivo.

La comunicación en las organizaciones comprende una serie de pautas, normas y estilo, que reflejan el modo de hacer de las personas que configuran la empresa. Tales pautas, normas y estilo, tienen su reflejo en modelos que las determinan. De este modo, desde un enfoque positivista, basado en la planificación técnica originada desde modelos de la ingeniería industrial, la comunicación interna estaría encaminada a controlar y predecir las acciones de un modo planificado y dirigido de antemano.

En otra dimensión estaría el enfoque constructivista, de corte psicosocial, según el cual nuestras experiencias previas, creencias personales, motivación y expectativas, tienen vital importancia a la hora de construir nuestro propio conocimiento, lo que se traduce en que el conocimiento se construye desde el interior de cada individuo. Esto es especialmente importante cuando tratamos la relación enseñanza-aprendizaje más allá de aspectos concretos y lo trasladamos a las actitudes.

En una organización se generan múltiples mensajes que se repiten en la forma e incluso en los contenidos. Estas redundancias surgen de ciertas normas implícitas que sintetizan, en un momento determinado, el peso de las tradiciones y la historia, el estilo de mando, el tipo de cultura, el quehacer cotidiano, etc. Es en cierto modo una forma de aprendizaje por mimetismo, basado en la teoría de la conversación. Todo esto configura un discurso propio y un modo propio de hacer las cosas en cada empresa.

Por tanto, la organización no puede existir sin comunicación, de manera que podemos establecer también que la comunicación no puede suceder sin la existencia de mensajes, sean estos verbales o no. Se abre, entonces, una nueva forma de análisis de la comunicación interna que está tomando cuerpo cada vez más donde el mensaje se constituye en el eje central de la comunicación organizacional.

LAS 20 PROFESIONES DEL FUTURO (Por Opolop Red)

2010-04-08T15:17:00.000-07:00

El resultado del detallado informe se publicó en enero de este año y contiene un listado de las 20 nuevas profesiones que se desarrollarán en
un futuro inmediato y fueron escogidas y analizadas por 468 miembros de
a APF (Association of Professional Futurists), integrada por 20.000
profesionales de todo el mundo, gran parte de ellos especializados e
influyentes en alguna rama científica o tecnológica.

Para elaborar el minucioso estudio de 150 páginas se tuvieron en cuenta las previsiones demográficas y climáticas de la sociedad de 2030
... Una fecha en la que se estima que la población mundial ascenderá a
8.300 millones, la demanda de alimentos crecerá un 50%, la de agua un
30%, China e India serán líderes mundiales, habrá televisión en 3D y la
tecnología será el centro de nuestras vidas.

En palabras de Gordon Brown (Primer Ministro británico) -- " Es una prioridad prepararse para la economía del futuro y asegurarse de que
nuestros jóvenes puedan aprovechar las oportunidades que traerá la
ciencia y la tecnología ... La forma de los futuros puestos de trabajo
será la oferta laboral para la próxima generación, e inspirará a los
jóvenes a adquirir las habilidades y la formación necesaria para tener
éxito".

Estas son las posibles 20 nuevas profesiones emergentes y ampliamente relacionadas con los avances en Ciencia y Tecnología en el periodo de
2010 – 2030 … algunas ya están en marcha, para otras tal vez nos
interese ir preparándonos:

1.- Body Part Maker (Fabricante de partes del cuerpo)
• Fecha prevista: 2020
• Posibles estudios: ingeniería genética, biomedicina, biotecnología
La combinación de cirugía plástica, robótica, genética y generación de
tejidos está dando ya resultados espectaculares ... Muy pronto será
posible fabricar órganos y extremidades para reemplazar partes dañadas
de cualquier ser vivo, incluso los seres humanos.

2.- Nanomédico
• Fecha prevista: 2025
• Posibles estudios: medicina, biomedicina, biotecnología, ingeniería
robótica
Los avances en nanotecnología hacen vislumbrar una era de aparatos
minúsculos, de tamaño sub-atómico, que transformarían radicalmente las
técnicas en medicina e implantes.

3.- Pharmer (mezcla de granjero y farmacéutico)
• Fecha prevista: 2015
• Posibles estudios: ingeniería agrónoma, farmacia, ingeniería genética
A pesar de contar con sectores críticos, la modificación genética de
plantas seguirá adelante por ser la única vía posible para obtener más
alimentos … eso sí, serán cultivos con mayores concentraciones de
sustancias terapéuticas.

4.- Especialista en bienestar de la tercera edad
• Fecha prevista: 2010
• Posibles estudios: geriatría, gerontología, medicina, psicología,
ciencias del deporte
El envejecimiento de la población propiciará la aparición de nuevos
perfiles de atención a la tercera edad, que abarcarán medicina,
estética, psiquiatría, deporte, finanzas, estilo de vida, etc… algo que
ya está empezando a suceder y sector se profesionalizará cada vez más.

5.- Cirujano de aumento de memoria
• Fecha prevista: 2030
• Posibles estudios: medicina, ingeniería informática, biomedicina,
biotecnología
¿Podremos ampliar nuestras k de memoria, tal como hacemos hoy con
nuestro ordenador? Según los expertos de Fast Future, sí, con ayuda de
la nanomedicina, por supuesto, que nos permitirá implantarnos diminutos
chips.

6.- Experto en ética científica
• Fecha prevista: 2015
• Posibles estudios: filosofía, toda clase de carreras científicas
La clonación, la manipulación genética, el trabajo con células madre…
son disciplinas que hoy en día ya plantean verdaderos desafíos éticos.
Los nuevos avances médicos prometen desatar nuevas polémicas. Tarde o
temprano será necesario regular la investigación para impedir que se dé
mal uso a los nuevos descubrimientos, tal como ya sucedió, por ejemplo,
con la energía nuclear.

7.- Pilotos, arquitectos y guías turísticos … espaciales
• Fecha prevista: 2015
• Posibles estudios: arquitectura, ingeniería aeronáutica, turismo
Ya existen vuelos turísticos al espacio (por ejemplo, los que ofrece la
empresa Virgin Galactic Airlines) ... La universidad de Houston imparte
un máster en arquitectura espacial que contempla, entre otras cosas, la
construcción de invernaderos en Marte ... Los viajes espaciales dejarán
de ser coto de científicos y militares y serán asequibles para un
público cada vez menos minoritario.

8.- Granjero vertical
• Fecha prevista: 2015
• Posibles estudios: ingeniería agrónoma
La agricultura hidropónica permite ahorrar una gran cantidad de suelo de
cultivo y producir más alimentos en menos espacio. Además, daña menos
el entorno ... El futuro de la producción de alimentos pasa por cultivar
en pisos. Por otra parte, este sistema permitiría automatizar muchas de
las tareas agrícolas.

9.- Especialista en reversión del cambio climático
• Fecha prevista: 2015
• Posibles estudios: ingeniería medioambiental
Reflejar los rayos solares con parasoles gigantescos, construir muros de
acero para mantener el nivel del mar … éstas podrían ser algunas de las
soluciones a implantar para frenar las terribles consecuencias del
cambio climático. En cualquier caso, por el bien de todos, los
ingenieros ambientales no pueden tardar en ponerse manos a la obra.

10.- Ejecutor de cuarentenas
• Fecha prevista: 2030
• Posibles estudios: medicina, biomedicina, epidemiología
Es posible que la enorme difusión mediática del virus de la gripe A haya
influido a los expertos de Fast Future a la hora de apostar por este
perfil profesional. Su misión consistiría en atender emergencias en caso
de pandemia e incluso imponer cuarentenas en los focos principales de
infección.

11.- Policía del Clima
• Fecha prevista: 2020
• Posibles estudios: ingeniería medioambiental, meteorología
En algunos países, como India, ya se ha experimentado con éxito la
técnica de provocar lluvias artificialmente. Si esta tecnología sigue
avanzando, será necesario implantar unas normas internacionales y hacer
que se respeten, o las consecuencias podrían ser muy graves.

12.- Abogado virtual
• Fecha prevista: 2010
• Posibles estudios: derecho
Si ahora nos pasamos la vida conectados a Internet, imaginen dentro de
veinte años. Los conflictos de privacidad, honor, propiedad intelectual,
etc… generados por la red exigirán la intervención de abogados
especializados. De hecho, ya está sucediendo.

13.- Profesor virtual
• Fecha prevista: 2015
• Posibles estudios: ciencias de la educación
El manejo de avatares permitirá dar soporte a los profesores de carne y
hueso en la enseñanza presencial… y sustituirlos en la virtual.

14.- Ingeniero de vehículos alternativos
• Fecha prevista: 2010
• Posibles estudios: ingeniería industrial
Buscar alternativas ecosostenibles al transporte actual es ya una
prioridad. El vehículo eléctrico acaba de saltar al mercado, pero es
solo el principio de un largo proceso.

15.- Narrowcaster
• Fecha prevista: 2010
• Posibles estudios: periodismo, publicidad, relaciones públicas,
comunicación audiovisual
En el siglo xx se inventó el broadcast, los medios de comunicación de
masas que llegaban a grandes colectivos ... La tendencia actual es la
opuesta: la segmentación. Los canales generalistas y las grandes
estrellas serán reemplazados por contenidos especializados, adaptados a
los intereseses específicos de distintos grupos de personas.

16.- Controlador de datos personales
• Fecha prevista: 2010
• Posibles estudios: derecho, ingeniería informática
El control de la privacidad y la seguridad en Internet ya es una
prioridad hoy en día. La necesidad de protegerse de los hackers no hará
sino aumentar en los próximos años, propiciando la aparición de este
nuevo oficio.

17.- Organizador virtual
• Fecha prevista: 2015
• Posibles estudios: biblioteconomía y documentación, administración de
empresas
Manejamos cada día volúmenes mayores de información en nuestro trabajo.
No tardaremos en necesitar especialistas que nos ayuden a organizarla:
una agenda y una secretaria ya no serán suficientes.

18.- Banquero / inversor de tiempo
• Fecha prevista: 2010
• Posibles estudios: administración de empresas
Siempre se ha dicho que el tiempo es oro, pero el arte de administrarlo
correctamente cada vez se valora más, como demuestra la proliferación de
cursos sobre productividad y gestión del tiempo. Ya existen bancos de
tiempo: del banquero al broker solo hay un paso.

19.- Ayudante de networking en redes sociales
• Fecha prevista: 2015
• Posibles estudios: educación social, trabajo social, relaciones
públicas
Integrarse socialmente, dentro de unos años, significará estar integrado
también en Internet. Aparecerá un nuevo modelo de trabajador social
especializado en mejorar las relaciones virtuales de sus clientes.

20.- Personal branders (gestores personales de marca)
• Fecha prevista: 2010
• Posibles estudios: publicidad, relaciones públicas
Las redes sociales están cambiando nuestra manera de proyectar una
imagen personal. En cierto sentido, todos somos marcas. Los asesores de
imagen del futuro tendrán en cuenta estas variables.

¿COMO DARSE CUENTA QUE LLEGO EL MOMENTO IDEAL PARA CAMBIAR DE TRABAJO? (Por Cecilia Novoa)

2010-04-06T22:09:00.000-07:00

“Solía ser Gonzalo de Google y empecé a tener la necesidad de ser Gonzalo Alonso”. Con estas palabras, el ejecutivo mexicano -que llegó en 2006 a la Argentina para hacerse cargo de la operación local y regional del megabuscador- sintetiza el salto que dio en su carrera profesional luego de transitar durante 15 años las arenas del mundo corporativo.

En base a su experiencia, el ex hombre de Google –hoy emprendedor y coautor del flamante libro “La revolución horizontal”- cuenta que no hubo una sola razón por la cual cambió de trabajo sino que existieron varias causas que lo fueron llevando a tomar la decisión de dejar la compañía.

Y, al respecto, enfatiza: “Lo más importante es que las personas que te rodeen estén de acuerdo con lo que estás haciendo. En mi caso, primero lo consulté con mi pareja y seres queridos. Y cuando una noche llegué a mi casa con todas las cajas, no fue una sorpresa. Era un momento muy esperado desde hacía tiempo. No me volví hombre de circo de la noche a la mañana sino que ya venía entrenando a los leones.”

La transición que atravesó Alonso es un lugar común en el que suelen caer, en algún momento de la vida profesional, la gran mayoría de los ejecutivos.

Y en un 2010 en el que, según coinciden los especialistas y consultores sondeados por iProfesional.com, el mercado de trabajo estará más activo, crecerá la cantidad de profesionales que se animen a dar un volantazo en sus carreras.

Es que, en un contexto de mayor reactivación económica, habrá más búsquedas por parte de las empresas y, por lo tanto, un incremento de las oportunidades laborales.
Cuando llega el día "D"
Pero ¿cómo darse cuenta de que llegó el momento de cambiar de trabajo? Para Cristina Mejías, directora de CM Sociología y especialista en transiciones de carrera, “la idea aparece cuando el índice de satisfacción se reduce. Típicamente, la gente se cuestiona su carrera laboral: ¿Está en armonía el “qué” hago con el “quién” soy? “

El planteo –según explica Mejías- se observa principalmente en las crisis de mediana edad o cuando se ha permanecido en una misma empresa o puesto por mas de cinco o seis años.

En esta misma línea, el headhunter y socio-director de Oxford Partners Rubén Heinemann enfatiza que uno de los aspectos que hay que mirar es el ciclo de cada ejecutivo en una compañía.

¿Cuánto tiempo es un ciclo? Si bien no se puede establecer una medida matemática, Heinemann manifiesta que “en general son entre siete y ocho años en una misma empresa.”

Dicho lapso de tiempo no significa ni que el ejecutivo se tiene que ir ni que lo van a despedir, pero es un tiempo ideal para hacer un “balance del alma” y pensar si es momento de mirar afuera o de poner el contador en cero y empezar otra vez puertas adentro de la organización.

“No hay una razón científica pero siete años es una buena cantidad en la que se puede crecer, se conoce bien la cultura de la compañía y a su vez a uno lo conocen, se ha podido equivocar e incluso recuperarse de los errores”, manifiesta Heinemann.

De acuerdo con Martín Sandoval, director de MS Coach, “es una sensación interna que por lo general se traduce en falta de motivación, de expectativas y sensación de que se llegó a un techo o se cumplió un ciclo dentro de la organización.”

En su opinión, la decisión de cambiar de empleo puede deberse a varios motivos, que pueden ser:

Estrictamente laborales, como aburrimiento o agobio en las mismas tareas que antes se hacían con entusiasmo

La necesidad de desarrollar proyectos de manera independiente

Económicos, al comprobar que en el mercado se está pagando más por la misma posición.
Un test que no falla
Gloria Cassano, directora de la consultora de Recursos Humanos homónima, advierte que “hay gente que se aferra a su trabajo porque tiene una autoestima baja y poca seguridad en sí misma para arriesgar un cambio.”

Y añade: “Si bien cuando del ingreso económico depende una familia se hace difícil, aún así, la imposibilidad de cambio está estrechamente relacionada con la baja autoestima y con la capacidad de soportar levantarse todos los días de mal humor y dedicarle diez horas, o más, a aguantar tareas o personas que hacen sentir mal.”

A modo de test, Cassano plantea que si alguna persona se siente identificada con cuatro o más de las situaciones descriptas a continuación, le llegó la hora de buscar otro empleo, sabiendo que parte del tiempo que trabaja lo tendrá que dedicar a entrevistas y evaluaciones.

Cuando no tiene ganas de ir a trabajar

Cuando de diez horas, ocho está a disgusto

Cuando no se valora su trabajo

Cuando el clima laboral acrecienta su mal humor

Cuando está convencido de que puede hacer más de lo que se hace y sabe que no le darán la oportunidad en ese lugar

Cuando su jefe no lo considera

Cuando su sueldo es bajo comparado con el mismo perfil en otras empresas o en la que está trabajando.
Cambios en la fase I
En diálogo con este medio, Heinemann destaca que “también existen situaciones específicas, especialmente en la primera etapa profesional que va de los 25 y 35 años, en las que uno tiene que estar mirando cuánto se está aprendiendo y si en el lugar donde está tiene espacio para crecer o no. Esta es la prueba ácida.”

Así, en los primeros años, es normal que un profesional cambie de trabajo, porque seguramente esté atravesando una etapa de experimentación. Pero una vez que madura, va a poder ver con mayor claridad qué es lo que realmente le gusta y disgusta del trabajo y a partir de ahí decidir si conserva o no el empleo en cuestión.

“Lo peor que puede hacer una persona es quedarse en un lugar en el que no le gusta lo que está haciendo. No hay dinero que pague esto”, enfatiza, a modo de advertencia, el ejecutivo de Oxford Partners.

Un mundo de sensaciones
En el caso de Gonzalo Alonso, fueron “muchas las sensaciones y razones personales” que lo llevaron a dejar el sillón principal de Google.

Entre los motivos, el ejecutivo destaca su necesidad de empezar a expresarse acerca de todo el conocimiento que había adquirido en una forma más personal, tener sus propios emprendimientos, las ganas de escribir un libro y su falta de tiempo para hacerlo, “los 15 años de vida corporativa sin parar” y los sueños que venía “pateando” porque siempre la prioridad era la compañía.

“Cuando me encontré ante esta situación, fue una clara señal de que estaba dejando de lado cosas que en realidad tenía muchas ganas de hacer”, recuerda Alonso. Y reconoce: “Se que soy un privilegiado, porque no todo el mundo tiene la oportunidad de hacerlo.”

Al ex ejecutivo de Google le llevó alrededor de un año y medio madurar la idea de su salida. Sin embargo, este tipo de decisiones pueden tomar hasta incluso tres años, analista incluido.

Y si bien reconoce que no le fue nada fácil “recalibrar”, advierte que hay ciertos espacios y momentos que recuperó y que ya no está dispuesto a cambiar. Además, en su cabeza deambula la idea de escribir un segundo libro.

¿Hablarlo con el jefe?
Alonso recuerda que mientras él procesaba la idea, en Google se estaban dando muchos cambios y no tenía un jefe directo con quien poder charlar acerca de lo que le sucedía. A pesar de esta imposibilidad, optó por contárselo a un compañero al que le tenía la suficiente confianza, quien lo ayudó mucho.

“Las personas que me rodeaban fueron implacables recordándome que a ese nivel de trabajo no podía flaquear. Como líder, esperan de ti un determinado nivel de energía, de horas en el trabajo e imagen, y flaquear en estos aspectos es una señal de que algo te está pasando”, se confiesa Alonso.

Y concluye: “Es verdad que puedes estar atravesando una situación personal que no sea buena. Pero no era mi caso. Yo estaba empezando una transición de esas en las que te empiezas a preguntar seriamente qué es lo que quieres de tu vida y hacia dónde te mueves. En mi caso estaba clarísimo que era una decisión de vida.”

Heinemann cree que siempre existe una pareja, un amigo o alguien de confianza con quien charlar este tipo de situaciones. “Hay que hablarlo con un tercero”, recomienda.

Ante la consulta de iProfesional.com, Mejías aconseja a los ejecutivos “siempre” intentar hablar con el superior. No obstante, aclara que esto no significa que convenga hablar todo ni ser abiertos en un cien por ciento.

“Lo sugerible es que el ejecutivo pregunte si hay previsto alguna alternativa de "cambio" en sus tareas diarias. Podría ser, por ejemplo, otra área u otro tipo de trabajo. En definitiva, mi consejo es que le deje implícita al jefe la necesidad de cambiar”, concluye la especialista en transiciones de carrera.

¿QUE SON LOS FACTORES CRITICOS DE DESEMPEÑO? ¿COMO IDENTIFICARLOS? (Por David Gleiser)

2010-04-06T21:57:00.001-07:00

Hay una multiplicidad de modelos de desempeño y cada uno apunta a factores distintos. El modelo más básico dice:

Desempeño= f(motivación*habilidad)

De esta manera si alguna de las dos variables es cero o muy baja, el desempeño es bajo y va mejorando en la medida en que el producto de las dos variables aumenta.

Este tipo de modelo apunta en la dirección de administrar la habilidad (a través de programas de entrenamiento) y la motivación (a través de programas de remuneración).

La motivación ha sido materia de trabajos detenidos. Uno de los más conocidos es el de McClelland que diferenció motivación de logro, motivación de poder y motivación de afiliación. Una de las implicaciones más importantes del trabajo de McClelland es que no todas las culturas son igualmente afines por el logro (que es una de las formas de medir desempeño). Así que el desempeño puede terminar siendo función de algunos aspectos culturales. McClelland identificó las sociedades calvinistas como más orientadas al logro que las demás (siguiendo alguna de las hipótesis de Weber cuando hablaba de la ética protestante y el espíritu del capitalismo).

Recientemente (15 años atrás) con la popularización de las ideas de Daniel Goleman sobre inteligencia emocional, se viene midiendo el desempeño (de los gerentes y cuadros de mando) como resultado de su capacidad para relacionarse con los demás y entender sus motivos. Una clara variable de desempeño.

28 IDEAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD (Por Alejandro Wald)

2010-04-06T21:45:00.000-07:00

1. Planifique su día. Haga esto todos los días.
2. Establezca prioridades.
3. Empiece temprano. Organice sus ideas.
4. Tenga buen humor.
5. Haga ejercicio.
6. Tenga limpio y ordenado su entorno de trabajo.
7. Tenga establecido un presupuesto para capacitación.
8. Fije objetivos específicos en términos de cantidad y plazos.
9. Evite los noticieros de la primera hora de la mañana.
10. No sea quejoso.
11. Duerma el tiempo suficiente.
12. Establezca un programa de lecturas.

13. Almuerce bien todos los días.
14. Planee vacaciones y tómelas.
15. Lea todos los días algo inspirador.
16. Sea cuidadoso con su apariencia.
17. Haga una caminata temprano por la mañana.
18. Use la regla del 20/80 para su provecho.
19. Trabaje en una cosa por vez.
20. Desayune bien.
21. No crea en “Algún día yo…”
22. Esté informado de lo que pasa en el mundo.
23. Sea cuidadoso con lo que ve en TV, tanto en cantidad como en calidad.
24. Delegue todo lo que pueda delegar.
25. Ponga sus objetivos por escrito.
26. Tenga su agenda siempre con usted.
27. Planifique cada día la noche anterior.
28. Siempre haga algo más de lo estrictamente requerido.