“la razón del desequilibrio emocional en una persona, no es el producto directo de los eventos problemáticos; es el resultado de la forma en que internaliza y percibe los eventos”
Todos los días tenemos que tomar decisiones, eso es parte esencial de la vida; de hecho nuestra vida presente es el producto de las decisiones que tomamos en el pasado, y la forma en que vivamos en el futuro dependerá de las decisiones que tomemos en el presente.
Aunque parece sencillo, tomar una decisión no es nada facil, requiere que tengamos habilidad para percibir la realidad de la manera más objetiva posible, evitando interpretar los eventos y dejarnos afectar por ellos de manera innecesaria.
La toma de decisiones requiere que como personas evaluemos detenidamente todo el contexto de la situación y nos involucremos racionalmente donde debamos hacerlo y emocionalmente donde sea necesario; esto hará posible que las cosas se analicen adecuadamente y evitemos hacerlas más grandes de lo que realmente son.
Muchas veces las personas se ahogan en un vaso con agua, le dan a los problemas laborales más importancia de la que realmente tienen y como resultado comienzan a experimentar síntomas asociados con alteraciones emocionales que con el tiempo afectan su salud; una cosa es el evento en si, y otra la percepción que nos formamos del mismo. Muy bien lo describe la psicologia gestalt " la razón del desequilibrio emocional en una persona, no es el producto directo de los eventos problemáticos; es el resultado de la forma en que internaliza y percibe los eventos".
Cada uno decide cuánto se deja afectar por los problemas, después de todo estos suceden en el exterior y para influir en nosotros se requiere les demos acceso por la vía emocional; solo será posible el manejo adecuado de los problemas y la toma eficiente de decisiones cuando hayamos desarrollado nuestra inteligencia emocional.
“La Inteligencia Emocional puede definirse como el equilibrio que guarda la mente pensante o racional y la mente afectiva o emocional”
La salud emocional es vital para el desempeño eficiente de nuestro trabajo, no solo porque nos permite sentirnos cómodos con las actividades que realizamos, sino porque además hace posible el manejo adecuado de las relaciones interpersonales.
Mantener un equilibrio entre lo racional y lo afectivo es un verdadero reto, lo primero que debemos hacer es esforzarnos por comprender las emociones que experimentamos y darles forma expresándolas y canalizándolas adecuadamente; cuando logremos hacerlo, habremos dado el primer paso en la educación de nuestras emociones y en el desarrollo de nuestra Inteligencia Emocional.
CUANDO PUEDES EXPRESAR CON PALABRAS LO QUE SIENTES, LO HACES TUYO.
jueves, 12 de agosto de 2010
miércoles, 11 de agosto de 2010
INVENCION, INNOVACION Y SINERGIA: DISTINGUIENDO TEMAS DE TECNOLOGIAS Y PROCESOS (Por Gustavo Espelosin)
“Innovación” es una palabra conocida en el mundo de las organizaciones. Tiene que ver con la creación de lo nuevo, la introducción de una novedad en algo que ya existe (un producto, por ejemplo), incorporando una nueva dimensión o algún detalle que modifique su funcionalidad, su apariencia o su utilidad. Es frecuente asociar la innovación con la invención y el patentamiento de nuevos objetos.
Pero, ¿son lo mismo?
Las invenciones son ideas, hechos y objetos que, cuando aparecen, proporcionan a la gente cambios importantes en sus vidas. No debemos menospreciar a los inventos. Son maravillas creadas por la genialidad y la capacidad de llevar adelante un proyecto.
Sin embargo, cuando hablamos de innovación, no nos referimos únicamente a cosas u objetos.
Es fundamental saber distinguir entre innovación e invención, especialmente cuando esta última se refiere a máquinas, procesos mecanizados y materiales. Es decir, algo mensurable, mecánico y repetitivo.
No obstante, cuando hablamos de innovación, esperamos que la novedad se produzca también en el contexto de las relaciones interpersonales, los procesos de organización, así como los conceptos y valores que rigen el mundo de los negocios.
La innovación no siempre puede traducirse en máquinas, procesos mecanizados de trabajo o tecnologías industriales.
Si no consideramos esta distinción, caeremos en el error de pensar que todo se hará mediante la adopción de una ingeniería medible, calculable y representable por una ecuación matemática.
Vale la pena recordar una frase que me repetía un maestro: “No todo lo que es lógico es psicológico”.
La innovación, en su sentido más completo y correcto, alcanza el nivel de lo psicológico y lo sociológico. Y, en este espacio, la lógica, en sentido estricto (es decir, los inventos tecnológicos y cuantificables) es insuficiente.
El problema no son las máquinas ni las tecnologías. Lo que necesitan las organizaciones es una renovación en sus procesos. Sus directivos deben entender, por ejemplo, que la sinergia no es sólo la combinación de los procesos industriales con los mecánicos, químicos, etcétera.
La sinergia es algo más amplio. La innovación y la sinergia son ideas más ricas, accesibles y lucrativas cuando se consideran desde una perspectiva más amplia, más allá de los límites que impone el concepto lógico y restrictivo de invención.
Tratar este asunto sin una hipócrita reverencia es el primer paso hacia un verdadero programa de innovación.
Este coraje, antes que un acto de arrogancia, es un gesto de seducción. Y así debemos intentar percibirlo.
Si logramos adherir a este enfoque, estaremos introduciendo nuevamente, en el mundo de las organizaciones, las ideas de calidad, de lo cualitativo, y de la calificación. Estas ideas no son mejores ni mayores que las de cantidad, lo cuantitativo y la cuantificación.
Son ideas que se complementan. Son categorías absolutamente verdaderas y ambas racionales.
En definitiva, lo lógico y lo racional no se agotan en lo exacto ni en lo cuantificado. Esa fue una tendencia pasada que ya no es aceptable ni suficiente.
Análogamente, la innovación y la sinergia, más allá de que pueden ser traducidas en fórmulas o ecuaciones, necesitan ser transformadas en valores. Esto es, valores que ya no sean leídos únicamente como cuantificaciones.
Pero, ¿son lo mismo?
Las invenciones son ideas, hechos y objetos que, cuando aparecen, proporcionan a la gente cambios importantes en sus vidas. No debemos menospreciar a los inventos. Son maravillas creadas por la genialidad y la capacidad de llevar adelante un proyecto.
Sin embargo, cuando hablamos de innovación, no nos referimos únicamente a cosas u objetos.
Es fundamental saber distinguir entre innovación e invención, especialmente cuando esta última se refiere a máquinas, procesos mecanizados y materiales. Es decir, algo mensurable, mecánico y repetitivo.
No obstante, cuando hablamos de innovación, esperamos que la novedad se produzca también en el contexto de las relaciones interpersonales, los procesos de organización, así como los conceptos y valores que rigen el mundo de los negocios.
La innovación no siempre puede traducirse en máquinas, procesos mecanizados de trabajo o tecnologías industriales.
Si no consideramos esta distinción, caeremos en el error de pensar que todo se hará mediante la adopción de una ingeniería medible, calculable y representable por una ecuación matemática.
Vale la pena recordar una frase que me repetía un maestro: “No todo lo que es lógico es psicológico”.
La innovación, en su sentido más completo y correcto, alcanza el nivel de lo psicológico y lo sociológico. Y, en este espacio, la lógica, en sentido estricto (es decir, los inventos tecnológicos y cuantificables) es insuficiente.
El problema no son las máquinas ni las tecnologías. Lo que necesitan las organizaciones es una renovación en sus procesos. Sus directivos deben entender, por ejemplo, que la sinergia no es sólo la combinación de los procesos industriales con los mecánicos, químicos, etcétera.
La sinergia es algo más amplio. La innovación y la sinergia son ideas más ricas, accesibles y lucrativas cuando se consideran desde una perspectiva más amplia, más allá de los límites que impone el concepto lógico y restrictivo de invención.
Tratar este asunto sin una hipócrita reverencia es el primer paso hacia un verdadero programa de innovación.
Este coraje, antes que un acto de arrogancia, es un gesto de seducción. Y así debemos intentar percibirlo.
Si logramos adherir a este enfoque, estaremos introduciendo nuevamente, en el mundo de las organizaciones, las ideas de calidad, de lo cualitativo, y de la calificación. Estas ideas no son mejores ni mayores que las de cantidad, lo cuantitativo y la cuantificación.
Son ideas que se complementan. Son categorías absolutamente verdaderas y ambas racionales.
En definitiva, lo lógico y lo racional no se agotan en lo exacto ni en lo cuantificado. Esa fue una tendencia pasada que ya no es aceptable ni suficiente.
Análogamente, la innovación y la sinergia, más allá de que pueden ser traducidas en fórmulas o ecuaciones, necesitan ser transformadas en valores. Esto es, valores que ya no sean leídos únicamente como cuantificaciones.
DESCUBRIENDO EL TALENTO ANALISIS DE LAS REDES DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES (Por Liberto Pereda)
Una de las principales características del contexto empresarial actual es el elevado nivel de complejidad. Además, se espera que esta complejidad actual siga aumentando en el futuro. Por otra parte, una mayoría de los directivos duda de la capacidad real de gestionar dicha complejidad. Las empresas pasarán (las más avanzadas ya lo están haciendo) de planificar en función de un futuro previsible, a adaptarse continuamente en función de las necesidades estratégicas.
El liderazgo está evolucionando también para adaptarse a esta mayor complejidad. Ya no es suficiente con un liderazgo fuerte en la cúspide. Ahora, más que nunca, el liderazgo es compartido y distribuido en toda la organización. Este es el Liderazgo 3.0, el auténtico, un liderazgo en red.
Liderazgo 3.0 es una aproximación consecuente a cómo será el liderazgo en el futuro, desde el presente. Comenzando por el liderazgo actual, consciente, interiorizado, y que debe transformarse para que surja desde cada persona que constituye la organización. El Liderazgo3.0 integra diversos conocimientos y teorías, y se basa en desarrollar una masa crítica de líderes creativos en la organización, para afrontar los actos de negocio con agilidad. Para ello es importante conocer la red de liderazgo de nuestra organización.
¿Cómo conocer la Red de Liderazgo en una organización?
Las nuevas tecnologías nos permiten analizar con mucho detalle las organizaciones, y dibujar el mapa de su red de conexiones, a partir de los procesos de negocio. Mediante una herramienta de última generación, Organizational Network Analysis, se elabora el mapa de la red de liderazgo de la organización.
Identificamos así a las personas “influyentes” que, junto con las personas que constituyen la organización formal, son los agentes de cambio. El estudio de la red de la organización permite conocer las personas clave, las personas aisladas, las sobrecargadas, los grupos dentro de la red, etcétera. Esta información es el punto de partida para la transformación de la red, mejorándola, y de esta manera hacerla más eficiente y competitiva.
¿Para qué sirve el análisis de la Red de Liderazgo?
En realidad, el activo de una organización (de una red) es su Capital “Social”, que mide la capacidad del grupos de contactar otras personas, dentro y fuera de la organización, para obtener información, consejo y ayuda para resolver problemas.
El análisis de la red de liderazgo es una metodología para revelar el funcionamiento interno de una organización, ya que nos muestra los patrones invisibles de flujo de información y las colaboraciones de grupos de importancia estratégica. Supone realizar un mapa y medir las relaciones ocultas entre las personas para, de esta forma, actuar sobre la red, mejorando la eficacia del equipo.
Este enfoque permite minimizar el tiempo de despliegue estratégico de cualquier iniciativa, al centrar los esfuerzos en las personas clave, desde el primer momento, apostando también por su liderazgo.
¿Qué aplicaciones tiene el análisis de la Red de Liderazgo?
Una de las principales aplicaciones es la relacionada con la gestión del cambio, ya que al identificar a las personas influyentes dentro de la organización, estamos apuntando a la clave en el éxito de un cambio transformador en una organización. Las personas influyentes, líderes en la red, pueden ser facilitadoras del cambio o, al contrario, pueden obstaculizarlo.
Gestionar la solidez de la red de nuestra organización es posible desde la lectura del mapa de la red de liderazgo. Podemos, pues, determinar las iniciativas estratégicas más adecuadas para fortalecer la red, descubrir el talento oculto, y desarrollar el liderazgo en red, potenciando la capacidad del sistema organizativo para adaptarse a la complejidad emergente y creciente.
El análisis de la red organizacional puede enfocarse también en la mejora de la coordinación intra-organizacional, entre departamentos, equipos o ubicaciones, y en la mejora de la innovación y la gestión del talento y del conocimiento.
¿Cómo se mide la solidez de la Red de Liderazgo?
Las personas influyentes son aquellas que combinan una elevada cercanía al resto de la red, con una alta intermediación de la comunicación. Con el análisis de la red de liderazgo, medimos:
Grado: mide el número de conexiones de una persona.
Cercanía: mide la facilidad de acceso de una persona al resto de la red.
Intermediación: mide la participación de una persona en el flujo de la red.
Influencia = Intermediación + Cercanía.
El tamaño del grupo de personas influyentes se determina mediante un modelo de difusión de información en la red, complementado con histogramas de las medidas relevantes.
¿Cómo se realiza el análisis de la red de liderazgo?
Existen dos métodos operativos: cuestionario online cualitativo o análisis a partir del registro de correos electrónicos. El análisis se estructura en cuatro fases:
Inicio: definición del grupo y la metodología, validación de datos y logs de correo.
Recogida de datos: bien el log de correo, bien el diseño del cuestionario online, su aprobación y respuesta.
Análisis de la red: creación de diagramas, cálculo de indicadores y análisis.
Informe: redacción y presentación del informe final.
El liderazgo está evolucionando también para adaptarse a esta mayor complejidad. Ya no es suficiente con un liderazgo fuerte en la cúspide. Ahora, más que nunca, el liderazgo es compartido y distribuido en toda la organización. Este es el Liderazgo 3.0, el auténtico, un liderazgo en red.
Liderazgo 3.0 es una aproximación consecuente a cómo será el liderazgo en el futuro, desde el presente. Comenzando por el liderazgo actual, consciente, interiorizado, y que debe transformarse para que surja desde cada persona que constituye la organización. El Liderazgo3.0 integra diversos conocimientos y teorías, y se basa en desarrollar una masa crítica de líderes creativos en la organización, para afrontar los actos de negocio con agilidad. Para ello es importante conocer la red de liderazgo de nuestra organización.
¿Cómo conocer la Red de Liderazgo en una organización?
Las nuevas tecnologías nos permiten analizar con mucho detalle las organizaciones, y dibujar el mapa de su red de conexiones, a partir de los procesos de negocio. Mediante una herramienta de última generación, Organizational Network Analysis, se elabora el mapa de la red de liderazgo de la organización.
Identificamos así a las personas “influyentes” que, junto con las personas que constituyen la organización formal, son los agentes de cambio. El estudio de la red de la organización permite conocer las personas clave, las personas aisladas, las sobrecargadas, los grupos dentro de la red, etcétera. Esta información es el punto de partida para la transformación de la red, mejorándola, y de esta manera hacerla más eficiente y competitiva.
¿Para qué sirve el análisis de la Red de Liderazgo?
En realidad, el activo de una organización (de una red) es su Capital “Social”, que mide la capacidad del grupos de contactar otras personas, dentro y fuera de la organización, para obtener información, consejo y ayuda para resolver problemas.
El análisis de la red de liderazgo es una metodología para revelar el funcionamiento interno de una organización, ya que nos muestra los patrones invisibles de flujo de información y las colaboraciones de grupos de importancia estratégica. Supone realizar un mapa y medir las relaciones ocultas entre las personas para, de esta forma, actuar sobre la red, mejorando la eficacia del equipo.
Este enfoque permite minimizar el tiempo de despliegue estratégico de cualquier iniciativa, al centrar los esfuerzos en las personas clave, desde el primer momento, apostando también por su liderazgo.
¿Qué aplicaciones tiene el análisis de la Red de Liderazgo?
Una de las principales aplicaciones es la relacionada con la gestión del cambio, ya que al identificar a las personas influyentes dentro de la organización, estamos apuntando a la clave en el éxito de un cambio transformador en una organización. Las personas influyentes, líderes en la red, pueden ser facilitadoras del cambio o, al contrario, pueden obstaculizarlo.
Gestionar la solidez de la red de nuestra organización es posible desde la lectura del mapa de la red de liderazgo. Podemos, pues, determinar las iniciativas estratégicas más adecuadas para fortalecer la red, descubrir el talento oculto, y desarrollar el liderazgo en red, potenciando la capacidad del sistema organizativo para adaptarse a la complejidad emergente y creciente.
El análisis de la red organizacional puede enfocarse también en la mejora de la coordinación intra-organizacional, entre departamentos, equipos o ubicaciones, y en la mejora de la innovación y la gestión del talento y del conocimiento.
¿Cómo se mide la solidez de la Red de Liderazgo?
Las personas influyentes son aquellas que combinan una elevada cercanía al resto de la red, con una alta intermediación de la comunicación. Con el análisis de la red de liderazgo, medimos:
Grado: mide el número de conexiones de una persona.
Cercanía: mide la facilidad de acceso de una persona al resto de la red.
Intermediación: mide la participación de una persona en el flujo de la red.
Influencia = Intermediación + Cercanía.
El tamaño del grupo de personas influyentes se determina mediante un modelo de difusión de información en la red, complementado con histogramas de las medidas relevantes.
¿Cómo se realiza el análisis de la red de liderazgo?
Existen dos métodos operativos: cuestionario online cualitativo o análisis a partir del registro de correos electrónicos. El análisis se estructura en cuatro fases:
Inicio: definición del grupo y la metodología, validación de datos y logs de correo.
Recogida de datos: bien el log de correo, bien el diseño del cuestionario online, su aprobación y respuesta.
Análisis de la red: creación de diagramas, cálculo de indicadores y análisis.
Informe: redacción y presentación del informe final.
LA EMIGRACION DEL TALENTO: CLAVES PARA RETENERLOS EN LAS EMPRESAS (Por Felipe Ynzenga)
Según la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) los países de la Unión Europea pierden cada año más de un 3% de profesionales de alto nivel procedentes de sectores tecnológicos que migran principalmente a Estados Unidos, Canadá, Suiza y Australia. La CEPAL (Comisión Económica para América Latina), describe las razones por las cuales un país pierde talento y en la mayoría de los casos no lo recupera, como fue el caso reciente de México. Los factores más comunes son demográficos, diferencias salariales entre países, condiciones sociales adversas, la internacionalización de profesionales en la empresa multinacional, atractivas oportunidades de desarrollo...
Este hecho, también llamado “fuga de cerebros”, ha ocurrido en más ocasiones a lo largo de los últimos años, como es el caso de Italia, al perder en 2006 más de 12.000 recién licenciados. El primer ejemplo hasta la fecha, “The brian drain”, ocurre durante los años ’50, tras la Segunda Guerra Mundial, con la salida en masa de médicos desde el Reino Unido hacia los Estados Unidos.
Este efecto de emigración del talento podría ser una realidad en España a corto plazo. El efecto dominó de la crisis está afectando muy negativamente a organizaciones y profesionales, motores de la economía española. Contener la caída de las ventas hoy es una labor de titanes para algunos sectores de actividad, un reto que cada día se hace más difícil acometer. El mercado impone barreras que frenan el alcance de los objetivos. Un agravante más es la estricta política de concesión del crédito de los bancos. Entre otras consecuencias, ha generado una bajada drástica de los índices de consumo de las familias y de inversión de las empresas, una situación de estancamiento del mercado, difícilmente reversible a corto y medio plazo. Las grandes firmas españolas tienen mayores posibilidades de sobrevivir por su condición multinacional, compensando sus malos resultados obtenidos en nuestro país, con el éxito de sus acciones en otros países con economías menos afectadas por la crisis.
Esta situación hace que parte de los profesionales de primer nivel con escasas alternativas de desarrollo, se marchen del país para incorporarse en compañías con buenos planes de carrera y proyectos atractivos en los que trabajar. Del mismo modo, mucho talento que se encuentra en situación de paro, al no encontrar un puesto de trabajo, no dudarán en “fugarse”.
Los directivos y empresarios tienen la responsabilidad no sólo de llevar una gestión eficiente de las cuentas de la empresa, sino que además deben plantearse estrategias sólidas de retención del talento. Los equipos motivados son más creativos, eficaces e innovadores. Conscientes de la realidad a la que se enfrentan, vuelcan sus energías en mejorar o desarrollar nuevos productos y servicios, adaptándose a las nuevas exigencias del mercado. El desarrollo de las personas dentro de la organización es clave para crear equipos cohesionados, autónomos y proactivos para hacer frente al problema con las mejores actitudes. La labor del directivo es crear condiciones para que los colaboradores elijan un alto nivel de implicación en los proyectos. Obviamente, en un entorno tan complejo como el que hoy vivimos en España, donde los expedientes de regulación de empleo están a la orden del día, es difícil crear entornos idóneos para retener o atraer el talento. Pero es obligación de los líderes dedicar gran parte de sus esfuerzos en crear equipos de alto rendimiento que afronten con éxito las dificultades y los malos resultados.
Pero, ¿cuánto talento estamos dispuestos a perder?
La migración o fuga del talento, es una realidad en España, y en consecuencia, está afectando aún más la ya debilitada competitividad de las empresas españolas. La falta de crédito y la huida del talento están provocando un estado de “hibernación empresarial”: poca o nula inversión, escasa contratación de profesionales y una reducción drástica de los planes de formación. De esta forma, estamos fomentando una cultura empresarial envejecida. Esta gestión de supervivencia evita plantear nuevos proyectos que abordar. Faltos de herramientas y recursos, los equipos entran en un estado de letargo, desmotivados y sin una dirección estratégica clara, esperan reactivos a que alguien de la dirección decida por ellos. La proactividad, la autonomía, la creatividad y la motivación, son determinantes para crear entornos favorables para alcanzar el éxito. Por tanto, los líderes que no planteen fomentar este tipo de culturas, harán que sus equipos pierdan fuerza a medida que los malos resultados exprimen sus esperanzas, provocando miedo y desconfianza en la dirección. Incluso el talento, que podría desarrollar buenas iniciativas de salvamento, decidirá marcharse dejando cojo al resto del equipo, agravando más la situación y continuidad de la empresa en el futuro.
Es momento de aceptar las nuevas reglas de juego, cuanto antes seamos conscientes de la nueva realidad, antes nos pondremos en marcha para dirigir la empresa a buen puerto. Elegir es renunciar, es dejar en el camino fórmulas del pasado más recientes que en su día funcionaron con éxito y que hoy han quedado obsoletas. Reorganizar y buscar nuevos recursos, crear equipos capaces de afrontar el cambio con determinación y eficacia, quedarnos con los mejores, es decir, con aquellos profesionales que eligen ser parte de la solución y no del problema… son piezas necesarias para afrontar la situación con firmeza y determinación.
Perder a los mejores profesionales, dejándoles que se marchen fuera del país, es un problema que las empresas de ámbito local no pueden permitirse. Adaptar las estructuras organizativas, creando culturas y entornos favorables de desarrollo, es el primer paso para afrontar con éxito el futuro y la competitividad de nuestras empresas.
Este hecho, también llamado “fuga de cerebros”, ha ocurrido en más ocasiones a lo largo de los últimos años, como es el caso de Italia, al perder en 2006 más de 12.000 recién licenciados. El primer ejemplo hasta la fecha, “The brian drain”, ocurre durante los años ’50, tras la Segunda Guerra Mundial, con la salida en masa de médicos desde el Reino Unido hacia los Estados Unidos.
Este efecto de emigración del talento podría ser una realidad en España a corto plazo. El efecto dominó de la crisis está afectando muy negativamente a organizaciones y profesionales, motores de la economía española. Contener la caída de las ventas hoy es una labor de titanes para algunos sectores de actividad, un reto que cada día se hace más difícil acometer. El mercado impone barreras que frenan el alcance de los objetivos. Un agravante más es la estricta política de concesión del crédito de los bancos. Entre otras consecuencias, ha generado una bajada drástica de los índices de consumo de las familias y de inversión de las empresas, una situación de estancamiento del mercado, difícilmente reversible a corto y medio plazo. Las grandes firmas españolas tienen mayores posibilidades de sobrevivir por su condición multinacional, compensando sus malos resultados obtenidos en nuestro país, con el éxito de sus acciones en otros países con economías menos afectadas por la crisis.
Esta situación hace que parte de los profesionales de primer nivel con escasas alternativas de desarrollo, se marchen del país para incorporarse en compañías con buenos planes de carrera y proyectos atractivos en los que trabajar. Del mismo modo, mucho talento que se encuentra en situación de paro, al no encontrar un puesto de trabajo, no dudarán en “fugarse”.
Los directivos y empresarios tienen la responsabilidad no sólo de llevar una gestión eficiente de las cuentas de la empresa, sino que además deben plantearse estrategias sólidas de retención del talento. Los equipos motivados son más creativos, eficaces e innovadores. Conscientes de la realidad a la que se enfrentan, vuelcan sus energías en mejorar o desarrollar nuevos productos y servicios, adaptándose a las nuevas exigencias del mercado. El desarrollo de las personas dentro de la organización es clave para crear equipos cohesionados, autónomos y proactivos para hacer frente al problema con las mejores actitudes. La labor del directivo es crear condiciones para que los colaboradores elijan un alto nivel de implicación en los proyectos. Obviamente, en un entorno tan complejo como el que hoy vivimos en España, donde los expedientes de regulación de empleo están a la orden del día, es difícil crear entornos idóneos para retener o atraer el talento. Pero es obligación de los líderes dedicar gran parte de sus esfuerzos en crear equipos de alto rendimiento que afronten con éxito las dificultades y los malos resultados.
Pero, ¿cuánto talento estamos dispuestos a perder?
La migración o fuga del talento, es una realidad en España, y en consecuencia, está afectando aún más la ya debilitada competitividad de las empresas españolas. La falta de crédito y la huida del talento están provocando un estado de “hibernación empresarial”: poca o nula inversión, escasa contratación de profesionales y una reducción drástica de los planes de formación. De esta forma, estamos fomentando una cultura empresarial envejecida. Esta gestión de supervivencia evita plantear nuevos proyectos que abordar. Faltos de herramientas y recursos, los equipos entran en un estado de letargo, desmotivados y sin una dirección estratégica clara, esperan reactivos a que alguien de la dirección decida por ellos. La proactividad, la autonomía, la creatividad y la motivación, son determinantes para crear entornos favorables para alcanzar el éxito. Por tanto, los líderes que no planteen fomentar este tipo de culturas, harán que sus equipos pierdan fuerza a medida que los malos resultados exprimen sus esperanzas, provocando miedo y desconfianza en la dirección. Incluso el talento, que podría desarrollar buenas iniciativas de salvamento, decidirá marcharse dejando cojo al resto del equipo, agravando más la situación y continuidad de la empresa en el futuro.
Es momento de aceptar las nuevas reglas de juego, cuanto antes seamos conscientes de la nueva realidad, antes nos pondremos en marcha para dirigir la empresa a buen puerto. Elegir es renunciar, es dejar en el camino fórmulas del pasado más recientes que en su día funcionaron con éxito y que hoy han quedado obsoletas. Reorganizar y buscar nuevos recursos, crear equipos capaces de afrontar el cambio con determinación y eficacia, quedarnos con los mejores, es decir, con aquellos profesionales que eligen ser parte de la solución y no del problema… son piezas necesarias para afrontar la situación con firmeza y determinación.
Perder a los mejores profesionales, dejándoles que se marchen fuera del país, es un problema que las empresas de ámbito local no pueden permitirse. Adaptar las estructuras organizativas, creando culturas y entornos favorables de desarrollo, es el primer paso para afrontar con éxito el futuro y la competitividad de nuestras empresas.
LA CULTURA DE LO POSITIVO DIA A DIA 100% POSITIVO 0% STRESS (Por Monica Grossoni)
El optimismo es la actitud maestra del éxito. Muchas personas claves en la historia de la humanidad (Colón, Einstein, etc…) lideres o científicos lograron éxitos y descubrimientos simplemente porque no sabían que no se podía hacer. Trabajaron
duro, hicieron todos sus deberes y esperaban sencillamente el éxito. ¿Por qué
entonces el pesimismo está tan arraigado en la cultura organizativa?. Si el
pesimismo nos induce al fracaso, ¿no es una mala práctica?. ¿Cómo podemos
“obligarnos“ a pensar en positivo? ¿se
puede hacer esto?
La psicología positiva busca comprender, a través de la investigación científica, los procesos que subyacen en las cualidades y emociones positivas del ser humano, durante tanto tiempo ignoradas por la
psicología.
La importancia de la psicología positiva radica en que es un campo dedicado al
mejoramiento de la calidad de vida. Es cierto que el tema del mejoramiento de
la calidad de vida ha estado dominado por trabajos insustanciales, basados en
pensamientos y opiniones de la gente, en contraste a la rigurosidad científica.
Sin embargo, la psicología positiva brinda estudios bien sustentados en el
área, que respaldan cambios posibles y reales.
Entre sus objetivos están el estudio de las bases psicológicas del bienestar y
la felicidad, los rasgos que nos permiten superar con éxito situaciones vitales
difíciles, o la aplicación de estrategias efectivas para potenciar cualidades
positivas como el optimismo, la satisfacción vital o las emociones positivas en
nuestras vidas.
El optimismo, la actitud maestra del éxito
Veamos como aborda el tema del optimismo, la psicología de lo positivo: El optimismo es uno de los tópicos que mayor interés ha despertado entre los investigadores de la psicología positiva. Se
define como una característica disposicional de personalidad, es decir, la
tendencia interpretar acontecimientos
externos en positivo. Es la tendencia a esperar que el futuro depare resultados
favorables. El optimismo es el valor que nos ayuda a enfrentar las dificultades
con buen ánimo y perseverancia, descubriendo lo positivo que tienen las
personas y las circunstancias, confiando en nuestras capacidades y
posibilidades junto con la ayuda que podemos recibir.
La principal diferencia que existe entre una actitud optimista y su opuesta –el
pesimismo- radica en el enfoque con que se aprecian las cosas: empeñarnos en
descubrir inconvenientes y dificultades nos provoca apatía y desánimo. El
optimismo supone hacer ese mismo esfuerzo para encontrar soluciones, ventajas y
posibilidades.
En general, parece que las personas más optimistas tienden a tener mejor humor, a ser más perseverantes y exitosos e, incluso, a tener mejor estado de salud física y mental. De hecho, uno de los
resultados más consistentes en la literatura científica es que aquellas
personas que poseen altos niveles de optimismo y esperanza (ambos tienen que
ver con la expectativa de resultados positivos en el futuro y con la creencia
en la propia capacidad de alcanzar metas) tienden a salir fortalecidos y a
encontrar beneficio en situaciones traumáticas y estresantes.
Sin embargo, el pesimismo domina la vida diaria organizativa. ¡No tiene lógica!
En mi opinión, es en esta dirección es donde hay que trabajar en las
organizaciones.
Tradicionalmente se trabaja focalizando sobre lo que no hace el empleado, los procesos o los productos, sobre los errores y la falta de calidad. Y actuando en consecuencia. Por el contrario , lo que nos dice la
ciencia es que se logran mejores resultados si operamos bajo el paradigma de lo
positivo que si utilizamos el modelo de lo negativo. Cabe matizar una cuestión
clave, y es que por optimismo realista hay que entender, enfocarse sobre lo positivo
aunque hay que “hacer los deberes” , es decir, realizar las tareas con
diligencia, preocuparse por las dificultades que pudieran sobrevenir, tomando
las medidas oportunas para evitar problemas previsibles y otros quizás no
tanto, aunque sin obsesionarse. Tratando los errores como algo natural de la
vida y el trabajo, y aprendiendo de ellos aunque sin culpar ni avergonzar a
quien los comete. Y una vez hecho esto, esperar lo mejor de todas las personas,
del futuro y de uno mismo.
El optimismo realista: la solución óptima.
En definitiva, que para mejorar en la vida y en el trabajo es preciso, poner la mirada en "cómo si se hacen las cosas", en lugar de "en cómo no se hacen". Aunque hay una fuerte tendencia en el ser
humano, a ponerse en lo peor, a dejarse caer presa del fatalismo y el pesimismo
y por qué vivimos unos tiempos pesimistas, en crisis y se necesitan dosis
extras de optimismo realista. Por eso, terminé dedicándome a decirles a las personas
como superar su estrés, como vivir la vida en plenitud. No es tan difícil. Es cuestión de actitud! 100% actitud positiva, 0% estrés. Entre todos
se pueden lograr organizaciones más positivas, más optimistas y ms habitables.
duro, hicieron todos sus deberes y esperaban sencillamente el éxito. ¿Por qué
entonces el pesimismo está tan arraigado en la cultura organizativa?. Si el
pesimismo nos induce al fracaso, ¿no es una mala práctica?. ¿Cómo podemos
“obligarnos“ a pensar en positivo? ¿se
puede hacer esto?
La psicología positiva busca comprender, a través de la investigación científica, los procesos que subyacen en las cualidades y emociones positivas del ser humano, durante tanto tiempo ignoradas por la
psicología.
La importancia de la psicología positiva radica en que es un campo dedicado al
mejoramiento de la calidad de vida. Es cierto que el tema del mejoramiento de
la calidad de vida ha estado dominado por trabajos insustanciales, basados en
pensamientos y opiniones de la gente, en contraste a la rigurosidad científica.
Sin embargo, la psicología positiva brinda estudios bien sustentados en el
área, que respaldan cambios posibles y reales.
Entre sus objetivos están el estudio de las bases psicológicas del bienestar y
la felicidad, los rasgos que nos permiten superar con éxito situaciones vitales
difíciles, o la aplicación de estrategias efectivas para potenciar cualidades
positivas como el optimismo, la satisfacción vital o las emociones positivas en
nuestras vidas.
El optimismo, la actitud maestra del éxito
Veamos como aborda el tema del optimismo, la psicología de lo positivo: El optimismo es uno de los tópicos que mayor interés ha despertado entre los investigadores de la psicología positiva. Se
define como una característica disposicional de personalidad, es decir, la
tendencia interpretar acontecimientos
externos en positivo. Es la tendencia a esperar que el futuro depare resultados
favorables. El optimismo es el valor que nos ayuda a enfrentar las dificultades
con buen ánimo y perseverancia, descubriendo lo positivo que tienen las
personas y las circunstancias, confiando en nuestras capacidades y
posibilidades junto con la ayuda que podemos recibir.
La principal diferencia que existe entre una actitud optimista y su opuesta –el
pesimismo- radica en el enfoque con que se aprecian las cosas: empeñarnos en
descubrir inconvenientes y dificultades nos provoca apatía y desánimo. El
optimismo supone hacer ese mismo esfuerzo para encontrar soluciones, ventajas y
posibilidades.
En general, parece que las personas más optimistas tienden a tener mejor humor, a ser más perseverantes y exitosos e, incluso, a tener mejor estado de salud física y mental. De hecho, uno de los
resultados más consistentes en la literatura científica es que aquellas
personas que poseen altos niveles de optimismo y esperanza (ambos tienen que
ver con la expectativa de resultados positivos en el futuro y con la creencia
en la propia capacidad de alcanzar metas) tienden a salir fortalecidos y a
encontrar beneficio en situaciones traumáticas y estresantes.
Sin embargo, el pesimismo domina la vida diaria organizativa. ¡No tiene lógica!
En mi opinión, es en esta dirección es donde hay que trabajar en las
organizaciones.
Tradicionalmente se trabaja focalizando sobre lo que no hace el empleado, los procesos o los productos, sobre los errores y la falta de calidad. Y actuando en consecuencia. Por el contrario , lo que nos dice la
ciencia es que se logran mejores resultados si operamos bajo el paradigma de lo
positivo que si utilizamos el modelo de lo negativo. Cabe matizar una cuestión
clave, y es que por optimismo realista hay que entender, enfocarse sobre lo positivo
aunque hay que “hacer los deberes” , es decir, realizar las tareas con
diligencia, preocuparse por las dificultades que pudieran sobrevenir, tomando
las medidas oportunas para evitar problemas previsibles y otros quizás no
tanto, aunque sin obsesionarse. Tratando los errores como algo natural de la
vida y el trabajo, y aprendiendo de ellos aunque sin culpar ni avergonzar a
quien los comete. Y una vez hecho esto, esperar lo mejor de todas las personas,
del futuro y de uno mismo.
El optimismo realista: la solución óptima.
En definitiva, que para mejorar en la vida y en el trabajo es preciso, poner la mirada en "cómo si se hacen las cosas", en lugar de "en cómo no se hacen". Aunque hay una fuerte tendencia en el ser
humano, a ponerse en lo peor, a dejarse caer presa del fatalismo y el pesimismo
y por qué vivimos unos tiempos pesimistas, en crisis y se necesitan dosis
extras de optimismo realista. Por eso, terminé dedicándome a decirles a las personas
como superar su estrés, como vivir la vida en plenitud. No es tan difícil. Es cuestión de actitud! 100% actitud positiva, 0% estrés. Entre todos
se pueden lograr organizaciones más positivas, más optimistas y ms habitables.
COMO ABRIR TU MENTE PARA CREAR NUEVAS POSIBILIDADES (Ana Cecilia Vera)
Es común encontrarnos pensando que la realidad que vivimos “es así como es”, impidiéndonos vislumbrar posibilidad alguna de cambio. Este discurso cultural que dice “el cambio no es posible, las cosas están difíciles”, nos estanca y paraliza, y finalmente, sin intentar, nos conformamos con lo que tenemos o, como mal se dice: “con lo que hay”.
El problema es que este malestar y esta insatisfacción tocan recurrentemente nuestra autoestima como un disco rayado, y poco a poco vamos perdiendo nuestro poder personal, hasta sentirnos apagados, como sin vida. Este no es el estado de ánimo ni la vida que quiero para ti.
Hoy quiero ayudarte a desarticular ese discurso negativo expandiendo tu mente para crear nuevas posibilidades; pero para crear nuevas y mejores posibilidades en tu vida primero tienes que aprender a verlas, ya que si no las ves, ¿cómo vas a estar convencido de que son posibles? Y si no las consideras posibles, ¿cómo vas a tener la predisposición de accionar para finalmente disfrutar de sus resultados?
¿A qué me refiero cuando hablo de posibilidades?
Estuve investigando en el diccionario de la Real Academia Española. Busqué la palabra “posibilidad” y tomé estas dos definiciones, cuyos significados quiero que se fijen en tu mente:
1. Aptitud, potencia u ocasión para ser o existir algo.
2. Aptitud o facultad para hacer o no hacer algo.
Mi objetivo, entonces, es ayudarte a que generes en ti esa potencia, ese "poder para hacer algo". Si lo ves primero en tu mente encontrarás la manera de manifestarlo en tu realidad y finalmente “ser” eso que quieres ser “haciendo”. Quiero que generes en tu mente nuevos esquemas y miradas de posibilidad.
Posibilidades de ganar más dinero para vivir con mayores comodidades;
posibilidades de conocer nuevos amigos y una potencial pareja para amar y ser amado;
posibilidades de trabajo;
posibilidades de negocios;
posibilidades de encontrarte con tu ser y conocer quién eres y qué es lo que más te gustaría hacer en tu vida.
En fin, tantas y tantas posibilidades que puedes crear en tu mente evaluando nuevos caminos posibles. Como dice mi coach “el cielo es el límite”.
“Todo aquello que la mente puede concebir, puede lograrse”.
Napoleon Hill y W. Clement Stone
Nuestra mente está limitada por el sistema de creencias que hemos incorporado a lo largo de nuestra vida en forma de prejuicios y conceptos, que constituyen los modelos mentales desde los cuales nos paramos frente al mundo. Un modelo mental es como un marco o esquema conceptual que hemos construido en nuestra mente para representar nuestra propia comprensión de la realidad que vemos como un sistema de objetos y relaciones. A partir de nuestros modelos mentales, observamos nuestra realidad y nos predisponemos a accionar en ella para lograr resultados.
Desde esos modelos mentales podemos explicar cómo funcionan para nosotros nuestra realidad y el mundo. Mi objetivo es asistirte a ampliar ese marco de observación para que expandas tu mente a nuevas miradas, y luego éstas te permitan crear nuevas posibilidades de acción para lograr los resultados que estás esperando tener y todavía no has podido lograr.
¿Qué necesitas pensar en tu mente que no habías pensado hasta ahora para crear nuevas posibilidades?
¿Qué “cuento” o “historia” te falta contarte a ti mismo para expandirte hacia nuevos horizontes?
Te preguntarás entonces, ¿cómo puedo abrir mi mente para generar nuevas posibilidades?
Existen muchas maneras de ampliar tu visión, pero como rápidamente quiero que comiences a ejercitar tu cerebro, te propongo a continuación las siguientes sugerencias:
1. Lee algún libro que te inspire, que te impulse, que te ponga en acción.
Los libros están escritos por personas como tú. Cada escritor tiene su propio pensamiento, sus propias ideas y modelos mentales. Puedes ampliar tus propios modelos mentales conociendo los modelos que inspiraron a estos autores a escribir sus conocimientos en esos libros.
2. Asiste a cursos y capacitaciones.
Determina en qué áreas necesitas ampliar tus conocimientos. Realiza un plan para ir cubriendo cada área, paso a paso. Comienza por aquella área en la que más necesitas desarrollarte y que consideras que con ella harás la diferencia y repercutirá en las demás. Comprométete a aprender más de esa habilidad o conocimiento que consideras te hace falta para ir más allá en tus posibilidades.
3. Crea y abre conversaciones con diferentes tipos personas.
Pídeles que te cuenten lo que piensan de algún tema sobre el cual te gustaría expandir tus observaciones. Estas personas pueden ser familiares, amigos, mentores, maestros, y también personas mayores. Seguramente sus formas de ver la vida te ayudarán a ver más allá de lo que tú ves hoy como posible. Intenta elegir personas que sean diferentes a ti para que su manera de observar su realidad contraste con la tuya. Estoy segura que encontrarás información valiosa para aplicar en tu vida.
4. Cuestiona tus propios esquemas mentales y crea diferentes esquemas de tu vida.
Utiliza una hoja para diagramar cómo ves hoy tu realidad. Dibuja y esquematiza tus pensamientos, de manera que esa representación pueda reflejar todas las relaciones y todos los conceptos. Utiliza flechas, diagramas, formas geométricas, escribe, conecta las relaciones, haz una verdadera obra de arte de tu forma de ver tu realidad hoy. Luego pregúntate, ¿de qué otra manera completamente diferente puedo representar esta realidad?
Intenta concentrarte en lo que te gustaría que ocurra y comienza a dibujar las personas, relaciones, oportunidades y recursos que hagan falta para reflejar en tu nuevo dibujo la realidad que te gustaría vivir.
En una tercera hoja, crea un tercer diagrama diferente al anterior. Haz lo mismo, si te animas, con una cuarta hoja. Anímate a crear diferentes destinos y realidades. Eso te ayudará a dar permiso a tu mente a ver nuevas posibilidades.
Espero apliques estos pasos, querido lector. Comprométete contigo mismo a realizar esta última sugerencia en un día determinado, a una hora determinada en la que te regales el espacio para trabajar con tu interior.
Yo creo en ti y confío en que poco a poco puedas crear desde tu interior oportunidades para que finalmente el cambio que ansías se produzca.
"Sabemos lo que somos, pero no lo que podríamos ser”.
Shakespeare
El problema es que este malestar y esta insatisfacción tocan recurrentemente nuestra autoestima como un disco rayado, y poco a poco vamos perdiendo nuestro poder personal, hasta sentirnos apagados, como sin vida. Este no es el estado de ánimo ni la vida que quiero para ti.
Hoy quiero ayudarte a desarticular ese discurso negativo expandiendo tu mente para crear nuevas posibilidades; pero para crear nuevas y mejores posibilidades en tu vida primero tienes que aprender a verlas, ya que si no las ves, ¿cómo vas a estar convencido de que son posibles? Y si no las consideras posibles, ¿cómo vas a tener la predisposición de accionar para finalmente disfrutar de sus resultados?
¿A qué me refiero cuando hablo de posibilidades?
Estuve investigando en el diccionario de la Real Academia Española. Busqué la palabra “posibilidad” y tomé estas dos definiciones, cuyos significados quiero que se fijen en tu mente:
1. Aptitud, potencia u ocasión para ser o existir algo.
2. Aptitud o facultad para hacer o no hacer algo.
Mi objetivo, entonces, es ayudarte a que generes en ti esa potencia, ese "poder para hacer algo". Si lo ves primero en tu mente encontrarás la manera de manifestarlo en tu realidad y finalmente “ser” eso que quieres ser “haciendo”. Quiero que generes en tu mente nuevos esquemas y miradas de posibilidad.
Posibilidades de ganar más dinero para vivir con mayores comodidades;
posibilidades de conocer nuevos amigos y una potencial pareja para amar y ser amado;
posibilidades de trabajo;
posibilidades de negocios;
posibilidades de encontrarte con tu ser y conocer quién eres y qué es lo que más te gustaría hacer en tu vida.
En fin, tantas y tantas posibilidades que puedes crear en tu mente evaluando nuevos caminos posibles. Como dice mi coach “el cielo es el límite”.
“Todo aquello que la mente puede concebir, puede lograrse”.
Napoleon Hill y W. Clement Stone
Nuestra mente está limitada por el sistema de creencias que hemos incorporado a lo largo de nuestra vida en forma de prejuicios y conceptos, que constituyen los modelos mentales desde los cuales nos paramos frente al mundo. Un modelo mental es como un marco o esquema conceptual que hemos construido en nuestra mente para representar nuestra propia comprensión de la realidad que vemos como un sistema de objetos y relaciones. A partir de nuestros modelos mentales, observamos nuestra realidad y nos predisponemos a accionar en ella para lograr resultados.
Desde esos modelos mentales podemos explicar cómo funcionan para nosotros nuestra realidad y el mundo. Mi objetivo es asistirte a ampliar ese marco de observación para que expandas tu mente a nuevas miradas, y luego éstas te permitan crear nuevas posibilidades de acción para lograr los resultados que estás esperando tener y todavía no has podido lograr.
¿Qué necesitas pensar en tu mente que no habías pensado hasta ahora para crear nuevas posibilidades?
¿Qué “cuento” o “historia” te falta contarte a ti mismo para expandirte hacia nuevos horizontes?
Te preguntarás entonces, ¿cómo puedo abrir mi mente para generar nuevas posibilidades?
Existen muchas maneras de ampliar tu visión, pero como rápidamente quiero que comiences a ejercitar tu cerebro, te propongo a continuación las siguientes sugerencias:
1. Lee algún libro que te inspire, que te impulse, que te ponga en acción.
Los libros están escritos por personas como tú. Cada escritor tiene su propio pensamiento, sus propias ideas y modelos mentales. Puedes ampliar tus propios modelos mentales conociendo los modelos que inspiraron a estos autores a escribir sus conocimientos en esos libros.
2. Asiste a cursos y capacitaciones.
Determina en qué áreas necesitas ampliar tus conocimientos. Realiza un plan para ir cubriendo cada área, paso a paso. Comienza por aquella área en la que más necesitas desarrollarte y que consideras que con ella harás la diferencia y repercutirá en las demás. Comprométete a aprender más de esa habilidad o conocimiento que consideras te hace falta para ir más allá en tus posibilidades.
3. Crea y abre conversaciones con diferentes tipos personas.
Pídeles que te cuenten lo que piensan de algún tema sobre el cual te gustaría expandir tus observaciones. Estas personas pueden ser familiares, amigos, mentores, maestros, y también personas mayores. Seguramente sus formas de ver la vida te ayudarán a ver más allá de lo que tú ves hoy como posible. Intenta elegir personas que sean diferentes a ti para que su manera de observar su realidad contraste con la tuya. Estoy segura que encontrarás información valiosa para aplicar en tu vida.
4. Cuestiona tus propios esquemas mentales y crea diferentes esquemas de tu vida.
Utiliza una hoja para diagramar cómo ves hoy tu realidad. Dibuja y esquematiza tus pensamientos, de manera que esa representación pueda reflejar todas las relaciones y todos los conceptos. Utiliza flechas, diagramas, formas geométricas, escribe, conecta las relaciones, haz una verdadera obra de arte de tu forma de ver tu realidad hoy. Luego pregúntate, ¿de qué otra manera completamente diferente puedo representar esta realidad?
Intenta concentrarte en lo que te gustaría que ocurra y comienza a dibujar las personas, relaciones, oportunidades y recursos que hagan falta para reflejar en tu nuevo dibujo la realidad que te gustaría vivir.
En una tercera hoja, crea un tercer diagrama diferente al anterior. Haz lo mismo, si te animas, con una cuarta hoja. Anímate a crear diferentes destinos y realidades. Eso te ayudará a dar permiso a tu mente a ver nuevas posibilidades.
Espero apliques estos pasos, querido lector. Comprométete contigo mismo a realizar esta última sugerencia en un día determinado, a una hora determinada en la que te regales el espacio para trabajar con tu interior.
Yo creo en ti y confío en que poco a poco puedas crear desde tu interior oportunidades para que finalmente el cambio que ansías se produzca.
"Sabemos lo que somos, pero no lo que podríamos ser”.
Shakespeare
LA NUEVA TENDENCIA ES LA CO CREACION DE EVENTOS (Por Sergio Ventura)
En el paradigma tradicional de innovación y creatividad, las empresas organizadoras de eventos y acciones de endomarketing para el mercado corporativo ofrecían una serie de servicios a través de su "cadena de valor" y lo transferían al mercado. Una vez allí, el cliente aceptaba (o rechazaba) lo que le estaban proponiendo.
Sin embargo, con el auge de las carreras de organizadores de eventos, el mercado se saturó con organizadores que ofrecen servicios similares, y muchos clientes del mercado corporativo fueron sumando experiencia en la práctica profesional.
En este marco, muchos de los colaboradores de áreas de RR.HH., marketing y relaciones institucionales se muestran cada día más ansiosos por crear su propia experiencia, participando (y siendo protagonistas) de la creación de eventos y acciones según sus propias necesidades.
Y las empresas del sector debemos hacer frente al desafío de incorporarnos a los procesos de desarrollo que realizan nuestros clientes.
Para responder a los nuevos retos surge la co-creación de experiencias (en inglés, experience co-creation), un nuevo paradigma en el que las principales competencias no están localizadas en la cadena de valor, sino en el punto de interacción entre el cliente y la empresa organizadora de eventos.
Para saber cómo hacerlo, veamos los principios básicos de la co-creación de experiencias:
1) Generación de un contexto de confianza:
Esta es la base fundamental a partir de la cual se va a construir un proyecto.
Se basa en un clima de sinceridad en el cual el cliente compruebe que el organizador tiene un aporte profesional para compartir con él, que es competente en su quehacer, y que sabe hacer su trabajo. El organizador debe demostrar que es confiable por todos sus antecedentes laborales, y está involucrado en querer construir algo nuevo en forma conjunta con el cliente. La experiencia puede comenzar a partir de esta premisa, anclada en la visión de que ambas partes tienen mucho para dar y recibir, en pos de lograr co-crear el proyecto.
2) Construcción de relación:
Este espacio se va forjando con el devenir de los encuentros de trabajo, pero basado en la confianza. Genera lazos muy fuertes, donde queda claro que los clientes necesitan de los profesionales organizadores de eventos, y que los organizadores no tendrían razón de ser en la profesión… sin los clientes.
3) Escucha y diálogo:
La co-creación se basa en el principio de que la mayor fuente de innovación radica en la interacción cliente-organizador. Desde ahí se generan diferentes reuniones, cuyo principal objetivo es interactuar para saber desde dónde viene ese cliente (antecedentes de otros eventos, cultura corporativa, etc.) y dónde quiere estar (su visión del evento).
Esa brecha que existe entre dónde está y adónde quiere llegar se trabaja en cada una de las reuniones de co-creación, a medida que el proyecto avanza.
4) Generación de acciones:
Basadas en su compromiso con el proyecto, ambas partes deben ir concretando diferentes acciones:
• Generación del anteproyecto:
Producto de la indagación dentro de la empresa, el “equipo organizador” debe consultar a los referentes internos diversas cuestiones como:
¿Qué es lo que quiere que pase en el evento?
¿Cuáles son los objetivos del evento?
¿Cuándo le parece mejor que se realice?
¿En qué lugar?
¿Para quién?
¿Cuál es el presupuesto asignado?
Otras preguntas más específicas, que el organizador pueda sugerir.
En base a las respuestas a estas preguntas se genera una primera reunión, donde el cliente debe transferir esa información al organizador, y se analizarán opciones creativas y de todas las variables que hacen al evento.
• Presentación de Proyecto y Presupuesto:
El organizador trabaja en función de todas esas premisas y prepara un proyecto con una propuesta económica, que deberá ser conversada con el equipo de la empresa cliente.
• Reuniones de feedback:
Este es uno de los momento centrales de la co-creacion, la etapa más rica de todo el proceso: cuando “se va y se viene” con opiniones, se toma conocimiento de las preferencias que tiene cada jugador, y es el momento en que ambas partes hacen que el proyecto nazca. Aquí se define la hoja de ruta: hacia dónde vamos, cómo y cuándo llegaremos.
• Reuniones pre-evento:
Con el proyecto aprobado y la visión de lo que deseamos que ocurra, se trabaja en dar forma al evento. Coordinar reuniones con proveedores, realizar ensayos, visitas al predio, etc., son algunas de las actividades de esta etapa, que puede durar meses o días (dependiendo de la antelación con que se planifique y se organice la actividad).
• Evento:
Es el “Día D”, cuando todo el equipo, ya en forma conjunta, trabaja codo a codo con el único objetivo de que todo salga tal como fue planificado y co-creado. Aquí todo fluye y todos disfrutan de la adrenalina de hacer lo que les apasiona. Puede haber imprevistos, sí, pero basado en la relación que construyó el equipo de co-creadores, los afrontará. La visión conjunta será mucho más fuerte que cualquier imprevisto. Esta etapa es acción pura.
• Post evento:
Cuando ya la gente se fue y las luces se apagaron, comienza una nueva etapa muy importante, en la que el equipo co-creador debe poder analizar qué pasó y cómo pasó todo.
Generalmente se realizan como mínimo dos reuniones: la primera en forma inmediatamente posterior al evento, donde todos brindan sus impresiones en caliente. La otra, que se efectúa unos días después, cuando todos tienen mucha más objetividad, precisión e información para compartir lo acontecido.
Como cierre, podemos decir que una vez que el organizador de eventos comprende que hay “otro” para trabajar, no hay vuelta atrás. Hay un antes y un después, en el que el evento es un resultado conjunto. Cada uno tendrá diferentes tareas para hacer, pero todos estamos ahí, para el otro, co-creando, reconociendo al profesional por su “saber hacer” y al cliente por su “hacer”.
Sin embargo, con el auge de las carreras de organizadores de eventos, el mercado se saturó con organizadores que ofrecen servicios similares, y muchos clientes del mercado corporativo fueron sumando experiencia en la práctica profesional.
En este marco, muchos de los colaboradores de áreas de RR.HH., marketing y relaciones institucionales se muestran cada día más ansiosos por crear su propia experiencia, participando (y siendo protagonistas) de la creación de eventos y acciones según sus propias necesidades.
Y las empresas del sector debemos hacer frente al desafío de incorporarnos a los procesos de desarrollo que realizan nuestros clientes.
Para responder a los nuevos retos surge la co-creación de experiencias (en inglés, experience co-creation), un nuevo paradigma en el que las principales competencias no están localizadas en la cadena de valor, sino en el punto de interacción entre el cliente y la empresa organizadora de eventos.
Para saber cómo hacerlo, veamos los principios básicos de la co-creación de experiencias:
1) Generación de un contexto de confianza:
Esta es la base fundamental a partir de la cual se va a construir un proyecto.
Se basa en un clima de sinceridad en el cual el cliente compruebe que el organizador tiene un aporte profesional para compartir con él, que es competente en su quehacer, y que sabe hacer su trabajo. El organizador debe demostrar que es confiable por todos sus antecedentes laborales, y está involucrado en querer construir algo nuevo en forma conjunta con el cliente. La experiencia puede comenzar a partir de esta premisa, anclada en la visión de que ambas partes tienen mucho para dar y recibir, en pos de lograr co-crear el proyecto.
2) Construcción de relación:
Este espacio se va forjando con el devenir de los encuentros de trabajo, pero basado en la confianza. Genera lazos muy fuertes, donde queda claro que los clientes necesitan de los profesionales organizadores de eventos, y que los organizadores no tendrían razón de ser en la profesión… sin los clientes.
3) Escucha y diálogo:
La co-creación se basa en el principio de que la mayor fuente de innovación radica en la interacción cliente-organizador. Desde ahí se generan diferentes reuniones, cuyo principal objetivo es interactuar para saber desde dónde viene ese cliente (antecedentes de otros eventos, cultura corporativa, etc.) y dónde quiere estar (su visión del evento).
Esa brecha que existe entre dónde está y adónde quiere llegar se trabaja en cada una de las reuniones de co-creación, a medida que el proyecto avanza.
4) Generación de acciones:
Basadas en su compromiso con el proyecto, ambas partes deben ir concretando diferentes acciones:
• Generación del anteproyecto:
Producto de la indagación dentro de la empresa, el “equipo organizador” debe consultar a los referentes internos diversas cuestiones como:
¿Qué es lo que quiere que pase en el evento?
¿Cuáles son los objetivos del evento?
¿Cuándo le parece mejor que se realice?
¿En qué lugar?
¿Para quién?
¿Cuál es el presupuesto asignado?
Otras preguntas más específicas, que el organizador pueda sugerir.
En base a las respuestas a estas preguntas se genera una primera reunión, donde el cliente debe transferir esa información al organizador, y se analizarán opciones creativas y de todas las variables que hacen al evento.
• Presentación de Proyecto y Presupuesto:
El organizador trabaja en función de todas esas premisas y prepara un proyecto con una propuesta económica, que deberá ser conversada con el equipo de la empresa cliente.
• Reuniones de feedback:
Este es uno de los momento centrales de la co-creacion, la etapa más rica de todo el proceso: cuando “se va y se viene” con opiniones, se toma conocimiento de las preferencias que tiene cada jugador, y es el momento en que ambas partes hacen que el proyecto nazca. Aquí se define la hoja de ruta: hacia dónde vamos, cómo y cuándo llegaremos.
• Reuniones pre-evento:
Con el proyecto aprobado y la visión de lo que deseamos que ocurra, se trabaja en dar forma al evento. Coordinar reuniones con proveedores, realizar ensayos, visitas al predio, etc., son algunas de las actividades de esta etapa, que puede durar meses o días (dependiendo de la antelación con que se planifique y se organice la actividad).
• Evento:
Es el “Día D”, cuando todo el equipo, ya en forma conjunta, trabaja codo a codo con el único objetivo de que todo salga tal como fue planificado y co-creado. Aquí todo fluye y todos disfrutan de la adrenalina de hacer lo que les apasiona. Puede haber imprevistos, sí, pero basado en la relación que construyó el equipo de co-creadores, los afrontará. La visión conjunta será mucho más fuerte que cualquier imprevisto. Esta etapa es acción pura.
• Post evento:
Cuando ya la gente se fue y las luces se apagaron, comienza una nueva etapa muy importante, en la que el equipo co-creador debe poder analizar qué pasó y cómo pasó todo.
Generalmente se realizan como mínimo dos reuniones: la primera en forma inmediatamente posterior al evento, donde todos brindan sus impresiones en caliente. La otra, que se efectúa unos días después, cuando todos tienen mucha más objetividad, precisión e información para compartir lo acontecido.
Como cierre, podemos decir que una vez que el organizador de eventos comprende que hay “otro” para trabajar, no hay vuelta atrás. Hay un antes y un después, en el que el evento es un resultado conjunto. Cada uno tendrá diferentes tareas para hacer, pero todos estamos ahí, para el otro, co-creando, reconociendo al profesional por su “saber hacer” y al cliente por su “hacer”.
¿Y EL PLAN DE SUCESION PARA CUANDO? (Por Leonardo Glikin)
“Que los buenos negocios de hoy no nos impidan los buenos negocios de mañana”, decía Peter Drucker.
Estructurar un plan de sucesión es el mejor negocio que cualquier empresario puede hacer. Lamentablemente las urgencias del día a día impiden que muchos se concentren en lo importante, que es el destino de la compañía en el mediano y largo plazo.
Porque, debemos saberlo, un plan de sucesión no es para implementar en forma inmediata, de un día para otro, en caso de que el empresario titular fallezca en un accidente o decida abruptamente que no quiere seguir trabajando.
En todo caso, ese plan de aplicación inmediata es un “plan de contingencias”, que incluye no sólo el traspaso del poder (y, eventualmente, la titularidad de la empresa) sino también las estrategias frente a riesgos externos (como una devaluación, una recesión, el aumento de las tasas de interés, etc.) o riesgos internos (tales como una huelga del personal, el incendio de las instalaciones, etc.).
Es imprescindible diferenciar el plan de contingencias del plan de sucesión, dado que el primero apunta a hechos que pueden ser imprevisibles (y el gran desafío es prepararse para la mejor respuesta) en tanto que, por definición, un plan de sucesión está basado en circunstancias previsibles y, justamente, dotan a la compañía de un sentido de estabilidad y permanencia.
Que los integrantes de la empresa sepan que las cosas importantes no están libradas al azar implica brindarles seguridad, darles la oportunidad de planificar su propio futuro en una organización que está preparándose para ser sólida en el largo plazo.
Que el éxito de la empresa no dependa de una sola persona, o de los integrantes de la actual generación, es uno de los requisitos fundamentales para el éxito y la continuidad.
Para poder hacer el plan de sucesión es necesario, antes que nada, identificar un tiempo en el cual es posible pensar en la empresa a largo plazo, sin estar agobiado por las decisiones del día a día. Por lo tanto, hay que destinar una cantidad de horas al mes para que el proceso pueda llevarse adelante de la mejor manera.
El paso siguiente es hacer el esfuerzo de pensar la empresa en cinco, diez años. Imaginarse a uno mismo con la edad y las circunstancias personales que va a tener en cada uno de esos momentos. Imaginar a cada una de las personas del entorno.
Luego, es conveniente hacerse algunas preguntas:
- ¿Qué cosas van a cambiar necesariamente en los próximos diez años?
- ¿Qué cosas pueden llegar a cambiar, o quizás se mantienen igual?
- ¿Qué cosas me interesaría especialmente que cambien?
- ¿Qué cosas quisiera que no cambien?
- ¿Hay alguna persona importante en la empresa, cuyo ciclo es inferior a diez años a contar desde hoy?
- ¿Cómo será reemplazada?
- ¿Hay algún proceso comercial o industrial que, necesariamente, no va a estar vigente dentro de los próximos diez años?
Si escribimos las respuestas, ello nos va a servir como guía para el pensamiento ulterior. En particular, si hemos detectado algo que nos disgusta, para que nuestra memoria no nos traicione, y el inconveniente o la debilidad que hemos observado, pueda ser materia de reflexión.
En algún momento del proceso es conveniente convocar a un asesor externo, dado que la mirada de quien no comparte el día a día de la organización es fundamental, para poder objetivar el proceso, y tomar las mejores decisiones.
Estructurar un plan de sucesión es el mejor negocio que cualquier empresario puede hacer. Lamentablemente las urgencias del día a día impiden que muchos se concentren en lo importante, que es el destino de la compañía en el mediano y largo plazo.
Porque, debemos saberlo, un plan de sucesión no es para implementar en forma inmediata, de un día para otro, en caso de que el empresario titular fallezca en un accidente o decida abruptamente que no quiere seguir trabajando.
En todo caso, ese plan de aplicación inmediata es un “plan de contingencias”, que incluye no sólo el traspaso del poder (y, eventualmente, la titularidad de la empresa) sino también las estrategias frente a riesgos externos (como una devaluación, una recesión, el aumento de las tasas de interés, etc.) o riesgos internos (tales como una huelga del personal, el incendio de las instalaciones, etc.).
Es imprescindible diferenciar el plan de contingencias del plan de sucesión, dado que el primero apunta a hechos que pueden ser imprevisibles (y el gran desafío es prepararse para la mejor respuesta) en tanto que, por definición, un plan de sucesión está basado en circunstancias previsibles y, justamente, dotan a la compañía de un sentido de estabilidad y permanencia.
Que los integrantes de la empresa sepan que las cosas importantes no están libradas al azar implica brindarles seguridad, darles la oportunidad de planificar su propio futuro en una organización que está preparándose para ser sólida en el largo plazo.
Que el éxito de la empresa no dependa de una sola persona, o de los integrantes de la actual generación, es uno de los requisitos fundamentales para el éxito y la continuidad.
Para poder hacer el plan de sucesión es necesario, antes que nada, identificar un tiempo en el cual es posible pensar en la empresa a largo plazo, sin estar agobiado por las decisiones del día a día. Por lo tanto, hay que destinar una cantidad de horas al mes para que el proceso pueda llevarse adelante de la mejor manera.
El paso siguiente es hacer el esfuerzo de pensar la empresa en cinco, diez años. Imaginarse a uno mismo con la edad y las circunstancias personales que va a tener en cada uno de esos momentos. Imaginar a cada una de las personas del entorno.
Luego, es conveniente hacerse algunas preguntas:
- ¿Qué cosas van a cambiar necesariamente en los próximos diez años?
- ¿Qué cosas pueden llegar a cambiar, o quizás se mantienen igual?
- ¿Qué cosas me interesaría especialmente que cambien?
- ¿Qué cosas quisiera que no cambien?
- ¿Hay alguna persona importante en la empresa, cuyo ciclo es inferior a diez años a contar desde hoy?
- ¿Cómo será reemplazada?
- ¿Hay algún proceso comercial o industrial que, necesariamente, no va a estar vigente dentro de los próximos diez años?
Si escribimos las respuestas, ello nos va a servir como guía para el pensamiento ulterior. En particular, si hemos detectado algo que nos disgusta, para que nuestra memoria no nos traicione, y el inconveniente o la debilidad que hemos observado, pueda ser materia de reflexión.
En algún momento del proceso es conveniente convocar a un asesor externo, dado que la mirada de quien no comparte el día a día de la organización es fundamental, para poder objetivar el proceso, y tomar las mejores decisiones.
LA NEGOCIACION ENTRE SOCIOS, CLAVE PARA EL EXITO DE LOS NEGOCIOS (Por Miriam Juliani)
Quiénes mejor que ustedes saben acerca de la sensación de éxito y prosperidad que produce el hecho de haber constituido una sociedad. Es que formar una sociedad tiene que ver con proyectos, con alternativas de futuro, con crecer y sumar.
Más allá de lo que implica la creación de una persona jurídica (la que toma vida propia luego de su constitución) es conveniente, como medida preliminar, tener bien en claro qué tipo de sociedad se formará: ella debe quedar perfectamente relacionada con la actividad para la cual se creó, en un todo de acuerdo con su objetivo social.
Es que resulta de suma importancia contar con una sociedad debidamente constituida de acuerdo a la actividad que desarrolle la empresa.
Dicho esto, podemos adentrarnos al tema que hace al objeto de este material como es el análisis de la relación entre los socios en el caso de aparecer un conflicto que ponga en juego las habilidades negociadoras entre ellos.
Legalmente, los socios responden por la sociedad, son las personas visibles que –en definitiva– la representarán con la consiguiente carga (llámesele obligaciones) y retribuciones (derechos).
Hasta aquí todo claro, pero ¿qué pasa con los socios entre sí? ¿Cómo generar relaciones potables entre ellos que, en definitiva, redunden en beneficio de la sociedad? Concretamente: ¿cómo negociarán entre ellos las posibles dificultades que puedan surgir?
Deberá tenerse presente que la actividad negociadora de la sociedad frente a terceros resulta –en algunas circunstancias– mucho más fácil que la negociación “puertas adentro”, pues en la primera se pone en juego lo “objetivo”, mientras que en la segunda se ponen en juego cuestiones del orden “subjetivo”, como son las relaciones de los socios entre sí, donde se compatibiliza la afinidad entre ellos, las coincidencias, las diferencias, etc.
La negociación entre socios merece especial atención, pues se pondrán en la mesa cuestiones o intereses comunes que deberán ser negociados como consecuencia de las distintas ópticas con las que cada uno de ellos ve el tema..., el mismo tema.
Por estas cuestiones es que es tan importante saber con quién desea asociarse. Resulta de suma importancia saber no sólo cómo es el socio (desde lo personal), sino también saber qué rol va a ocupar al tiempo de asociarse.
La identificación de los roles dentro del ente societario es de suma importancia no sólo para la representación externa de la sociedad, sino también para saber y determinar cómo serán enfocados los temas que se sometan a la negociación interna.
Esto, a no dudarlo, permitirá a todos los integrantes tener total conocimiento de las funciones que a cada uno le competen.
Pues bien, llegó entonces el momento de negociar. Los socios se encuentran ante el conflicto, ante una circunstancia que deberán resolver para no poner intereses en juego, es ahí donde comenzarán a negociar.
Es importante saber que cuando se negocia “en casa”, en la mayoría de los casos (salvo que se esté al borde del colapso social que pueda dar lugar a una disolución) resulta mucho más distendido (lugares conocidos, oficina, sala de firmas, etc.), y los socios están más predispuestos a resolver las diferencias. No obstante ello, resulta necesario no perder de vista los objetivos que están absolutamente relacionados con el interés empresarial más allá de la “informalidad” que quiera dársele a la reunión.
El resolver en función de esos intereses redundará en beneficio del negocio. Por lo tanto, evaluar el factor “intereses, pérdidas y ganancias” o –lo que es igual en este caso– efectuar un verdadero análisis de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) resultará de suma importancia para dar solución a la cuestión.
Es cierto que los socios no deben perder de vista el rol que tienen asignado dentro del ente jurídico, pero también es cierto que deben tener la “ductilidad” para poder interiorizarse y permitirse –por decirlo de algún modo– ponerse en el lugar del otro para propiciar la escucha activa entre todos.
No olvidemos que la escucha activa permitirá descubrir ciertamente cuál es el problema, el conflicto o la dificultad y, como efecto inmediato, ubicar elementos y alternativas para darle un cierre satisfactorio y beneficioso para todos.
De acuerdo con sus posibilidades, los socios no deben perder de vista los intereses comunes, que son los que finalmente constituyen la razón de ser de la sociedad.
Finalmente, la información que todos los socios deben tener en relación al funcionamiento de la sociedad, como así también el saber acerca del “estadio” en que ella se encuentra (como ejemplo puede darse el caso de las Pymes que han comenzado a resurgir luego de años de estancamiento), constituirá un elemento clave para la resolución del conflicto, pues es precisamente el deseo de éxito lo que generará la esperada tranquilidad social.
Más allá de lo que implica la creación de una persona jurídica (la que toma vida propia luego de su constitución) es conveniente, como medida preliminar, tener bien en claro qué tipo de sociedad se formará: ella debe quedar perfectamente relacionada con la actividad para la cual se creó, en un todo de acuerdo con su objetivo social.
Es que resulta de suma importancia contar con una sociedad debidamente constituida de acuerdo a la actividad que desarrolle la empresa.
Dicho esto, podemos adentrarnos al tema que hace al objeto de este material como es el análisis de la relación entre los socios en el caso de aparecer un conflicto que ponga en juego las habilidades negociadoras entre ellos.
Legalmente, los socios responden por la sociedad, son las personas visibles que –en definitiva– la representarán con la consiguiente carga (llámesele obligaciones) y retribuciones (derechos).
Hasta aquí todo claro, pero ¿qué pasa con los socios entre sí? ¿Cómo generar relaciones potables entre ellos que, en definitiva, redunden en beneficio de la sociedad? Concretamente: ¿cómo negociarán entre ellos las posibles dificultades que puedan surgir?
Deberá tenerse presente que la actividad negociadora de la sociedad frente a terceros resulta –en algunas circunstancias– mucho más fácil que la negociación “puertas adentro”, pues en la primera se pone en juego lo “objetivo”, mientras que en la segunda se ponen en juego cuestiones del orden “subjetivo”, como son las relaciones de los socios entre sí, donde se compatibiliza la afinidad entre ellos, las coincidencias, las diferencias, etc.
La negociación entre socios merece especial atención, pues se pondrán en la mesa cuestiones o intereses comunes que deberán ser negociados como consecuencia de las distintas ópticas con las que cada uno de ellos ve el tema..., el mismo tema.
Por estas cuestiones es que es tan importante saber con quién desea asociarse. Resulta de suma importancia saber no sólo cómo es el socio (desde lo personal), sino también saber qué rol va a ocupar al tiempo de asociarse.
La identificación de los roles dentro del ente societario es de suma importancia no sólo para la representación externa de la sociedad, sino también para saber y determinar cómo serán enfocados los temas que se sometan a la negociación interna.
Esto, a no dudarlo, permitirá a todos los integrantes tener total conocimiento de las funciones que a cada uno le competen.
Pues bien, llegó entonces el momento de negociar. Los socios se encuentran ante el conflicto, ante una circunstancia que deberán resolver para no poner intereses en juego, es ahí donde comenzarán a negociar.
Es importante saber que cuando se negocia “en casa”, en la mayoría de los casos (salvo que se esté al borde del colapso social que pueda dar lugar a una disolución) resulta mucho más distendido (lugares conocidos, oficina, sala de firmas, etc.), y los socios están más predispuestos a resolver las diferencias. No obstante ello, resulta necesario no perder de vista los objetivos que están absolutamente relacionados con el interés empresarial más allá de la “informalidad” que quiera dársele a la reunión.
El resolver en función de esos intereses redundará en beneficio del negocio. Por lo tanto, evaluar el factor “intereses, pérdidas y ganancias” o –lo que es igual en este caso– efectuar un verdadero análisis de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) resultará de suma importancia para dar solución a la cuestión.
Es cierto que los socios no deben perder de vista el rol que tienen asignado dentro del ente jurídico, pero también es cierto que deben tener la “ductilidad” para poder interiorizarse y permitirse –por decirlo de algún modo– ponerse en el lugar del otro para propiciar la escucha activa entre todos.
No olvidemos que la escucha activa permitirá descubrir ciertamente cuál es el problema, el conflicto o la dificultad y, como efecto inmediato, ubicar elementos y alternativas para darle un cierre satisfactorio y beneficioso para todos.
De acuerdo con sus posibilidades, los socios no deben perder de vista los intereses comunes, que son los que finalmente constituyen la razón de ser de la sociedad.
Finalmente, la información que todos los socios deben tener en relación al funcionamiento de la sociedad, como así también el saber acerca del “estadio” en que ella se encuentra (como ejemplo puede darse el caso de las Pymes que han comenzado a resurgir luego de años de estancamiento), constituirá un elemento clave para la resolución del conflicto, pues es precisamente el deseo de éxito lo que generará la esperada tranquilidad social.
¿POR QUE ME CUESTA IR A LA OFICINA OTRA VEZ? (Por Martin Alcandre)
¿Cuántos de ustedes se han ilusionado con tener el trabajo soñado? ¿Quién no ha estado desempleado contando los días para reinsertarse, luchando para no caer en la desesperanza? Es inevitable comparar lo que siente una persona que se enamora a primera vista y pasa por esa etapa, donde todo es bello y se perdona cualquier “malentendido”, con otra en la que la persona ingresa a la empresa seducida por un buen sueldo o el prestigio de la marca. Como toda relación, esa ilusión se podrá quebrar fácilmente si no conocemos a la otra parte, más allá de la primera impresión.
He tenido oportunidad de dictar muchas sesiones sobre la motivación en la empresa. Recuerdo la primera vez que escuché hablar de la teoría de la motivación, fue una tremenda ayuda entender dónde encajaban mis necesidades y comprender que la verdadera motivación se encuentra dentro de uno mismo y no en las cosas externas. No por algo existe tanta gente que sigue buscando la felicidad en las cosas materiales, como el gato que quiere morderse la cola y solo termina por desgastarse inútilmente.
Hace poco conversaba con un amigo que me decía: “Cuando suena el despertador y sé que tengo que ir a trabajar a la oficina me produce una rara sensación de buscar alguna excusa para no ir”, así de simple. Otra personas me comentaba cómo se le endurecía el cuello cuando estaba próximo a llegar a la empresa donde trabajaba. He sido testigo de casos de personas que han sido seducidas por una plaza, con muy buena paga y luego de 30 días no saben cómo hacer para salir corriendo de la empresa; porque se sienten engañados, por haber recibido una “bomba a punto de detonar” en lugar de un puesto de trabajo. Es lamentable cómo existen directivos que aún no cesan de cambiar “fusibles en la empresa” como cuando se cambia un celular pasado de moda. Pareciera que hubieran obviado un “pequeño” detalle... ¡trabajan con personas que exigen respeto y consideración!
Juan Luis Urcola, en su libro La motivación empieza por uno mismo, plantea cuatro factores esenciales que son los causantes de la desmotivación:
1. La propia persona, se refiere a aquellos que han nacido con una gran predisposición a la desmotivación, esos que andan con la nube gris a todas partes y que solo basta verlos para darse cuenta. En este caso hay muy poco que hacer.
2. El trabajo que realiza, cuando la naturaleza del trabajo contribuye a la motivación o a la desmotivación. No es lo mismo hacer algo que te apasiona que por obligación, y peor si no tienes mucho que elegir. Aquí se combinan la falta de atractivo, la rutina, la presión excesiva, la falta de objetivos, entre otros aspectos.
En estos casos, puedes tener la mejor predisposición para lograr los objetivos, sin embargo el desgaste ocasionado por alguno de estos factores termina, en ocasiones, sometiéndote, encendiendo velas para que los días y las horas pasen rápidamente.
3. El jefe, al quien se atribuye la mayor causa de la desmotivación del personal. Por ello se dice que las personas renuncian a su jefe y no a la empresa, debido a las experiencias poco gratas habidas con él. Contar con un jefe autoritario que siempre busca culpables y no reconoce los méritos, aquel que es capaz de “pisar lo que encuentre a su paso para acceder a la medalla” provoca sentimientos de fracaso y desconfianza y se puede convertir en el dolor de cabeza mientras permanezcan en la organización.
4. La empresa, cuando se convive en ambientes hostiles, donde la gente camina con la espalda pegada a la pared para evitar los “dardos envenenados”, donde imperan las políticas más represivas, sin derecho a reclamo.
Estos factores, que podrían resultar familiares para algunos lectores, se han convertido, lamentablemente, en una constante en el quehacer empresarial. Los cambios en el mundo nos han llevado a identificar un nuevo perfil de trabajador. Las necesidades y las expectativas que tenían las personas hace veinte años se parecen muy poco a las que de hoy.
Algunos de los cambios que se han producido y han impactado en el perfil actual del trabajador son:
Se ha pasado del trabajo físico al intelectual.
De un trabajo donde solo el jefe pensaba a un escenario donde ambos deben pensar y actuar.
El jefe ha pasado de un rol de capataz a otro de facilitador, gestor del cambio.
De una organización de estructura piramidal a otra más horizontal y flexible.
De un trabajo individual donde el trabajador solo se limitaba a hacer lo que el jefe ordenaba a otro donde se integra como parte de un equipo, que no depende de un líder sino de la interdependencia.
La próxima vez que suene el despertador, acuérdese que la motivación empieza en uno mismo.
He tenido oportunidad de dictar muchas sesiones sobre la motivación en la empresa. Recuerdo la primera vez que escuché hablar de la teoría de la motivación, fue una tremenda ayuda entender dónde encajaban mis necesidades y comprender que la verdadera motivación se encuentra dentro de uno mismo y no en las cosas externas. No por algo existe tanta gente que sigue buscando la felicidad en las cosas materiales, como el gato que quiere morderse la cola y solo termina por desgastarse inútilmente.
Hace poco conversaba con un amigo que me decía: “Cuando suena el despertador y sé que tengo que ir a trabajar a la oficina me produce una rara sensación de buscar alguna excusa para no ir”, así de simple. Otra personas me comentaba cómo se le endurecía el cuello cuando estaba próximo a llegar a la empresa donde trabajaba. He sido testigo de casos de personas que han sido seducidas por una plaza, con muy buena paga y luego de 30 días no saben cómo hacer para salir corriendo de la empresa; porque se sienten engañados, por haber recibido una “bomba a punto de detonar” en lugar de un puesto de trabajo. Es lamentable cómo existen directivos que aún no cesan de cambiar “fusibles en la empresa” como cuando se cambia un celular pasado de moda. Pareciera que hubieran obviado un “pequeño” detalle... ¡trabajan con personas que exigen respeto y consideración!
Juan Luis Urcola, en su libro La motivación empieza por uno mismo, plantea cuatro factores esenciales que son los causantes de la desmotivación:
1. La propia persona, se refiere a aquellos que han nacido con una gran predisposición a la desmotivación, esos que andan con la nube gris a todas partes y que solo basta verlos para darse cuenta. En este caso hay muy poco que hacer.
2. El trabajo que realiza, cuando la naturaleza del trabajo contribuye a la motivación o a la desmotivación. No es lo mismo hacer algo que te apasiona que por obligación, y peor si no tienes mucho que elegir. Aquí se combinan la falta de atractivo, la rutina, la presión excesiva, la falta de objetivos, entre otros aspectos.
En estos casos, puedes tener la mejor predisposición para lograr los objetivos, sin embargo el desgaste ocasionado por alguno de estos factores termina, en ocasiones, sometiéndote, encendiendo velas para que los días y las horas pasen rápidamente.
3. El jefe, al quien se atribuye la mayor causa de la desmotivación del personal. Por ello se dice que las personas renuncian a su jefe y no a la empresa, debido a las experiencias poco gratas habidas con él. Contar con un jefe autoritario que siempre busca culpables y no reconoce los méritos, aquel que es capaz de “pisar lo que encuentre a su paso para acceder a la medalla” provoca sentimientos de fracaso y desconfianza y se puede convertir en el dolor de cabeza mientras permanezcan en la organización.
4. La empresa, cuando se convive en ambientes hostiles, donde la gente camina con la espalda pegada a la pared para evitar los “dardos envenenados”, donde imperan las políticas más represivas, sin derecho a reclamo.
Estos factores, que podrían resultar familiares para algunos lectores, se han convertido, lamentablemente, en una constante en el quehacer empresarial. Los cambios en el mundo nos han llevado a identificar un nuevo perfil de trabajador. Las necesidades y las expectativas que tenían las personas hace veinte años se parecen muy poco a las que de hoy.
Algunos de los cambios que se han producido y han impactado en el perfil actual del trabajador son:
Se ha pasado del trabajo físico al intelectual.
De un trabajo donde solo el jefe pensaba a un escenario donde ambos deben pensar y actuar.
El jefe ha pasado de un rol de capataz a otro de facilitador, gestor del cambio.
De una organización de estructura piramidal a otra más horizontal y flexible.
De un trabajo individual donde el trabajador solo se limitaba a hacer lo que el jefe ordenaba a otro donde se integra como parte de un equipo, que no depende de un líder sino de la interdependencia.
La próxima vez que suene el despertador, acuérdese que la motivación empieza en uno mismo.
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